Fonksiyonel sorumlulukların pozisyonlar arasında dağılımı. İK departmanı içindeki fonksiyonlar nasıl dağıtılır?

Fonksiyonel sorumlulukların pozisyonlar arasında dağılımı

Hızla büyüyen bir şirket için en zor kısım fonksiyonel sorumlulukların pozisyonlar arasında dağıtılması olabilir. Özellikle de şirket, aynı zamanda eski arkadaşlar veya akrabalar olan çalışanlar arasında "sıcak dostane ilişkiler" ile başladıysa. Küçük bir mağazalar zinciri için sorumluluk dağılımına bir örnek verelim.

Genel Müdür:

Şirketin faaliyetlerinin ve gelişiminin hissedarlarla birlikte stratejik planlanması;

Hedefe ulaşmak için perakende ağının organizasyonu temel göstergeler yeterlik;

Ağ geliştirme sorunları;

Finansman sorunları;

Şirketin operasyonel yönetimi

Milletvekili genel müdür perakende olarak:

Perakende mağazalarının operasyonel yönetimi;

Belirlenen planlanan performans göstergelerine (ciro, ortalama fatura, mağaza durumu vb.) ulaşmak için mağazaların çalışmalarını organize etmek;

Zincir mağazalara yönelik işletim standartlarının geliştirilmesi;

Yeni mağaza açılışlarının yönetimi;

Mağazalar için teknik destek (ticari ekipmanlar, bina onarımları vb.);

İç lojistik sorunları;

Mağaza verimliliğinin analizi.

Ticaret (ticari) daire başkanı:

Çeşitliliğin geliştirilmesi ve fiyatlandırma politikası;

Bir çeşitler matrisinin geliştirilmesi;

Mağazacılık standartlarının geliştirilmesi;

Ürün gruplarına göre satış planının hazırlanması ve uygulanmasının izlenmesi;

Satış departmanı çalışanlarının işlerini yönetmek;

Şehirdeki satış trendlerinin analizi;

Tedarik planlaması;

Tedarikçilerle operasyonel çalışma;

Satınalma faaliyetlerini yürütecek departmanın çalışmalarını organize etmek;

Şirketin belirlenmiş temel performans göstergelerine (ürün grubuna göre ciro, ürün grubuna göre kâr, ciro, ürün çeşitliliği ve fiyatlandırma politikasına uygunluk, satın alma koşulları vb.) ulaşmasını sağlamak

Kontrol ve denetim departmanı:

Satıcıların ve diğer şirket çalışanlarının çalışmalarının izlenmesi;

Zincir mağazalardaki malların çeşitlerinin ve perakende fiyatlarının kontrolü;

Yazar kasa kullanımının izlenmesi;

Tahsilatların gerçekleştirilmesi;

Ürün kullanılabilirliğini ve mağazacılık standartlarına uygunluğunu izlemek;

Envanterlerin yürütülmesi;

Kullanılabilirlik kontrolü gerekli belgeler satış noktası, satıcılar ve ürün sertifikaları;

Mal satışlarının zamanlamasının kontrolü.

Personel departmanı:

Personel prosedürlerinin uygulanması: seçme, eğitim, motivasyon, değerlendirme;

Sayı ve yönetimin planlanması ve koordinasyonu kaliteli kompozisyon personel;

Personel kayıtlarının yönetimi;

Eğitim ve çalışma standartlarına uygunluğun izlenmesi;

Personelin çalışmalarının izlenmesi (günlük, periyodik, sertifikasyon);

Ekipte olumlu bir ahlaki iklim yaratmak için etkinlik ve eylemleri planlamak ve yürütmek.

Finans departmanı:

Finansal akış yönetimi;

Şirketin gelir ve giderlerine ilişkin bütçenin hazırlanması;

Muhasebe, vergi ve yönetim kayıtlarının tutulması;

Vergi politikasının geliştirilmesi ve uygulanması;

Ürün gruplarının, her mağazanın ve şirketin bir bütün olarak karlılığının hesaplanması;

Nakit yönetimi;

Perakende fiyatlarının hesaplanması;

Eşiklerin belirlenmesi: minimum kâr marjı, minimum gelir, maksimum geri ödeme süresi;

Maliyet paylaşımı: mağaza, depo, ofis vb. için;

Tedarikçilerle muhasebe ve anlaşmalar;

Çalışanlarla karşılıklı mutabakatların muhasebeleştirilmesi ve yürütülmesi;

Nakit akışı muhasebesi;

Mal hareketinin muhasebesinin izlenmesi, mağaza bazında satış raporlarının derlenmesi;

Mali otoritelerle çalışın;

Envanterlerin yürütülmesine katılım.

Ürün dağıtım sürecinin optimizasyonu;

Siparişlerin fizibilitesinin değerlendirilmesi, satış istatistiklerinin tutulması;

Tedarikçilerden malların alınması ve alınması;

Mağazaya teslim edilmek üzere malların depolanması ve işlenmesi;

Satış departmanı yöneticilerinin talimatı doğrultusunda malların mağazalara dağıtımı;

Objektif bir sebeple ve satış departmanıyla mutabakata varılarak mağazalardan malların iade edilmesi;

Malların tedarikçilere iadesi (aynı temelde);

Malların silinmesi.

Mağaza (satıcılar):

Malların satış katında sergilenmesi;

Müşterilere mal satışı;

Mağazadaki malların depolanması ve muhasebeleştirilmesi;

Satış için mal siparişi vermek (gerekirse);

Fiyat etiketlerinin yazdırılması ve durumunun izlenmesi;

Mal satışlarının zamanlamasının kontrolü;

Malların silinmesi.

ACh (idari ve ekonomik kısım):

Elektrik, ısı ve telefon ağlarının yanı sıra su iletişiminin teknik durumunun izlenmesi;

Bilgisayar ve ticari ekipmanların çalışmasının izlenmesi;

Mevcut onarımlar ticaret pavyonları ve ekipman;

Tesislerin ve bölgelerin rutin temizliği ve iyileştirilmesi;

Yeni perakende satış noktaları açmaya hazırlanıyoruz.

Güvenlik hizmeti:

Şirket çalışanlarının ve mağaza zincirlerinin güvenli çalışmasının sağlanması;

Ticari sırlara uygunluğun sağlanması;

İç çalışma düzenlemelerine uygun olarak iş disiplininin kontrolü;

Taşımacılık hizmetlerine yönelik taleplerin yüksek kalitede ve zamanında yerine getirilmesi.

Tipik organizasyon yapısı zincir mağazalar

Bir perakende zincirinin organizasyon yapısını hazırlamak genellikle mağaza yöneticisinin sorumluluğunda değildir. Ancak seminerlerimizde sıklıkla sorulan soru budur. Burada tipik bir organizasyon yapısı sunuyoruz (Tablo 4.4.) Bu örneğin ve daha önce verilen fonksiyonel sorumlulukların dağılımı örneğinin mağazalarınız için bir analog oluşturmanıza yardımcı olacağını umuyoruz.

Tablo 4.4. Bir mağaza zincirinin tipik organizasyon yapısı.

GENEL MÜDÜR

Bir mağaza zincirinin geliştirilmesinde stratejik konular

Finansman sorunları

Departman çalışma planlarının onaylanması

Departmanlardan raporların alınması

Kontrol fonksiyonları

Kriz durumlarında operasyonel yönetim

Sonuç olarak, iş tanımında belirli bir pozisyon için fonksiyonel sorumlulukları formüle etmeye yönelik bazı kurallar sunuyoruz.

Fonksiyonel sorumluluklar pozisyonun hedeflerine uygun olarak formüle edilmelidir.

İşlevsel sorumluluklar, hem rutin, günlük sorumlulukları hem de stratejik, yaratıcı olanları (resmileştirmeye daha az uygun olanları) tanımlamalıdır.

Acil sorumluluklara ek olarak, çalışanların kurumsal norm ve kurallara uyum, ticari sırların korunması ve diğer iş özelliklerine ilişkin genel kurumsal sorumluluklarının formüle edilmesi gerekmektedir.

Mümkünse, fonksiyonel sorumluluklar sadece “ne yapılacağını” değil aynı zamanda “nasıl yapılacağını” da tanımlamalıdır (eğer çalışma standartlarında belirtilmemişse).

Bu pozisyon için ana raporlama türlerinin belirtilmesi ve eklenmesi gerekmektedir.

İşlevsel sorumlulukların formülasyonu her seviyedeki çalışan için anlaşılır olmalı, ancak aynı zamanda mesleki jargon ve günlük ifadeler içermemelidir.

Sıkı bir şekilde düzenlenmiş faaliyetlerin sorumluluklarını formüle ederken ve daha düşük personel kategorilerinin sorumluluklarını formüle ederken, iş gününün ayrıntılı bir açıklaması ilkesini kullanmak daha iyidir.

Ancak, iş tanımındaki her şeyi tanımlamanın imkansız olduğunu unutmayın: Bir çalışanın şirketteki hayatı daha karmaşık ve çeşitlidir.

Bir iş profiliyle çalışma

İş profili, bu pozisyonda bulunan çalışanın nitelik gereksinimlerini içerir. Genellikle bilgi, beceri ve becerilerin bir listesini içerir. kişisel nitelikler Bir çalışanın fonksiyonel görevlerini başarıyla yerine getirebilmesi için gerekli olan kısaca iş profili iş tanımına dahil edilebilir.

Bir satış danışmanı için iş profili şöyle görünebilir.

Çalışan biliyor:

Çalıştığı şirket ve mağazalar zinciri;

Marka özellikleri;

Mağazada satılan ürünler;

İş mevzuatı;

Satış ve müşteri hizmetlerine ilişkin kurallar.

Çalışan nasıl olduğunu biliyor:

İletişim kurun (tutarlı konuşun, düşüncelerinizi mantıksal olarak ifade edin, bakış açınızı tartışın, dinleyin vb.);

Satış (satış aşamalarına uygun olarak kazanmak, iletişim kurmak, ihtiyaçları belirlemek vb.);

Bir satış ekibinde çalışın (eşleştirilmiş müşteri hizmetleri sırasında etkileşim kurun, yardım sağlayın, bir çatışma durumunu çözün vb.)

Çalışan amaçlı, sonuç odaklı, sorumlu, duygusal açıdan istikrarlı vb.

Ek olarak konum profili aşağıdaki bölümleri içerebilir: çalışan istiyor(motivasyonun özellikleri) ve çalışan mümkün olacak, eğer öğretilirse (büyüme potansiyeli).

Pozisyon profili, personel departmanı başkanı tarafından raporlanmak üzere derlenmez, mağaza müdürünün belirli bir çalışanın pozisyonuna uygunluğunu değerlendirebileceği bir çalışma belgesidir. Bu nedenle, pozisyon profilindeki en önemli şey. uyumluluk değerlendirme sayfalarıdır. Değerlendirme sayfası üç seviyeye ilişkin kriterlerin açık bir tanımını içerir: zayıf, iyi ve mükemmel uyum.

Değerlendirme formlarının örnekleri Tablo 4 5–4 7'de verilmiştir.

Tablo 4.5. Puan tablosu örneği. İletişim kurma yeteneği.

Tablo 4.6. Puan tablosu örneği. Satıcılık.

Tablo 4.7. Puan tablosu örneği. Takımdaki durumu.

Puan tablosu şunları yapmanızı sağlar:

Çalışanın gerçek portresi ile ideal arasındaki tutarsızlığı belirleyin;

Çalışanla, işinin kalitesi hakkındaki kendi görüşünüze değil, düzenlenmiş kriterlere dayanarak bir konuşma yapın;

Daha ileri eğitimi ve gelişimi için bir plan geliştirin.

İş profiline bağlı olarak, bir çalışan için bir işe başvururken mülakat soruları hazırlanabilir. Tipik "bana kendinizden bahsedin" yerine, iyi yazılmış sorular adayın seçim aşamasında değerlendirilmesine ve belirlenmesine yardımcı olacaktır. sırasında ihtiyaç duyduğu eğitimi deneme süresi(Tablo 4 8)

Tablo 4.8.“Satış danışmanı” pozisyonuna adayın cevaplarını kaydetmek için örnek form

Ortak çalışma standartları – bunlar kimin içindir?

Birleşik standartlar, personelin çalışmalarını düzenleyen ve belirli bir kalite düzeyini sağlamak için tasarlanmış kurumsal bir belgedir. Çeşitli üretim durumlarındaki personel için açıkça formüle edilmiş gereklilikleri içerir ve kişinin "yöneticinin seçiyor olduğu" gerçeğini kabul etmesine izin vermez. benim üzerimde.”

Tek tip standartlar, tüm çalışanlar için aynı davranış kurallarını ve müşterilerle çalışmaya yönelik özel konuşma modüllerini içerdiklerinden, tüm müşterilere aynı yüksek düzeyde hizmet sağlar. Özünde, tek tip standartlar personelin işini ve satış personeli yönetimi direktörünün işini kolaylaştırır.

Çoğu zaman, tek tip standartlar aşağıdaki bölümleri içerir.

Minimum Gereklişirket ve ürünler hakkında bilgi. Bu şunları içerir: kısa açıklamaşirket (mağaza), hedefler ve çalışma ilkeleri, kilit yöneticilerin tam adları Şirket hakkındaki bilgilerin "geleneklerimiz" ilkesine dayalı etkileşim kurallarıyla desteklenmesi iyi olur. Örneğin, işteki meslektaşlarımızla ve analiz yaparken isimle iletişim kurmamız bir gelenektir. çatışma durumu Her bir tarafın görüşünü dinleyin. Ürün bilgileri, ürün kategorilerinin (koleksiyonlar veya markalar) bir listesini ve kısa açıklamasını içerebilir.

Çalışma düzenlemeleri.Çalışanın işyerindeki sorumluluklarını ve davranış kurallarını listeleyin. Örneğin, işe gitme prosedürü, ticaret alanında çalışırken izin verilen ve izin verilmeyen eylemler, yanıt verme kuralları telefon görüşmeleri, parasal işlemlerin yürütülmesi ve düzenleyici makamlarla iletişim kuralları Bu bölümün belirli bir durumda kullanılması gereken belirli ifadeleri içermesi önemlidir. Örneğin, bir müşteri gidip onun adına döviz bozdurmak isterse şöyle demeniz gerekir: "Kusura bakmayın, iş kuralları bunu yapmamı yasaklıyor."

Standart dış görünüş. Ayrıntılı açıklama giyim de dahil olmak üzere çalışanın görünümü (yaz ve kış seçenekleri), ayakkabılar, görünüm (yüz, eller, saç, makyaj-manikür, takı ve parfümler) ve hijyen konularıdır. Görünüm standardının bir örneği aşağıda verilmiştir.

Ticaret sürecini organize etme kuralları. Mağazanın açılış ve kapanışa hazırlanması. Malların dağıtımına ilişkin kurallar (depo - satış katı - kasa), örneğin bir depo için - bunlar, malların satış katında sınıflandırılmasının yanı sıra malların alınması ve depolanmasına ilişkin kurallardır. Ticarete ilişkin kurallar. Malların değişimi ve iadesine ilişkin kurallar.

Satış ve müşteri hizmetlerine ilişkin kurallar. Gerekli eylemler (örneğin, mağazaya geldiği andan itibaren bir dakika içinde alıcıya yaklaşarak onunla bir konuşma başlatmak) ve onunla iletişim kurmaya yönelik belirli ifadeler (örneğin: "Teşekkür ederim) dahil olmak üzere müşterilerle çalışmaya yönelik teknoloji satın alma işleminiz için sizi tekrar görmekten mutluluk duyacağız")

Çalışanın standartların metninin çoğunu ezbere öğrenmesi gerekecektir. Sonuç olarak müşterilerle çalışırken belirli bir durumda ne yapması gerektiğini düşünmesine gerek kalmayacak. Doğru eylemler çalışma standartlarına göre yönlendirilecektir.

Örnek 1. Çalışma disiplini kurallarından alıntılar: işe gitmek (hediyelik eşya ve hediyelik eşya dükkanı)

1. İşe gidiş, yönetici tarafından hazırlanan, her çalışanın çalışma günlerini ve saatlerini gösteren vardiya programı ile düzenlenir. Programınızla ilgili soru ve önerilerinizi yöneticiye iletebilirsiniz.

Yöneticiyle anlaşmadan vardiya sırasını programa göre değiştiremez ve diğer çalışanlarla vardiya değiştiremezsiniz.

2. Satıcının çalışma günü saat ____'de başlar ve saat ____'de biter

İşe geç kalmamalı veya işten erken ayrılmamalısınız. Gecikme olması durumunda mesai saatinden itibaren ilk 15 dakika içinde arayıp yöneticiyi bilgilendirmeniz gerekmektedir.

Hastalık veya başka bir geçerli nedenden dolayı işe gelemiyorsanız, bunu bir sonraki iş gününün arifesinde mutlaka yöneticinize bildirin. Acil durumlarda, ___________ numaralı telefondan telesekretere işe devamsızlıkla ilgili adınızı ve iyi nedenlerinizi belirten ayrıntılı bir mesaj bırakabilirsiniz.

Hastalık nedeniyle işe gidemiyorsanız personel servisine hastalık izni belgesi vermeniz gerekmektedir.

Geçerli bir sebep olmaksızın dört saatten fazla işe devamsızlık, devamsızlık sayılır.

3. Mağazayı programa göre açan satıcı saat _______'de işe gelir. Bir mağazayı açılışa hazırlama prosedürü aşağıdaki gibidir:

1) tüm yüzeylerdeki (raflar, süpürgelikler, tablolar, lambalar vb.) tozu silin;

2) harcamak ıslak temizlik satış alanı ve malzeme odası;

3) yanmış lambaları değiştirin;

4) satış katındaki malların mevcudiyetini, barkodları, fiyat etiketlerini, her bir üründeki alarmları kontrol edin;

6) mankenler de dahil olmak üzere malların satış katındaki sunumunu iyileştirmek;

7) güvenlik sistemi kapısının çalışmasını kontrol edin;

8) CD çaları açın ve ses seviyesini kontrol edin.

Bundan sonra en çok ne gelecek zor kısımçalışma - standartların açıklığa kavuşturulması ve uygulanması Personelin mesleki eğitim düzeyine ve olup bitenlere karşı tutumlarına bağlı olarak, tek tip standartlar iki şekilde getirilebilir.

Satıcılar kişisel olarak doğru olduğunu düşündükleri şekilde çalışmaya alışkınsa ve yeniliklere karşı çok temkinli davranıyorsa standartları uygulamak daha iyidir. uzmanlık eğitimi yoluyla eğitim şeklinde Uzman, işi, bu standartları satıcıların kendileri belirleyecek şekilde yapılandıracaktır. Örneğin, eğitmen şu soruyu sorar: “Bir kişiyle konuştuğunuzu hayal edin ve. kolları göğsünde çaprazlanmış. Onun hakkında ne düşünüyorsun? Sizinle konuşmak konusunda isteksiz olduğunu ve genellikle temkinli davrandığını ve eğer kollarınızı göğsünüzde kavuşturursanız, alıcı ne düşünecek? Doğru, aynı zamanda ona pek iyi davranmadığınızı da düşünebilir. Bu neden önemli? açık poz? Peki alıcıyla çalışma kurallarına ne yazmalıyız?”

Örnek 2. Çalışma disiplini kurallarından alıntılar: satış katında çalışma (giyim ve ayakkabı mağazası)

1. Çalışma günü içerisinde işlem salonunda bulunmanız ve aşağıda belirtilen görevlerden birini yerine getirmeniz gerekmektedir. iş tanımı. Tüm sorumluluklarınızın üzerinizde olduğunu düşünüyorsanız şu anda tamamlandıktan sonra yöneticiye başka ne yapılabileceğini sorun.

Lütfen işlem alanında aşağıdakilerin yasak olduğunu unutmayın:

Kollarınızı göğsünüzün üzerinde çapraz olarak ayakta durun, ellerinizi ceplerinizde tutun;

Giysilerle oynayın, saçları düzeltin, tırnakları inceleyin vb.;

Kasaya veya duvarlara yaslanın;

Aynada kendinize bakın;

Çiğnemek sakız veya herhangi bir yiyecek veya içecek tüketmeyin;

Cep telefonu taşıyın ve kullanın;

Çamaşır odasında aramalar için ses sinyali açık olan bir cep telefonu bulundurun;

Kasada sabit hatlı bir telefon kullanın.

2. Satış katında aynı anda belirli sayıda satış danışmanı bulunmaktadır. Bir satıcının girişe yakın olması ve diğerlerinin satış alanına eşit şekilde dağılması için konumunuzu kendi aranızda koordine etmelisiniz. Girişteki satış elemanı ziyaretçiyi karşılıyor ve onunla çalışmaya başlıyor. Salonun derinliklerine doğru ilerledikten sonra yerini başka bir satış danışmanının alması gerekir.

3. Satış alanı girişine en yakın satış elemanı, ziyaretçiyi (o anda alıcıyla meşgul olsa dahi) karşılar.

Selamlama şu şekildedir:

1) göz teması kurun;

2) gülümse;

3) “İyi günler” deyin (sabah, akşam).

Alıcıyla daha fazla çalışma, temel hizmet standartlarına uygun olarak gerçekleştirilir.

4. Satış alanında temizlik ve düzeni sağlamak için aşağıdakilerden emin olmalısınız:

Malların mağazacılık standartlarına uygun olarak özenle teşhir edilmesi için;

Satış alanında yabancı cisimlerin bulunmaması durumunda (çöp, ambalaj malzemeleri, satış danışmanlarının kişisel eşyaları vb.);

Görünümünüzün görünüm standartlarını karşıladığından emin olmak.

5. Çalışma günü içerisinde her iki saatte bir üç yemek molası ve teknolojik mola hakkınız vardır.

Teknolojik bir molaya ihtiyacınız varsa, yöneticiye (veya vardiya meslektaşına) bildirimde bulunmakla yükümlüsünüz ve onun izniyle, ancak 15 dakikadan fazla olmamak kaydıyla ayrılabilirsiniz. Başka bir satış danışmanıyla aynı anda çalışma odasından ayrılamazsınız. Mağazanın en yoğun olduğu saatlerde mola veremezsiniz.

Yemekler gün içerisinde 3 defa alınır:

10:30 – 12:00 arası 15 dakika;

13:00 – 15:00 arası 30 dakika;

18:00 - 20:00 arası 15 dakika.

Yemek bir malzeme odasında yapılıyorsa, yiyecek kokusunun satış alanına girmediğinden emin olmanız gerekir. Bunu yapmak için, malzeme odalarının kapılarını sıkıca kapatmanız ve klimayı (varsa) tam güçte açmanız gerekir. Güçlü kokulu ürünler yasaktır.

6. Gelen bir çağrı alıyorsanız şunu söyleyin:

1) “____________” saklayın;

2) adınız;

3) iyi günler ( Günaydın, İyi akşamlar).

7. Bir depodan sorumlu olarak atandıysanız aşağıdakilerden emin olun:

Mallar depo kurallarına uygun olarak yerleştirildi/asıldı;

Depo tesisleri düzenli ve temizdi;

Deponun kapısı kapalıydı.

8. Düzenleyici makamlar bir mağazayı ziyaret ettiğinde derhal müdürü veya yerine geçecek kişiyi satış katına davet edin.

Mağazanın veya şirketin işleyişiyle ilgili veya başka herhangi bir soru sorulursa şunu söyleyin: "Şimdi müdürü davet edeceğim ve o sorularınızı yanıtlayacak."

Kesinlikle yasaktır:

Yöneticilerin veya yardımcılarının mevcut olmaması durumunda kişisel telefon numaralarını sağlayın;

Müfettişleri gözetimsiz bırakın ve mağaza içinde tek başlarına hareket etmelerine izin verin;

Kışkırtıcı ve saldırgan sözlere aynı tonda yanıt verin.

9. Alıcı satış alanını terk ettiğinde alarm çalarsa hemen alıcının yanına gidin ve şunu söyleyin: “Üzgünüm, alarm çaldı. Kasiyerin satın alma işlemlerinizdeki tüm alarmları temizlediğinden emin olalım."

Bir müşteri satın alma işlemlerindeki alarmları kontrol etmeyi reddederse veya sizinle iletişim kurmayı reddederse (mağazadan ayrılırsa) derhal yöneticiyi arayın.

10. Bir müşteri sizden çalışma kurallarının izin vermediği bir şey yapmanızı isterse, "Üzgünüm, iş kuralları bunu yapmamı yasaklıyor" deyin.

Satış elemanları düzenli olarak eğitilirse, eğitim düzeyleri ortalamanın üzerindeyse ve sayıları azsa standartlar uygulanabilir. müdürler ve yöneticiler aracılığıyla mağaza (veya böyle bir pozisyon varsa mentorlar). Bu prosedür, standartların birlikte okunmasını ve tartışılmasını, detayların netleştirilmesini, metnin uygulamadan örneklerle açıklanmasını ve soruların cevaplanmasını içerir.

Seçilen yöntem ne olursa olsun, orada duramazsınız. Uygulamadan sonra, standartlara ilişkin bilgi düzeyi ve bunların pratikteki fiili uygulamaları düzenli olarak değerlendirilmelidir.

Örnek 3. Örnek görünüm standardı (cep telefonu mağazası)

Satış asistanının kıyafetleri aşağıdaki unsurları içerir.

Gömlek iş tarzı, pamuklu, mavi veya açık mavi (renk örnekleri dahil), uzun kollu, düzgün ütülü. Gömleğin kollarındaki oklar basılmamış olup manşetlerde düğmeler bulunmaktadır. Gömlek cebinizde mutlaka siyah veya lacivert markalı bir kalem bulunmalıdır. Gömleğinizi günde bir kez değiştirmeniz önemle tavsiye edilir. Yasak: Kıvrılmış gömlek kolları, kısa kollu, kol düğmeleri, diğer renkteki kumaşlar, metal düğmeler veya çıtçıtlar.

Pantolonlarİnce yünden yapılmış iş tarzı, siyah veya koyu gri (renk örnekleri dahildir), oklar gereklidir. Pantolonun kıvrılmasına izin veriliyor. Kemer, gizli bir metal tokayla siyah renktedir. Pantolon kemerinde cep telefonu, çakmak, anahtarlık vb. herhangi bir aksesuar bulunmamaktadır. Yasak: Bol pantolonlar, spor pantolonlar, diğer renk veya kumaş türleri, masif metal tokalar, kemerde veya ceplerde yabancı cisimlerin varlığı.

Markalı kravat ve iğne.İşe alındıktan sonra verilir ve şirketin mülkiyetindedir. Kravatınızı altı ayda bir kuru temizlemeye vermeniz tavsiye edilir. Yasak: diğer kravat ve iğne türleri. İmza kravatının ve rozetinin bulunmaması, ciddi bir standart ihlali olarak kabul edilir.

Bot ve çorap siyah. Pürüzsüz deriden yapılmış, bağcıklı, dikdörtgen (oval) burunlu iş tarzı ayakkabılar. Kışın yedek ayakkabı gereklidir. Yasak: Kare burunlu çizmeler, mokasen veya tokalı çizmeler, yüksek topuklu, ayakkabının derisinde desen bulunması. Kışın yedek ayakkabı bulunmaması, ciddi bir standart ihlali olarak değerlendiriliyor.

Yayınlanma Tarihi 05/05/2018

SORUMLULUKLARI KURUMLAR ARASINDA DAĞITABİLMEK

Kanun beyanı

Şirketin çalışmalarının koordine edilmesi ve daha olumlu sonuçlar getirmesi için sorumlulukları astlar arasında dağıtabilmeniz gerekir: her çalışan, kendisine ait olmayan görevleri yerine getirmek için enerji israf etmeden yerini alır.

Kanunun yorumlanması

Birçok lider karar veriyor çeşitli türler teknik veya mali sorunlar, organizasyonel, sosyal ve psikolojik konulara mümkün olduğunca dikkat edilmesi gereğini gözden kaçırmaktadır. Genellikle patron, astlarının kendilerine verilen iş için para aldıkları için bunu olması gerektiği gibi yapmak zorunda olduklarını düşünür. Ancak bazı nedenlerden dolayı herkes bu aktivitenin belirli bir çalışan için uygun olup olmadığını, profesyonellik ve deneyim derecesine, yaşına ve karakter özelliklerine uyup uymadığını düşünmüyor.

Bu arada psikologlar, bir kişiye odaklanma eksikliğinin ve kişisel nitelikleri kadar mesleki niteliklerine de çok fazla odaklanmamanın, kaçınılmaz olarak liderin eylemlerinin etkinliğinde bir azalmaya yol açtığını, bunun da her şeyden önce onun arasındaki prestijini ve otoritesini etkilediğini kanıtladılar. onun astları.

Yönetimin görevi, çalışanlar arasındaki etkileşim sürecini ve bir bütün olarak işletmenin en yüksek verimliliği için aralarındaki sorumlulukların dağılımını sağlamaktır. Kural olarak, birçok organizasyonel sorunun ve eksikliğin arkasında genellikle belirli kişiler, onların sorumsuzlukları, disiplinsizlikleri vb. gizlidir.

Örneğin, bazı işçiler hareketsizse ve inisiyatiften yoksunsa, o zaman diğerleri, tam tersine, faaliyet susuzluğuna o kadar takıntılıdır ki, başkalarının işini bile üstlenirler ve bazen tamamen ilgisizdirler. Bununla birlikte, çoğu zaman bu tür insanlar, sırf yönetimin dikkatini çekmek veya maaş artışı almak için gönüllü olarak başkasının sorumluluklarını üstlenirler. Bu da genellikle ekip içinde çatışmalara yol açar.

Yani bir liderin faaliyetinin özü organizasyondadır işbirliği insanlar. Tutarlı ve mümkün olduğu kadar etkili olabilmesi için, her çalışana en başından itibaren hem kariyer basamaklarındaki hem de bir bütün olarak organizasyondaki yeri gösterilmelidir (yani resmi görev ve hakları açıklamalı, sorumluluklar konusunda uyarmalıdır) .

Çoğu zaman şu veya bu ast, gerçekte ne yapması gerektiğini ve ne yapması gerekmediğini gerçekten bilmediği için beceriksiz ve performanssız görünür. Bu tür bir çalışan, işlerini her zaman başkasının omuzlarına yüklemeye hazır olanlar için gerçek bir hazineye dönüşüyor. Böyle bir fırsatı fark etmek ve engellemek yöneticinin sorumluluğundadır. Ve bunu yapmak için deneyimsiz bir çalışana (genellikle acemi) doğrudan sorumluluklarını açıklaması gerekir.

Bir yönetici işini iyi biliyorsa, personelinin iş kalitesi konusunda endişelenmesine gerek kalmaz: astları maksimum verimlilikle çalışır, şevkle doludur, kendilerini şirketlerine adamıştır ve çıkarlarını her şeyin üstünde tutar.

Ancak çalışanlar yalnızca yaratıldıkları işi yapmak üzere tasarlanmış makineler değildir ve bunu henüz fark edemeyen yöneticilerin vay haline. Bir çalışana bir iş emanet etmek, yalnızca onunla tamamen tatmin olur kaliteli uygulanması. Üretim sürecine daha geniş bakmak, çalışanı daha değerli bir çalışan haline getirmeye çalışmak, yeteneklerini ve hatta işyerindeki varlığını çeşitli amaçlarla kullanmak onların aklına gelmez.

Çalışanlara şirketin işine ve gelişimine ilgi duymanın ve aynı zamanda şirkete fayda sağlayan teşvik önlemlerini unutmadan işlerini daha verimli kullanmanın çeşitli yolları vardır. Bunlardan biri, astlar arasındaki sorumlulukların "bir şekilde" değil, eğitim ve profesyonellik derecesi, kişisel ve psikolojik özellikleri dikkate alınarak yapılması gereken dağılımıdır.

İş bölümünün olduğu yerde ücret bölümünün de olması gerekir. Maaş her zaman çalışanın şirket için önemiyle orantılı olmalıdır. İyi ve kötü işçiler aynı maaşı almamalı ücretler. Yönetici, her astına hak ettiği maaşı verme hakkına sahiptir.

Doğal olarak hiçbir yönetici, acil sorumluluklarını (mali ve teknik sorunları çözme) astlarının faaliyetleri üzerindeki dikkatli kontrolle birleştiremez. Ancak kimse ondan bunu talep etmez. Çalışanlardan birine diğer astların (sevk görevlisi) faaliyetlerini izleme sorumluluğunu atamak ve ayrıca zaman zaman tamamen organizasyonel konulara dikkat etmek, "planlanmamış" kontroller gibi bir şey düzenlemek genellikle yeterlidir. Ve antik Roma generallerinin ve imparatorlarının ilkesi şuydu: "Böl ve yönet!" – tam olarak uyulacaktır.

Yasanın kanıtı

Hunt adlı ünlü Amerikalı petrol sanayicisi (bir zamanlar en zengin insanlarülkeler) bir zamanlar tüm insanların üç sınıfa ayrıldığını fark etmişti: bacaklarını kullananlar; dil kullananlar ve kafa kullananlar. İlki iyi bir postacı, sekreter ve gezici satıcı olabilir, ancak büyük işlemler söz konusu olduğunda tamamen çaresizdirler.

İkincisi aktörler gibidir. Üstelik bazıları kesinlikle yetenekli ve ezberledikleri rol çerçevesinde onlar için her şey yolunda gidiyor. Ancak konudan en ufak bir sapma, faaliyet alanıyla ilgili beklenmedik bir soru onları şaşırtıyor, kafalarını karıştırıyor ve hatta suskun bırakıyor. İyi performans sergiliyorlar ancak inisiyatif, girişimcilik ve bağımsızlığın gerekli olduğu durumlarda tamamen işe yaramaz oldukları ortaya çıkıyor.

Hunt'ın da belirttiği gibi üçüncü kategori kafayı kullanır, yani düşünür. Çalıştıkları şirket hakkında her şeyi biliyorlar ve insan doğasına dair oldukça iyi bir anlayışa sahipler. Onlar neredeyse her işi yapabilecek harika işçilerdir.

Pratikte görüldüğü gibi Hunt, çalışanlarına böyle bir nitelendirme vermekte kesinlikle haklıydı.

İnsanlar çok uzun zaman önce yetenek ve yeteneklerdeki farklılıklara dikkat etmeye başladılar. Bazıları bu farklılığın kökenini yetiştirilme tarzında, bazıları ise ortamda veya "çevrede" gördü. Ancak neredeyse hiç kimse, neden zeka, çalışkanlık ve sıkı çalışmayla öne çıkan bazı insanların hemen hemen her alanda başarıya ulaşabildiğini, diğerlerinin ise görünüşte ilkinden pek farklı olmayan "aşağılık" yaptığını doğru ve ikna edici bir şekilde açıklayamadı. “Yaşlanıncaya kadar çalışmak, zavallı kalmak ve bunun için kadere, anne babaya, devlete vs. küfretmek.

Bu soruyu yanıtlamaya en yakın olanlardan biri, siyaset felsefesinin ve modern etik ve metafizik tutumların çoğunun kurucusu olan antik Yunan filozofu Platon'du.

Platon, önemli bir kısmı siyasi konulara, özellikle de devletin ve toplumun yönetimine ayrılmış otuz altı kitap yazdı. Platon'un temel fikirleri en açık biçimde kendisi tarafından ifade edilmiştir. ünlü kitapİdeal toplum kavramını sunan "Devlet".

Platon'un teorisine göre herhangi bir “yetenek” her insanın ruhuna hakim olabilir. Dolayısıyla eğer bir kişi sadece beslenme ve üreme için çabalıyorsa, o zaman onun ruhu “duyulayan” veya “hayvan” olacaktır. Platon'a göre böyle bir ruha sahip olan insanlar herhangi bir sorumlu pozisyona giremezler ve zanaatkarlar, tüccarlar ve köylülerden oluşan bir sınıf oluşturmak zorundadırlar. Bir kişi "cesur" bir ruhla ayırt ediliyorsa (fiziksel üstünlük arzusuyla karakterize edilir), o zaman bir savaşçı veya koruyucu olarak sınıflandırılmalıdır. Üçüncü sınıf, yöneticiler-filozoflar sınıfı, yalnızca "makul" bir ruha sahip olanları, en yüksek bilgeliğin bilgisi için çabalayan insanları içerebilir.

Dolayısıyla Platon'a göre toplum, ikisi yürütme işlevini yerine getiren, üçüncüsü ise ilk ikisinin faaliyetlerini yöneten üç ana sınıftan oluşmalıdır.

Platon'a göre en iyi yönetim aristokrasidir. Bu kavramla hiyerarşik bir aristokrasi veya monarşiyi değil, insan niteliklerine sahip bir aristokrasiyi, yani devletteki en iyi ve en parlak kişilerin yönetimini kastediyor. Bu kişiler vatandaşların oylarıyla değil, süreç içerisinde seçilmeli ara seçimler. Halihazırda hükümete veya üst sınıfa üye olan kişilerin, insani niteliklerine göre ek üye kabul etmeleri gerekmektedir.

Platon, erkek ve kadın tüm insanlara, üst sınıfın bir üyesi olma yeteneklerini gösterme şansı verilmesi gerektiğine inanıyordu. Fırsat eşitliğini sağlamak için Platon, devletin tüm çocuklarının yetiştirilmesi ve eğitilmesinde ısrar etti. Özel incelemeler birkaç aşamada yapılmalıdır. Bunları geçemeyenler almalı ekonomik aktivite(tüccar, zanaatkar vb. olmak) ve başarılı olanlar - eğitimlerine devam etmek.

Otuz beş yaşına geldiklerinde, teorik konulardaki ustalıklarını ikna edici bir şekilde kanıtlamış kişiler, aşağıdakileri içeren on beş yıllık ek bir eğitime gönderilir: pratik çalışma. Ve yalnızca teorik bilgiyi gerçekte uygulama yeteneğini ve toplumun çıkarları doğrultusunda hareket etme arzusunu kanıtlayabilenler üst sınıfa kabul edilebilir. Aksi halde “savaşçı” sınıfın temsilcisi haline gelirler.

Üst sınıfa ait olmak tüm vatandaşlar için çekici olmamalıdır. Yöneticiler zengin olamaz. Sadece sahip olmalarına izin verilmeli minimum miktar Arazi ve mülklerin tamamen yokluğunda kişisel mülkiyet. Sabit bir maaş almaları gerekir, altın ve gümüş alma hakları yoktur. Bu filozof-kralların karşılığı maddi zenginlik değil, halka hizmet etmenin tatminidir.

Hiçbir hükümetin Platon'un modelini örnek almaya karar vermediği biliniyor. Bununla birlikte, onun fikirlerinin pek çok siyasi figür üzerinde, özellikle de Anayasanın amaçlarından biri olarak devleti yönetecek en zeki ve dengeli insanları seçme olasılığını vurgulayan Amerikan Anayasa Konseyi üyeleri üzerinde önemli bir etkisi oldu. .

Şu anda bazı şirketlerde iş başvurusunda bulunan kişiye bir anket sunuluyor; burada pek çok sorunun yanı sıra şu da var: "Ne tür bir iş?" profesyonel aktivite Sizin için en çekici olan şey nedir – fiziksel emek, entelektüel çalışma, belgelerle ve müşterilerle çalışmak?” Çağdaş liderÇalışanın sadece yeteneklerini değil aynı zamanda isteklerini de belirlemeye çalışır. Bir astın işi ancak gerçekten onunla ilgileniyorsa etkili olabilir.

Gaius Julius Caesar sosyal devlet sistemine büyük önem verdi. Özellikle son yıllar Gazileri ve şehirli Romalı yoksulları imparatorluk çapında yeni topluluklara taşıma fikri aklına geldiğinde hayatı. Bu topluluklar devreye girmeli belli iş ve böylece bakım maliyetlerini haklı çıkarır. Sezar, birkaç gruba daha Roma vatandaşlığı verdi ve İtalyan şehirlerinde birleşik bir hükümet sistemi kurmayı planladı.

İnsanların paraya ihtiyacı var ama yaptıkları işten keyif almak ve gurur duymak istiyorlar.

A. Morita

Akıllı yardımcılarınız olsun. Bilimi acı çekmeden anlayanın, birçok kişiden çok şey öğrenenin, herkesin bilgeliğini özümseyenin sanatı büyüktür. Akıllı yardımcılar, bütün ilimlerin en iyilerini seçip ona ilimin nüanslarını sunacaklar. Ve kim bilgeliği kendi hizmetinde tutacak güce sahip değilse, onu dostları arasında arasın.

Baltasar Gracian'ın aforizmalarından

Ünlü İngiliz bilim adamı John Locke, anayasal demokrasinin temel fikirlerini net bir biçimde toplayan ve sorumlulukların yeteneklere göre dağıtılması ilkesini ortaya koyan ilk yazardı. Locke'a ilk şöhretini kazandıran kitabın adı İnsan Anlama Yetisi Üzerine Bir Deneme'ydi. İçinde insan bilgisinin kökenini, doğasını ve sınırlarını tartıştı.

En önemli eseri Locke'un Hükümet Üzerine İki İnceleme'sidir. Locke, bu kitapta her insanın, yalnızca yaşamı değil aynı zamanda kişisel özgürlük ve mülkiyet hakkını da içeren doğal haklara sahip olduğuna olan inancını ifade eder. Ana hedef yöneticiler - insanları ve mallarını korumak için. Locke, kuvvetler ayrılığı ilkesine, çoğunluk yönetimi ilkesine inanıyordu ve her insanın, sosyal statüsü ve serveti ne olursa olsun, mesleğini ve mesleğini seçme hakkına sahip olduğunu savundu; çünkü çağdaşlarından birinin dediği gibi: “Dünyada çok az bulunur.” mutlu insanlar Faaliyetlerimizin ve eğlencemizin seçiminin başkalarına bağlı olduğu bir dönemde.”

18. yüzyılın ünlü Fransız ahlakçısı Luc de Clapier Vauvenargues, “Yansımalar ve Özdeyişler” adlı kitabında şunları kaydetti: “ Harika adam Büyük işleri üstlenir çünkü onların büyüklüğünün farkına varır, bir aptal - çünkü bunların ne kadar zor olduğunu anlamaz... Eğer aptal bir insan iyi hafıza Kafası hayattan ve düşüncelerden gelen her türlü olayla dolu, ancak onlardan bir sonuç çıkaramıyor - ve bütün mesele bu! Vasat yeteneklere sahip bir kişi parlak bir kariyere sahip olabilir, ancak çabalarının ve erdemlerinin bununla hiçbir ilgisi yoktur."

Vauvenargues'e göre tüm insanlar aylak aptallar ve çalışkan bilgeler olarak ikiye ayrılıyor. Ancak aslında her ikisinin de özellikleri bir kişinin karakterinde kolaylıkla bir arada bulunabilir. Ve etrafınızdakiler bunu hafife alacaklar. Elbette bu adam herhangi biri değil, onların kralı.

Bu yasayı kanıtlamak için taçlı kafaların biyografilerine tesadüfen dönmeye karar verdik. Sonuçta, onlar - büyük nüfusa sahip büyük devletlerin yöneticileri - değilse başka kim iç politika“Böl ve fethet!” ilkesini uygulayın. Ancak gerçekte, ünlü hükümdarların biyografilerindeki gerçeklere bakılırsa, çok azı ülkeyi ortaklarının ve tebaasının arzuları, bilgileri ve yetenekleri doğrultusunda yönetme ihtiyacını hatırladı. Tam tersine, "bu dünyanın büyüklerinin" çoğu (Korkunç İvan, I. Peter, I. Charles vb.) otokrasiyi ve hatta tiranlığı tercih ediyordu.

Tüm Rus hükümdarlar arasında Catherine II'nin yakın arkadaşlarına ve sıradan insanlara en çok ilgi gösterdiği biliniyor. Bir zamanlar Peter'ın yaptığı gibi o da birçok yeni şey tanıttı. Onun yönetimi altında imparatorluğun valiler tarafından yönetilen illere bölünmesi sona erdi. İlk defa, nüfusun sınıfları açıkça tanımlandı - soylular, köylüler, tüccarlar ve şehir sakinleri - kasaba halkı ve zanaatkarlar.

Ancak Catherine II, etrafındaki insanlara yaklaşımında çoğu zaman aşırı derecede önyargılıydı. En sevdiği söz şuydu: “Yaşamalıyız ve başkalarının da yaşamasına izin vermeliyiz.” Yani örneğin onun favorisi, eğitimsiz ve yüksek ahlakla ayırt edilmeyen bir kişi olabilir. Layık olan ise tam tersine, “çılgın” imparatoriçenin minnettarlığını yıllarca bekleyebilirdi. Catherine favorilerini nasıl savunacağını biliyordu. Bir keresinde, Suvorov'un yeğeniyle evli olan, ancak vasat bir yazar ve dar görüşlü bir kişi olan Khvostov'u vekil olarak atadığı yönündeki suçlamalara yanıt olarak şu cevabı verdi: “Suvorov sorarsa onu da baş nedime olarak atayacağım. ”

benzetme

Eski Slavların inançlarına göre volotlar (devler) erişilemeyen dağlarda, yoğun ormanlarda ve vahşi bozkırlarda yaşıyordu. Söylentiler, muhteşem görünümlerinin (volotların her biri bir çam ağacından kısa değildi ve tüm vücudu kıllarla kaplıydı) ve canavarca güçlerinin anısını korudu. Toplamda beş volot vardı: ilki - Kahramanın Fırtınası - rüzgarlarla savaştı; ikincisi - Gorynya - dev dağları hareket ettirdi: üçüncüsü - Dubynya - en güçlü meşe ağaçlarını kökünden söktü; dördüncüsü Borodin'in o kadar uzun bir sakalı vardı ki tüm nehri kaplıyordu; beşincisi Usynya'nın ise yedi mil kadar uzanan bir bıyığı vardı. Masal devlerinin her birinin, sürekli refah içinde yaşadıkları bir tür zanaatı vardı. Volotlar hizmetkar olarak kabul ediliyordu Slav tanrıları ve gücün ve sıkı çalışmanın kişileşmesiydi.

Daha önce altı Volot vardı ama bir gün içlerinden biri dev bir kızla evlenmeye karar verdi. Güçlü bir bakireyle evlenmesine izin vermek için Büyük Perun'a döndü. Ancak Perun, diğer kardeşlerin onun komutası altında kalması ve güçlerini ve yeteneklerini onun isteklerini yerine getirmek için kullanması şartıyla kabul etti. Büyük Perun bu şekilde sadık hizmetkarlar edindi.

Bu yasanın kanıtını özetlemek için, bir dedektifin ünlü bir cerraha kendisinin ve meslektaşlarının yapmak zorunda kaldığı "yorucu iş" hakkında şikayette bulunduğu bir İngiliz romanını hatırlamak istiyorum. Buna cevaben cerrah onu azarlıyor: “Yorucu işlerden bahsetme. Bu sadece vasıfsız işgücü için geçerlidir. Bir sanatçı yaptığı işin zor olduğunu söylememeli.”

Bu suçlama biraz düşünmeye yetmiyor mu? Bir çalışanın nitelikleri ve profesyonelliği ne kadar yüksek olursa, yorucu işten şikayet etmesi için o kadar az neden vardır. Kendini yerinde hisseden kimse, gerekli görevleri yapmaktan asla yorulmayacak ve liderini asla yarı yolda bırakmayacaktır.

Arka taraf

Bazen bir yöneticinin tek bir görevin yürütülmesini aynı anda birkaç astına emanet ettiği görülür. Örneğin birincisinden telefon görüşmesi yapmasını, ikincisinden kuruluş ziyaretleri yapmasını, üçüncüsünden belge hazırlamasını, dördüncüsünden bu belgeleri özel bir kuruma kaydetmesini vb. ister.

Ancak görevin tamamlanması için son tarih geldiğinde, meselenin henüz "bebeklik" aşamasında olduğu ortaya çıkıyor. Aynı zamanda, bir çalışan diğerini kendisine gerekli belgeleri zamanında vermemekle suçluyor, diğeri her şeyi üçüncüyü, üçüncüsü dördüncüyü vb. Suçluyor. Sonunda işin tamamlanmadığı ortaya çıkıyor ve Sorumlulukları astları arasında dağıtan patronun hatası nedeniyle, astları arasında karşılıklı anlayış ve işbirliği yapma, uyumlu ve metodik çalışma arzusu olasılığını öngörmedi.

Resim

Ruslardan Yedi Simeon halk masalları. Her birinde biraz vardı büyülü yetenek Bunun sonucunda kardeşler, en zor ve imkansız görevlerle bile (örneğin bir gecede bir köprü veya saray inşa etmek) rekor sürede başa çıkabildiler. Birlikte hareket etme ve aynı zamanda yalnızca kendi sorumluluklarını yerine getirme alışkanlığı, her takımı bir nevi “başarı makinesine” dönüştürebilir.

Herhangi bir takımda, bir grupta nasıl çalışılacağını bilmeyen çalışanlar vardır. En başından beri, ağırlıklarını tamamen tek başlarına almaya ve meslektaşlarıyla neredeyse hiçbir ilişki sürdürmemeye alışkınlar. Ve eğer (her biri sadece kendi çıkarlarını düşünen ve şirket çıkarlarını dikkate almayan) bu tür çalışanlara herhangi bir görev verilmişse ve her birinin sorumlulukları ayrıntılı olarak açıklanmamışsa, o zaman kesinlikle I.A.'nın masalının kahramanlarına dönüşecekler - ne kadar uğraşırlarsa uğraşsınlar arabayı hareket ettiremeyen bir kuğu, bir turna balığı ve bir kerevit.

Patron tarafından sorumlulukların mantıksız bir şekilde bölünmesi (çalışanların çıkarları ve özellikle kişisel nitelikleri dikkate alınmadan), kaçınılmaz olarak astların bir şeyler yapma sorumluluğunu birbirlerine kaydırmaya başlamasına ve bunu daha az deneyimli meslektaşlarına devretmek için acele etmesine yol açar. . Bu nedenle bir yöneticinin, sorumlulukların paylaşılmasının gerekli olduğu durumlar ile işi tek bir kişinin yapabileceği durumları birbirinden ayırt edebilmesi gerekir.

Stanley Wantola

Sorumlulukların dağıtımı, bir sahip veya yönetici için en zor becerilerden biridir. Bazı insanlar bunu hiçbir zaman öğrenemez. Tüm detayları araştırırlar ve erken mezara giderler. Diğerleri sözlü olarak aynı fikirde, ancak gerçekte her şeyi kendileri alıyorlar.

Küçük işletmelerde işi, sorumluluğu ve gücü birisine emanet etmek oldukça zordur çünkü bu, sahibinin parasını nasıl harcayacağına bu "birinin" karar vereceği anlamına gelir. İşlerin ilerlemesi, asistanların inisiyatif göstermesi ve sizin yokluğunuzda işletmenin çalışması için böyle bir yetki payı vermeniz gerekiyor.

İşte iş ve sorumluluğu paylaşmanın önemi hakkında birkaç söz.

Teorik olarak, ister 25 çalışanınız ve bir yöneticiniz olsun, ister 200 çalışanınız ve birkaç yöneticiniz olsun, iş dağıtımının ilkeleri aynıdır. Ancak bu ilkeleri uygulamaya koymak oldukça zordur.

Sorumlulukların dağılımı muhtemelen bir işletme sahibinin öğrenmesi gereken en zor şeydir. Bazı insanlar bunu hiçbir zaman öğrenemez. Tüm detayları araştırırlar ve erken mezara giderler. Diğerleri sözlü olarak aynı fikirde, ancak gerçekte her şeyi kendileri alıyorlar. Yöneticilere sorumluluk vermek istiyorlar ama yetki vermiyorlar.

Ne kadar güç?

Güç, işleri ve sorumlulukları devrettiğinizde arabayı çalıştıran yakıttır. Şu soru ortaya çıkıyor: "Bir yabancının kendi paranızı etkileyecek kararlar almasına ne ölçüde izin verirsiniz?"

Bu soruyu cevaplamak kolay değil.

Bazen bir işletme sahibi, Tom Brother'ın yapmak zorunda olduğu gibi, bu sorunu rutin olarak çözmek zorunda kalıyordu. En önemli kişi olduğu gerçeğiyle o kadar gurur duyuyordu ki sorumluluklarının bir kısmını bir başkasına devredemiyordu. Denedi ama sonucun kendisini tatmin etmediğini görünce hayal kırıklığına uğradı.

Bir gün kısa bir iş gezisinden dönen Tom ofisine girdi ama bir sürü ifadeyi silkeleyerek hemen dışarı atladı. “Ben yokken fazla mesai ödemesi için belgeyi kim imzaladı?” diye bağırdı. "Ben" diye yanıtladı patron. üretim departmanı.

Bütün dikkatlerin çığlığa döndüğünü gören Tom, konuşmanın tonunu düşürdü. Üretim departmanı başkanını ofisine götürdü.

Orada şu konuşma yaşandı:

Fazla mesaiyi onaylamaya cesaretin var. Bu hâlâ benim şirketim ve hangi fazla mesaiyi ödeyip neyi ödemeyeceğime ben karar veririm! Fiyata fazla mesainin dahil olmadığını çok iyi biliyorsunuz.

Evet ama sen üretimden tamamen benim sorumlu olduğumu söyledin. Bana hiçbir koşulda teslimatları aksatmamamı söylemiştin.

Sağ. Aslında şehirden ayrılmadan önce size birkaç sipariş hakkında yazdığımı hatırlıyorum.

Hatırladığın iyi oldu. Ve bunlardan birinde, en büyüğünde geciktik, ben de fazla mesai imzaladım.

Evet muhtemelen ben de aynısını yapardım. Ama gelecek için hemen anlaşalım. Şu andan itibaren tüm fazla mesaiyi onaylıyorum.

Bundan sonra Tom, satın alma temsilcisi ve yönetici de dahil olmak üzere geri kalan departmanların başkanlarını bir araya getirdi. ofis. Onlara olanları anlattı ve genel giderleri artıracak kararlar almamaları gerektiğini açıkladı. Tom, bu tür kararları yalnızca kendisinin onayladığını vurguladı. Bu onun şirketi ve maliyetler karı tüketirse iflas edecek olan da o.

Ancak şirketinizi başarılı bir şekilde yönetseniz bile sorumlulukların bir kısmını başka birine devretmeniz gerekecektir. Her özel durumda hangi parçanın belirleneceği.

En azından şu şekilde bir güç payı vermeniz gerekir:

1) işler iyi gidiyordu;

2) asistanlar inisiyatif gösterdi;

3) ve işletme sizin yokluğunuzda çalıştı.

Kime vermeliyim?

Sorumluluğu dağıtmak, asistanlara basitçe şunu söylemek anlamına gelmez: "Arkadaşlar, artık hepiniz patronsunuz." Yetki ve sorumluluğu devrettiğiniz kişiler şunu anlamalıdır: teknik detaylar onlara emanet ettiğiniz görev. Ancak teknik eğitim hepsi bu değil.

Ayrıca sorumlu pozisyonu alacak kişinin ya yönetici olması ya da uygun niteliklere sahip olması gerekmektedir. Bir yöneticinin temel sorumlulukları, başkalarının çalışmalarını planlamak, yönetmek ve koordine etmektir.

Bir yöneticinin üç I'e sahip olması gerekir: İnisiyatif, ilgi ve yaratıcılık. Bölüm başkanının işe başlayabilecek ve normal seyrini sürdürebilecek kadar bağımsız olması gerekir. Örneğin bir yöneticinin tüm astlarının işe zamanında gelmesini emretmesine gerek yoktur.

Kişisel nitelikler de dikkate alınmalıdır. Bir liderin gerekirse direnişin üstesinden gelebilecek güçlü bir iradeye sahip olması gerekir. Ayrıca iyi durumda olacak kadar gurur duyması da gerekir. Ancak diğer çalışanların düşmanlığına neden olacak kadar değil.

Sorumluluk dağılımını açıklayın

Makul insanlar genellikle neyden sorumlu olacaklarını bilmek isterler. Bakalım Charles Wiley örneğini kullanarak işletme sahibinin bunu onlara nasıl açıkladığını görelim. Hiyerarşik bir yapı oluşturarak işe başladı. Küçük şirketini üretim departmanı, satış departmanı ve idari kısım olmak üzere bölümlere ayırdı.

Üretim departmanı yöneticisi reklam, sipariş alma ve müşteri hizmetlerinden sorumluydu. Bay Wiley, idari departmanı diğer iki departmana yardımcı bir merkez olarak görüyordu. İdari müdür personel, satın alma ve muhasebeden sorumluydu.

Ayrıca Bay Wiley ve yardımcıları siparişlerin işlenmesine yönelik bir prosedür geliştirdiler. Departman başkanları, sorumlulukların çakıştığı veya havada kaldığı alanların belirlenmesine yardımcı oldu. Daha sonra kağıt üzerinde detaylı bir sorumluluk listesi hazırladık. Böylece her bölüm başkanı sorumluluklarını ve yetkilerinin sınırlarını tam olarak biliyordu.

Tüzük, hem departman başkanlarının kendi inisiyatifleriyle alabileceği önlemlerin bir listesini hem de merkez ofisin - bizzat Bay Wiley'nin veya onun yokluğunda genel müdür yardımcısının - onayını gerektiren eylemlerin bir listesini içeriyordu.

Bay Wiley fabrikada olmayabileceği bir durumu düşündü. Her şeyin yolunda olacağından emin olmak için üretim departmanı başkanını genel müdür yardımcısı olarak atadı ve Bay Wiley'nin yokluğunda mevcut tüm sorunları çözmesi için ona yetki verdi.

Sorumlulukları atarken departmanların çalışmalarının koordineli olduğundan emin olun. Başka bir küçük işletme sahibi Ann Jones'un deneyimini düşünün. Mağaza müdürü ona acil siparişlerle dolu olduğunu bildirene kadar her şeyin yolunda olduğunu düşünüyordu.

Mağaza ustabaşı, "Bill'in verdiği sözleri tutamam" diye homurdandı. Bill satış sorumlusuydu. Bill çağrıldı. Şöyle konuştu: “Emirleri erken yerine getireceğime söz vermeliydim. Aksi halde bu ödülü alamazdık."

Ann, departman başkanlarına gelecekteki tüm son tarihler üzerinde anlaşmaya varmalarını emrederek sorunu çözdü. Her yöneticiye görev ve sorumluluklarını verirken departmanların çalışmalarının koordineli olmasına dikkat edin. Bu, son teslim tarihleri konusunda kafa karışıklığı riskini azaltmanın ve şu veya bu işten kimin sorumlu olduğunu bilmenin tek yoludur. Bu sorumluluk dağılımıyla her yönetici, durum kontrolden çıkmadan ne yapması gerektiğini bilir.

Kontrolü kaybetmeyin

Bir şirketi aracılar aracılığıyla yönetiyorsanız durumun kontrolünü kaybetmemelisiniz. Bunu yapmak için, her bir görevden kimin sorumlu olduğunu belirlersiniz ve onun işini kontrol edersiniz.

Asistanları yönetirken ortayı takip etmeniz gerekiyor. Onların eylemlerine, işinize müdahale edecek kadar dahil olmak istemezsiniz, ancak aynı zamanda kendi şirketinizde olup bitenlerin izini kaybetmemek için çok da uzaklaşmak istemezsiniz.

Gelişmelerden haberdar olmak için geri bildirime ihtiyacınız vardır Raporlar, ihtiyaç duyduğunuz bilgileri ihtiyaç duyduğunuz anda size verir. İhtiyaç duyduğunuz bilgilere bağlı olarak günlük, haftalık veya aylık olabilirler.

Her departman başkanı ilerlemesini veya ilerleme eksikliğini, sevk edilmeye hazır kutular, bölgedeki sözleşmeler veya çalışan başına çalışma saatleri gibi kendisi için en uygun ölçü birimleriyle rapor edebilir.

Bilgi almanın bir başka yolu da iş toplantılarıdır. Onlarda bölüm başkanları çalışmaları, başarıları ve zorlukları hakkında konuşabiliyor.

Personel ile çalışmak

İşletme sahibi için sorumluluk dağılımı, yöneticilerin faaliyetleri üzerinde kontrolün kurulmasıyla bitmemektedir. Bir işletmenin gelişmesi gerekir ancak yönetim becerileri kendiliğinden oluşmaz. Yöneticilerinize ders vermelisiniz.

İyi bir eğitim tekniği, yöneticilere onların yerinde olsaydınız ne yapacağınızı söylemektir. Ayrıca, durumu doğru bir şekilde değerlendirmek için ihtiyaç duydukları bilgileri aldıklarından emin olmalısınız.

Öğretirken mesajınızı dinleyiciye ilettiğinizden emin olmalısınız. Bazen kelimeler düşünceleri doğru bir şekilde aktarmaz. Yöneticinin sizi anladığından ve doğru anladığından emin olmak için sorular sorun. Başka bir deyişle sorumluluk dağılımı ancak yöneticiyle iyi bir iletişim kurduğunuz takdirde etkili olacaktır.

Ve en önemlisi dinleyin. Bir işletme sahibi, konuşmasına veya söyleyeceği şeye o kadar kapılır ki muhatabını hiç dinlemez. Öğrencinizin ilerlemesini istiyorsanız, bunu neden öğrettiğinizi açıklamanız gerekir. Bir kişi faaliyetlerinin amacını bilirse daha akıllıca liderlik edebilecektir.

Çalışanlarınıza çalışma fırsatı verin

Bazen sorumlulukları dağıtmak ve bazı sorumlulukları yöneticilerinize devretmek için her şeyi yapmış olmanıza rağmen, birçok küçük görevle tıkandığınızı fark edersiniz. Ancak her yöneticinin yetkinlik sınırlarını belirlemek, tüm sorumlulukları tanımlamak, bunların uygulanmasını izlemek ve yeni şeyler öğretmek yerine rutin işlerin dışına çıkamazsınız. Neden?

Bu genellikle en önemli şeyi yapmadığınız için olur.

Kenara çekilip mekanizmanıza bir şans veremezdiniz.

Yetkiyi devretmeniz gerekiyorsa, yöneticilere kendi yöntemleriyle çalışma fırsatı da vermelisiniz. Yöneticileri belirli bir görevi sizin yaptığınız gibi yapıp yapamayacakları konusunda değerlendirmeye çalışırsanız şirketi zor durumda bırakırsınız.

Çalışanlar arasında sorumlulukların dağılımına ilişkin bir emir nasıl hazırlanır?

Sonuçlara göre yargılamalıyız, ancak bunları elde etme yöntemine göre değil.

Herhangi iki kişi aynı durumda farklı tepki verir. İşlerin sizin yaptığınızdan farklı yapılmasına hazırlıklı olun. Elbette bir yönetici işletmenin temel prensiplerinden çok uzaklaşıyorsa, onu tekrar yoluna sokmak gerekir. Tahmin edilemeyen bir dublöre sahip olmayı göze alamazsınız.

Yöneticileri standartların altında iş yapmaya zorlayarak onların özgüvenlerini zedeleyeceğinizi de unutmamalısınız. Size gelince, eğer asistanınız işini yapmıyorsa ve eksiklikleri giderilemiyorsa, o kişiyi değiştirmeniz yeterli olacaktır. Ancak yardımcınız iyi sonuçlar elde ediyorsa onun her hareketini izlemeyin.

Yaklaşık örnek

Rusya Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı Federal Tıbbi ve Biyoloji Ajansı (Rusya FMBA)

EMİR

01/16/2010 42 ---- N -

Moskova

Yöneticiler arasındaki sorumluluk dağılımı hakkında

Ajans yönetiminde meydana gelen personel değişiklikleri nedeniyle,

Ben sipariş ediyorum:

İş sorumluluklarının rasyonel dağılımı

Teşkilat başkanları arasında aşağıdaki sorumluluk dağılımını oluşturun.

Arkamda bırakıyorum: genel yönetim; teşkilatın bölümlerinin yönetim ve koordinasyonunun iyileştirilmesi; yetkililerle ve yönetimle, adli makamlarla etkileşim; ajansın çalışmalarının organizasyonu; ajans bölümlerinin faaliyetlerinin koordinasyonu; mali kaynakların dağıtımı; personel yönetimi sorunları.

Temel faaliyetlerden sorumlu başkan yardımcısı - planlama ve işgücü organizasyonu, mali destek, muhasebe departmanlarının yönetimi.

İdari ve ekonomik faaliyetlerden sorumlu başkan yardımcısı - lojistik ve ekonomik destek departmanının yönetimi, ulaşımın organizasyonu, binanın işletilmesi.

2. Müdür yardımcılarına yetkilerini ilgilendiren konularda ajansın antetli kağıdıyla yazışma yapma hakkı verilmiştir.

3. Müdür yardımcılarının geçici olarak yokluğu sırasında, her özel durumda görevlerinin yerine getirilmesine ilişkin hususlar yönetici tarafından karara bağlanır.

Baş V.V. Uiba

Pazarlama hizmetinde fonksiyonların dağılım matrisi

İlk iyileştirme seviyesi

Ortak girişimin alt bölümleri

Fonksiyonlar	Müdür	MS Bölümü	DS Bölümü	Destek grubu	Teslimat hizmeti	Kurumsal hizmetler
1. Satış fonksiyonları grubu (satış fonksiyonu):	*
- bir ürün dağıtım sisteminin organizasyonu;		*	*	*	*
hedeflenen bir ürün politikasının yürütülmesi;		*	*	*		üretme
hizmet organizasyonu;-		*	*	*	*
Hedeflenen fiyat politikasının uygulanması		*	*	*		finans departmanı
2. Üretim fonksiyonları grubu	*
yeni malların üretiminin organizasyonu (pazarda yeni ürünler);				*		tasarımcılar, üretim
bitmiş ürünlerin kalite yönetimi ve rekabet gücü				*		Kalite Kontrol Departmanı
3. Analitik fonksiyonlar grubu	*
piyasayı bu şekilde incelemek;				*
tüketici araştırması;				*
pazarın ürün yapısının incelenmesi;				*
işletmenin iç ortamının analizi				*
4. Yönetim ve kontrol fonksiyonları grubu	*
işletmede stratejik ve operasyonel planlamanın organizasyonu;	*					Üst düzey yöneticiler
satış (pazarlama) yönetimi için bilgi desteği;				*		ASUP
pazarlama kontrolünün organizasyonu (geri bildirim, durum analizi).	*			*

“Ürün dağıtım sisteminin organizasyonu” fonksiyonu örneğini kullanarak ikinci açıklama seviyesi

Dağıtım kanallarının organizasyonu (CD)
Dağıtım kanallarında katılımcılarla çalışma
Siparişlerle çalışma, müşteri hizmetleri
Depo ve envanter ile çalışma
Satış pazarını veya müşteri ağını genişletmek

“Dağıtım kanallarının organizasyonu” fonksiyon grubu örneğini kullanan üçüncü açıklama seviyesi

İşletme fonksiyonları:

Şirketin ürünleri için perakende ve bayi satış ağının organizasyonu.
CT için ortakların (müşterilerin) seçimi.
Organizasyon (üretim) optimal şema Pazarlama hizmeti ile aracı veya alıcı arasındaki ilişki.
Üretilen ürünlerin tedariki için müşterilerle sözleşmelerin hazırlanması ve sonuçlandırılması.
Bir mağazacılık programının geliştirilmesi ve desteklenmesi (satışa yönelik malların showroomunda ve müşteri hizmetlerinde hazırlık (sergiler) teknolojisi, personel eğitimi).
CT katılımcılarına yönelik teşviklerle satış hacminin arttırılması.
Dağıtım kanalındaki katılımcıların kullanılabilirliğinin ve faaliyet sonuçlarının izlenmesi ve kayıt altına alınması.
Bitmiş ürünlerin sevkıyatını ve teslimatını ve ödeme kontrolünü planlamak ve organize etmek.
Bir hafta, ay, çeyrek, yıl boyunca tren, konteyner ve araç temini için başvuruların hazırlanması.
Bitmiş ürün dengeleri için standartlara uygunluğun sağlanması.
Organizasyon uygun depolama bitmiş ürünler, bunların sınıflandırılması, montajı, paketlenmesi ve tüketicilere gönderilmesi.
Pazarı genişletmek ve üretilen ürünlerin yeni uygulama biçimlerini aramak için yeni tüketicilerin oluşması.

Pazarlama hizmetine ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi

Pazarlama Hizmetine İlişkin Yönetmelik, “amaç ve hedefler” bölümünde belirtilen gereklilikler ve Pazarlama Hizmetinin fonksiyonlarının açıklanmasının sonuçları dikkate alınarak geliştirilir.

Aşağıda pazarlama hizmetine ilişkin yönetmelik metninin bir kısmı bulunmaktadır.

Kurumsal pazarlama hizmetine ilişkin düzenlemeler

Küçük işletmelerde bir başkasına iş, sorumluluk ve güç vermek oldukça zordur.<кто-то>sahibinin parasını nasıl harcayacağına karar verecek. İşlerin ilerlemesi, asistanların inisiyatif göstermesi ve sizin yokluğunuzda işletmenin çalışması için böyle bir yetki payı vermeniz gerekiyor.

Ne kadar güç?

Güç, işleri ve sorumlulukları devrettiğinizde arabayı çalıştıran yakıttır. Şu soru ortaya çıkıyor:<в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?>.

Bu soruyu cevaplamak kolay değil. Bazen bir işletme sahibi, Tom Brother'ın yapmak zorunda olduğu gibi, bu sorunu rutin olarak çözmek zorunda kalıyordu. En önemli kişi olduğu gerçeğiyle o kadar gurur duyuyordu ki sorumluluklarının bir kısmını bir başkasına devredemiyordu. Denedi ama sonucun kendisini tatmin etmediğini görünce hayal kırıklığına uğradı.

Bir gün kısa bir iş gezisinden dönen Tom ofisine girdi ama bir sürü ifadeyi silkeleyerek hemen dışarı atladı.<Кто подписал документ на выплату сверхурочных, пока меня не было?>diye bağırdı.<Я>, - üretim departmanı başkanına cevap verdi.

Bütün dikkatlerin çığlığa döndüğünü gören Tom, konuşmanın tonunu düşürdü. Üretim departmanı başkanını ofisine götürdü.

Orada şu konuşma yaşandı:

Evet ama sen üretimden tamamen benim sorumlu olduğumu söyledin. Bana hiçbir koşulda teslimatları aksatmamamı söylemiştin.

Sağ. Aslında şehirden ayrılmadan önce size birkaç sipariş hakkında yazdığımı hatırlıyorum.

Hatırladığın iyi oldu. Ve bunlardan birinde, en büyüğünde geciktik, ben de fazla mesai imzaladım.

Evet muhtemelen ben de aynısını yapardım. Ama gelecek için hemen anlaşalım. Şu andan itibaren tüm fazla mesaiyi onaylıyorum.

Ancak şirketinizi başarılı bir şekilde yönetseniz bile sorumlulukların bir kısmını başka birine devretmeniz gerekecektir. Her özel durumda hangi parçanın belirleneceği.

En azından şu şekilde bir güç payı vermeniz gerekir:

işler iyi gidiyordu;
asistanlar inisiyatif gösterdi;
ve işletme senin yokluğunda çalıştı.

Kime vermeliyim?

Sorumluluğu dağıtmak, asistanlara basitçe şunları söylemek anlamına gelmez:<Ребята, теперь вы все - начальники>. Yetki ve sorumluluk verdiğiniz kişilerin, kendilerine verdiğiniz görevin teknik detaylarını anlamaları gerekir. Ancak teknik hazırlık her şey değildir.

Bir yöneticinin üç tane olması gerekir<И>- Girişim, ilgi ve yaratıcılık. Bölüm başkanının işe başlayabilecek ve normal seyrini sürdürebilecek kadar bağımsız olması gerekir. Örneğin bir yöneticinin tüm astlarının işe zamanında gelmesini emretmesine gerek yoktur.

Sorumluluk dağılımını açıklayın

Ayrıca Bay Wiley ve yardımcıları siparişlerin işlenmesine yönelik bir prosedür geliştirdiler. Departman başkanları sorumlulukların çakıştığı veya örtüştüğü alanların belirlenmesine yardımcı oldu.<висели в воздухе>. Daha sonra kağıt üzerinde detaylı bir sorumluluk listesi hazırladık. Böylece her bölüm başkanı sorumluluklarını ve yetkilerinin sınırlarını tam olarak biliyordu.

<Я не в состоянии выполнять обещания, которые дал Билл>, - mağaza müdürü homurdandı. Bill satış sorumlusuydu. Bill çağrıldı. Şöyle dedi:<Я должен был пообещать выполнить заказ пораньше. Иначе мы бы его вообще не получили>.

Kontrolü kaybetmeyin

Gelişmelerden haberdar olmak için geri bildirime ihtiyacınız var. Raporlar, ihtiyacınız olan bilgileri doğru zamanda almanıza yardımcı olur. İhtiyacınız olan bilgiye bağlı olarak günlük, haftalık veya aylık olabilirler. Her departman başkanı ilerlemesini veya ilerleme eksikliğini, sevk edilmeye hazır kutular, bölgedeki sözleşmeler veya çalışan başına çalışma saatleri gibi kendisi için en uygun ölçü birimleriyle rapor edebilir.

Bilgi almanın bir başka yolu da iş toplantılarıdır. Onlarda bölüm başkanları çalışmaları, başarıları ve zorlukları hakkında konuşabiliyor.

Personel ile çalışmak

Çalışanlarınıza çalışma fırsatı verin

Bu genellikle en önemli şeyi yapmadığınız için olur.

Kenara çekilip mekanizmanıza bir şans veremezdiniz.

Sorumlulukların dağıtımı başarılı bir yöneticinin en önemli görevlerinden biridir. İnsanları yönetmeye "işleri başkaları aracılığıyla yaptırmak" denir. Faaliyetleri etkili ve başarılı bir şekilde yönetmeyi ve verilen görevlerin tamamlanmasını izlemeyi içerir. Sorumlulukları atama, yönetme ve kontrol etme yeteneğiniz, işinizde başarıya ulaşıp ulaşmadığınıza bağlıdır. Yönetim ve kontrolün alternatifi bağımsız harekettir, bunun sonucunda yönetici çok fazla sorumluluk üstlenir ve tüm görevlerin üstesinden gelemez.

Sorumlulukları paylaşmak, yapabileceklerinizi kontrol edebileceğiniz veya yönetebileceğiniz şeylerle değiştirme fırsatı verir. Sorumlulukların doğru dağılımı, iş sonuçlarınız, pozisyonunuz ve kişisel iş memnuniyetiniz üzerinde en büyük etkiye sahiptir.

Görevler

Bu bölümde aşağıdaki konuları ele alacağız:

Sorumlulukların dağılımı size ne gibi fırsatlar sunuyor?

Beş yönetim şekli.

Sorumlulukları atamanın üç yöntemi.

Etkili Yetkilendirme için Yedi Temel Faktör.

Sorumlulukların dağılımı ilkeleri.

Bir satış yöneticisinin yedi görevi yerine getirmesi ve yedi mesleki beceriye hakim olması gerektiğini zaten biliyoruz. Başarınız bu alanların her birinde doğru şeyleri yapıp yapamayacağınıza bağlıdır. Bu alanlardan herhangi birinde kendinizi güvensiz hissederseniz, bu durum sahip olduğunuz diğer yetenek ve becerilerin gelişimini engelleyecektir.

Satış yöneticisinin en önemli görevlerinden biri sorumlulukların dağıtımıdır. Sorun şu ki çoğu yönetici, ben de gençliğimde onlardan biriydim, bunu bildiklerini düşünüyorlar. Fakat gerçekte durum farklıdır. Sorumlulukları devretme yeteneği aslında çok önemli bir rol oynadığından, bu konuda özellikle yetkin olmanız gerekir.

Sorumlulukları paylaşmak size birçok seçenek sunar. Öncelikle hedeflerinizi başkalarının eliyle gerçekleştirebilirsiniz. Bu şekilde doğrudan eylemden yönetim ve kontrole geçerek yeteneklerinizi artıracaksınız. Kontrolünüzün kapsamı sınırsız olabilir. Bunun bir örneği, yaklaşık 350 bin işçiyi kontrol eden Lee Iacoca'dır. Başarılı çünkü sorumlulukların nasıl dağıtılacağını biliyor.

Ancak birçok yönetici doğrudan hareket etme eğilimindedir. Ancak sizin işiniz görevleri tamamlamak değil, başkalarına vermek, tamamlandıklarından emin olmaktır. Çoğu yönetici bunu yapamaz çünkü bunun ne kadar önemli olduğunu hiç düşünmemişlerdir, bunun iletişim sürecindeki en önemli şey olduğunu, etkileşimin anahtarı olduğunu fark etmemişlerdir. Aşağıda, performansınızı artırmak için uygulamaya koyabileceğiniz, insanları yönetmenin beş yolu bulunmaktadır.

1. İmajlar ve değerler aracılığıyla yönetmek. Satış ekibiniz hakkında sahip olabileceğiniz en iyi imaj, onların en iyi olmalarını, sürekli gelişmelerini ve olumlu bir tutuma sahip olmalarını istemenizdir. Sadece grubun değil tüm şirketin imajına sahip olmalısınız ve imajlar ve değerler üzerinden yönetmek size bu konuda yardımcı olacaktır.

2. Argümanlar ve gerekçeler yardımıyla yönetim. Bu sorumlulukların dağılımıyla yakından ilgilidir. Neden? Gerekçe, bir şeyin gerçekleştiği zemindir. Satış elemanlarına görev verdiğinizde yapmanız gereken en önemli şey onlara bunu neden yapmaları gerektiğini, bunun neden önemli olduğunu ve neleri kapsadığını anlatmaktır. Satış acentelerinin sonuçları çok daha etkili olacaktır.

3. Parçalara göre kontrol(GÜNCELLEME). Çalışanlara ne yapılması gerektiğini detaylı bir şekilde anlatırsınız. Her şeyi ayrıntılı olarak anlatırsınız, her şeyi yazılı olarak formüle edersiniz, böylece sonuçları izleyebilir ve uygulama zamanını belirleyebilirsiniz. Yeni karmaşık görevleri uygularken ve en çok ihtiyaç duyan yeni çalışanlarla çalışırken UPD'yi kullanırsınız. ayrıntılı talimatlar uzun zaman alsa bile.

4. Bir hedef belirleyerek kontrol(UOC). Bu, bir görevi tam olarak nasıl tamamlayacağını bilen yüksek vasıflı kişilerle uğraşırken kullandığınız bir tekniktir. Topu onlara atarsınız ve onların topu yakalayıp oynayacaklarını bilirsiniz. Kesin olmayan ifadeler nedeniyle EOC'yi yanlış uygularsanız veya görevi daha az yetkin birine devrederseniz başarısız olursunuz. Ancak bu, yöntemin hatası değil, onu yanlış kullanan kişinin hatasıdır.

5. İstisnalara Göre Yönetim(UPI). En iyi çalışanlarınızla çalışırken kullandığınız yöntem budur. Sadece ciddi bir sorunun ortaya çıktığı istisnai durumlarda sizi rahatsız etmelerini istiyorsunuz. Aksi takdirde ellerini serbest bırakırsınız. En iyi çalışanlarınız bunu yapabilir ve en iyi satış elemanlarınız kendi kendine yeterli olmak, inisiyatif almak ve kendilerine güvenmek ister. Başvurursanız sevinirler

UPI. Ancak bir şeyler planladığınız gibi gitmediğinde size rapor verecekler.

Böylece “Hazırlık derecesine göre dağıtım” (RDP) ilkesine geliyoruz. yaklaşık emanet edilen görevi uygulama olasılığı hakkında. RSP'nin üç düzeyi vardır: düşük, orta ve yüksek. Düşük seviye, yeni bir çalışan gibi birisi işi ilk kez yaptığında veya yeni görünüm iş. Bir satış elemanı geçmişte diğer görevlerde iyi performans göstermiş olsa da, yeni bir görev onun her şeye yeniden başlamasını gerektirir ve burada RSP'yi uyguluyoruz. Yeni zorluklarla karşı karşıya kalan bir satış temsilcisini veya yeni bir çalışanı yönetmek, UPD kullanımını gerektirir, bu da ne yapılması gerektiğinin ayrıntılı olarak açıklanması gerektiği anlamına gelir. Buna “Sorumlulukları devrederek liderlik etmek” de denir. Sorumlulukların doğru dağılımına dikkat etmek önemlidir. Satış temsilcisine hedefi ve eylem yöntemlerini detaylı bir şekilde anlatın, böylece satış temsilcisinin benliğini güçlendirmiş olursunuz. -güven, onu harekete geçmeye teşvik edecek, etkili olma arzusu yaratacak ve bu onun motivasyonunu artıracak, bu da onun daha iyi sonuçlara ulaşmasını sağlayacaktır.

Orta seviye RSP, kişi görevi anladığında ve işi bildiğinde kullanılır. Bu durumda UOC'yi kullanın. Satış temsilcisine kesin bir hedef vereceksiniz ve o da bu hedefe nasıl ulaşacağını bilecek. En yüksek seviye RSP, bu tür işlerde mükemmel bir şekilde ustalaşmış birine bir görevi emanet ettiğinizde ve onu hiçbir şeyin şaşırtmayacağı durumlarda kullanılır. Satış elemanlarının en tepedeki %10 ila %20'si bu şekilde çalışabilir. UPI'ye ihtiyaçları var. Bir hedef ve çalışma yöntemi belirlersiniz ve bunlar sorunlar ortaya çıktığında ortaya çıkar.

Şimdi sorumluluk atamanın üç farklı yöntemini tartışalım. İlk yöntem sorumlulukların eğitim yoluyla dağıtılmasıdır. 24 yaşında yönetici olarak başladığımda altı ülkede 96 kişilik bir satış ekibi oluşturdum. İşe aldığım insanların çoğunun aslında ne yapmaları gerektiğini anlamadıklarını fark ettim. Onlara her şeyi öğretmek için çok zaman ayırmam gerekti. Eğitimin bir satış yöneticisinin karşı karşıya olduğu en önemli görevlerden biri olduğuna ikna olana kadar bunun beni yapmam gereken şeylerden uzaklaştıracağını düşündüm. Çalışanlarımızı eğiterek, onları belirlediğimiz hedefleri gerçekleştirmeye zorluyoruz. Bu sayede tecrübelerimizi onlara aktarıyoruz. Birisi bir şeyi öğrendiği andan itibaren işi kendisi yapabilir. Bu nedenle eğitim her yöneticinin asıl görevi olmalıdır.

Diğer bir yöntem ise soruları kullanarak sorumlulukları atamaktır. Birisi “Bir sorunum var, bu konuda size yardımcı olabilir miyim?” dediğinde soru sorun. Muhtemelen iş için suçlayacak bir günah keçisi arıyorlardır, bu durumda siz şöyle deyin: “Bir dakika. sorun? Bu nasıl oldu? Bununla nasıl başa çıkacaksınız? Olayların bundan sonraki gelişimini nasıl görüyorsunuz? Alışkanlık olarak "Bunu bana bırak, ben yaparım" demek yerine, görevleri tamamlama sorumluluğunun başkalarına bırakılması için sorular sorun. Birisi size sorarsa, durumu tersine çevirmek istediğinizde sorular sorun. onlar için ne yapmak - bittiyse şunu sorun: "Bekle, aslında neye ihtiyacın var ve onu nerede bulabilirim?" Bu şekilde sorunu kendisinin çözmesine izin vermiş olursunuz.

Sorumlulukları dağıtmanın üçüncü yöntemi konseyler aracılığıyladır. Şüphesiz yüksek vasıflı insanlarla çalışırken bu yöntemi kullanırsınız. O zaman onlara “Şunu şunu yap” demeyin, muhatabın inisiyatifini uyandırmak için önerilerde bulunun çünkü “akıllı bir insan yeter” diyorlar. Akıllı insanlarönerilerinizi alacak ve onlarla ne yapacağınızı bilecek. Bu fikri kolayca kendilerine ait olarak kabul edeceklerdir. Bu yüzden onlara ne yapmaları gerektiği konusunda ayrıntılı talimatlar vermeyin.

Aşağıda sorumlulukların dağıtımına ilişkin yedi koşulu ele alıyoruz.

1. Uygulama emri vermeden önce düşünün <& bu görev. Basiretliliğin her yöneticinin en önemli özelliği olduğu bilinmektedir. Görev ne kadar önemliyse, o kadar kapsamlı bir hazırlık gerektirir.

2. İşi kimin daha iyi yapabileceğini düşünün. Bazen birine mesleki gelişimine yardımcı olacak deneyim kazanması için yeni bir görev verilir. Yalnızca yeni görevleri alıp tamamlayanlar gerçekten etkili bir şekilde çalışacaktır.

3. Şimdi şu soruyu sorun: Sonuçlar nasıl değerlendirilecek? Performans standardınız nedir? Bir düşün. Bazen bu konuyu görevi verdiğiniz kişiyle görüşmeniz gerekebilir.

4. Şu soruyu cevaplayın: Görevin uygulanmasını nasıl kontrol edeceksiniz? Atanan görevin uygulanmasıyla ilgilenmiyorsanız, çalışanın kendisinin ve görevinin sizi ilgilendirmediğine karar vereceğini biliyorsunuz. Ve sürekli hesap talep ettiğinizde işini iyi yapması çok muhtemeldir.

5. Görevin sonunu ne zaman öngörüyorsunuz? Tamamlanması için bir son tarih belirtmeden bir görevi atamak sadece boş konuşmadır. Bazen satış temsilcileri belirlediğiniz son tarihe itiraz edebilir ancak bu konuda karşılıklı tam anlayış konusunda ısrarcı olmalı ve işlemin kesin bir tamamlanma süresini belirlemelisiniz.

6. Raporun formatı ne olacak? Telefon, yazılı olarak mı, düzenli toplantılar sırasında mı yoksa belirli bir iş tamamlandığında mı? Bu sorunu çözün.

7. Bir görevi tamamlayıp tamamlamamanın sonuçları nelerdir? Başka bir deyişle, bu çalışan görevi tamamlarsa ne kazanır, tamamlamazsa neyi riske atar?

Sorumlulukların net olmayan ve kesin olmayan şekilde dağıtılması genellikle satış temsilcileri arasında düşük performansın ve memnuniyetsizliğin nedenidir. Talimatların netliğine dikkat edin. Her zaman herkesin her şeyi anladığını kontrol edin. Soruları ve yorumları dinleyin. Çalışan beyanlarına yanıt verin. İnsanların bir şeyi anlamadıklarını itiraf etmekten hoşlanmadıkları bilinmektedir. Bu nedenle talimatlarınızı tekrarlamalarını isteyin. Zamanınızın %50'sinde onlara söylediğinizi düşündüğünüzden farklı bir şey duyacağınızdan emin olabilirsiniz.

"Görüşmede bazı görevleri, bunların nasıl yerine getirileceğini, nasıl değerlendirileceğini ve nasıl rapor edileceğini tartıştık." Karşılıklı anlayışın yanlış anlamaları önlemeye yardımcı olduğunu ve yazılı bir anlaşmanın da büyük yanlış anlamaları önlemeye yardımcı olduğunu unutmayın.

Görevleri tamamlamak için ayrılan süre konusunda her zaman net olun. Temsilcinize neyi başarmak istediğinizi ve bunun şu ana kadar nasıl yapıldığını anlatın. Ona bağımsız hareket etme fırsatı bırakmalısınız. Satış temsilcisi tam olarak ne yapılması gerektiğini biliyorsa, ona kişisel inisiyatif hakkı tanıyın. Görevi tamamlamak satış temsilcisinin sorumluluğundadır ancak bundan siz sorumlusunuz.

Sonuç olarak sorumlulukları dağıtırken gerekli olan birkaç kuralı vermek istiyorum.

1. Bu projenin uygulamasının nasıl gittiğiyle sürekli ilgilenin. Eğer ilgi göstermezseniz her şey dikiş yerlerinden dağılır. Satış görevlileri genellikle yapılacak daha önemli işlerin olduğuna inanırlar.

2. Her şeyi kendiniz yapma arzusundan kurtulun. Bu, özellikle şunu düşünme hatasına düşen genç yöneticiler için geçerlidir: "Bir şeyin iyi yapılmasını istiyorsam, o zaman bunu kendim yapmalıyım." Sizin göreviniz, yapmaları gerekenleri başkalarına devretmek ve uygulamayı izlemektir. ve bunu kendiniz yapmamak. Unutmayın, eğer yapmaya değer bir şey varsa, ilk seferinde kötü sonuçlanabilir. Olası hataları kabul etmeye hazırlıklı olun. hata yapmak ve onlardan ders çıkarmak.

3. Konuşmanın temeli beklenen sonuçlar ve standart olmalıdır. yeterlik. Satış temsilcisine "Misyonumuzu gerçekleştirmek için yaptığımız anlaşmalar nasıl görünüyor?" diye sorabilirsiniz. Sübjektif yaklaşımlar yerine gerçekçi, yazılı maliyetler ve fiyatlar hakkında konuşun.

4. Spesifik olun. Ana göreviniz satış temsilcilerinin görevlerini uygulamalarına yardımcı olmaktır. Etkili delegasyon başarının anahtarıdır.

Egzersizler

1. Sizin için çalışan tüm çalışanların bir listesini yapın ve gerçek görevlerini dikkate alarak WSP'lerini belirleyin.

Ana ve ikincil görevleri göz önünde bulundurun.

Soyadı

Ana görevler

İkincil görevler

RSP ana

RSP minör

2. UPI'yi ne zaman kullandınız?

3. Şu anda ne yapıyorsunuz, astlarınıza hangi sorumlulukları devredebilirsiniz?

4. Belirli satış temsilcilerine atayacağınız beş görevi yazın.

Görev Satış Temsilcisi

1. _____________ ____________

2. ______________ _____________

3. ______________ _____________

4. ______________ _____________

5. ______________ _____________

Bir şirkette görev ve sorumlulukların doğru dağılımı, etkili ve verimli çalışmanın en önemli koşullarından biridir. İş yapan şirketlerin uzun yıllara dayanan deneyiminin gösterdiği gibi, birçok kuruluşta çalışanlar ve departmanlar arasında net bir iş bölümü yoktur ve belirli iş tanımları yoktur. Dolayısıyla “Kim, neden sorumlu?” sorusunun cevabı yok. İşbölümü, personelin kişisel yetenekleri, mesleki ve ticari nitelikleri dikkate alınarak işlere atanmasını, çalışanların verimliliğinin ve üretkenliğinin artırılmasını mümkün kılar. Buna karşılık, bir organizasyondaki işbölümünü, kendi düzenlemesi olmadan rasyonelleştirmek ve optimize etmek imkansızdır.

personel kayıtları Moskova

Bir şirketteki ana düzenleyici belgelerden biri, çalışanların işlevsel sorumluluklarını, haklarını ve sorumluluklarını tam ve açık bir şekilde yansıtan iş tanımlarıdır. Tüm organizasyonun tutarlılığı ve üretkenliği büyük ölçüde bunların ne kadar doğru ve yetkin bir şekilde derlendiğine bağlıdır. İş tanımları, isteğe bağlı belgeler olarak adlandırılan gruba aittir; Resmi olarak zorunlu personel belgeleri değildirler ancak geliştirilmeleri, kullanılabilirlikleri ve kullanımları birçok hükümet düzenlemesi ve emriyle tavsiye edilir veya belirtilir.

Görev tanımı hem yönetim hem de iş için gerekli bilgileri içerir. işe alım şirketleri Boş pozisyonlar için makul bir aday seçimi gerçekleştirmek. Aşağıdaki bölümleri içerir.

Genel kısım.
Fonksiyonlar.
İş sorumlulukları.
Haklar.
Sorumluluk.
İlişkiler (konuma göre bağlantılar).

Bölümlere ilişkin düzenlemeler

Herhangi bir organizasyonun en önemli görevlerinden biri optimal bir iç yapının oluşturulmasıdır. Departmanlar arasında hızlı ve etkili bir etkileşim sistemi, aralarında net bir faaliyet alanı dağılımı ve belirli işlevler kurulmalıdır. Bu nedenle, iş tanımından daha az önemli olmayan bir yerel düzenleyici belgedir. personel kayıt yönetimini yürütmek bölümlere ilişkin yönetmeliktir. Bu belge, bir birimin oluşturulması prosedürünü, yapısını ve iç organizasyonunu, görevlerini, haklarını, görev ve sorumluluklarını ve diğer bölümlerle etkileşimin doğasını belirler. Tipik bir departman yönetmeliği genellikle aşağıdaki noktaları içerir.

Genel hükümler.
Ana görevler.
Fonksiyonlar.
Yönetimin sahip olması gereken haklar.
Sorumluluk.
Departman ile diğer departmanlar arasındaki ilişkiler.

Küçük şirketlerde sorumluluk dağılımındaki nüanslar

Ne yazık ki, çoğu zaman şirketlerde, özellikle de küçük şirketlerde, iş "tek aile" ilkesi üzerine kuruludur ve pozisyonlar yalnızca kağıt üzerinde bölünmüştür: herkes "her yerde" çalışır. Bunun sonucunda kimsenin kapsamadığı sahipsiz çalışma alanları ortaya çıkıyor, örtüşmeler oluyor, çalışanlara dengesiz yük biniyor, iş başarısızlıkları veya başarısızlıklar suçluların sonuçsuz aranmasıyla sonuçlanıyor. Çalışanların sorumluluklarını doğru bir şekilde dağıtmak için, periyodik tek seferlik çalışmalar dikkate alınarak, her kişinin belirli bir süre için gerçekleştirdiği görevlerin bir listesi gereklidir. Yaklaşık olarak aynı bilgi ve becerileri gerektiren benzer işleri belirleyerek, bu alanların her biri için gerekli sanatçı sayısını belirleyebilirsiniz. Bu, hem kendi başınıza hem de yeni personel işe alırken de gerekli olacaktır. işe alım şirketleri. Bazı işler dışarıdan temin edilebilir: örneğin, personel kayıt yönetimini yürütmek, tek seferlik görevler vb. Ayrıca, yeni çalışanların işe alınmasına gerek yoktur: örneğin, müdür yardımcısının görevleri, uygun yetkiye sahip, yetkin, bilgili bir çalışan tarafından yerine getirilebilir.

Güç. Kime vermeliyim?

Personel arama şirketleri, ideal yöneticinin her şeyden önce çalışanlara ve tüm şirkete liderlik edebilen bir lider olduğunu belirtiyor. Tecrübe ve bilgi sahibi olmalı, karar verebilmeli, astları tarafından saygı görmeli, ekip içinde uyumlu bir mikro iklim ve çalışma ortamı yaratmalıdır. Güce sahip olabilirsiniz ancak liderlik yapamazsınız; bunun sonuçlarından biri genellikle okuma yazma bilmeyen bir görev dağılımıdır. Belirli bir görevin uygun şekilde devredilmesi, kuruluşun daha geniş hedeflerine ulaşmanın bir yoludur. Görev açıkça tanımlanmamış ve icracıya verilmemişse, yönetici görevi kendisi tamamlamak zorunda kalacaktır ki bu da çoğu durumda imkansızdır. Doğru yöneten, işi başkalarına yaptırandır. Bir kişiyi lidere dönüştüren, görevleri devretme yeteneğidir.

Sorumluluk Dağılımı

Yönetici her zaman astlarının faaliyetlerinin tüm sorumluluğunu üstlenir ve şirketindeki hak ve sorumlulukların en uygun şekilde dağıtılmasıyla başlamalıdır. Sorumluluğu "balıksırtı" ve "matryoshka" sistemlerine göre dağıtmanın olası seçenekleri vardır. Balıksırtı sisteminde, üst yönetimin hak ve sorumlulukları, alt yöneticinin hak ve sorumluluklarının (yetkilerinin) yalnızca bir kısmını emer. Bu, her düzeyde hakların ve sorumlulukların net bir şekilde belirlendiği bir bürokratik organizasyon sistemidir. Üst düzey yöneticiler, alt düzey yöneticilerin yalnızca bazı yetkilerine müdahale edebilir.

organizasyondaki personel kayıtları

“Matryoshka” sistemi çoklu itaat sistemidir. İçinde, üst düzey bir yöneticinin hakları ve sorumlulukları, tüm alt yöneticilerin hak ve sorumluluklarını (yetkilerini) tamamen emer. Yönetici, sorumluluğun bir kısmını astlarına devrederek ve onlar için yeni, daha karmaşık görevler belirleyerek, çalışanlara "büyüme", ek üretim becerilerinde uzmanlaşma ve neler yapabileceklerini gösterme fırsatı verir.

Dolayısıyla görev ve sorumlulukların yetkin bir şekilde dağıtılması, görev tanımlarının ve departman düzenlemelerinin uygulamaya geçirilmesi, hem personel yönetimi hem de şirketin bir bütün olarak etkin işleyişi açısından önemli bir araçtır.