Isaacas Adizesas „Idealus lyderis“. Isaacas Adizes „Idealus lyderis“

Norėčiau pakalbėti apie knygą " Idealus vadovas“, kurį parašė Adizesas Yitzchakas. Tai bus įdomu personalo organizacijų atstovams ir žmonėms, besidomintiems įmonės valdymu. Autorius pabrėžia, kad valdymas yra įvairiapusis procesas, kurio negali atlikti vienas žmogus, nes tobulų žmonių nėra. Sužinojau, kad norint vykdyti efektyvų verslą, reikia pasitelkti komandos lyderystę. Vadovai turi visiškai papildyti vienas kitą.

Idealus vadovas. Adizes Izaokas. Skaitykite internete, atsisiųskite e-knygą fb2, txt, epub

Pačioje savo knygos pradžioje Adizesas siūlo pagalvoti apie tai, kad pats žmogaus troškimas tobulėti yra nuostabus, tačiau jo pilnai pasiekti neįmanoma, ir tai galioja bet kuriai veiklos sričiai. Autoriaus pateiktame kūrinyje yra daug skirtumų, palyginti su knygomis, kuriose keliamos panašios temos.

Visuose keturiolikoje knygos „Idealus lyderis“ skyrių aiškiai nubrėžiama problema, apibrėžiami jos sprendimo būdai, o gavus atsakymą formuluojamas kitas klausimas. Viename iš skyrių neradau tam tikros problemos sprendimo, tačiau jai skirtas kitas – tokia knygos struktūra garantuoja siūlomų patarimų praktiškumą. Visa efektyvios komandos veikla aptariama detaliai, nepaliekant neatsakyto klausimo.

Savo knygoje „Idealus lyderis“ Adizesas Isaacas atsisakė priimti bet kokius vertinimus apie vertybes, todėl tai, kas pasakyta jo darbe, praktinis naudojimas V įvairios pramonės šakos veikla, tai padeda bet kuriam vadovui tobulėti, taip pat labai reikalinga vadovybei visų rūšių verslo mokykloms.

Adizes Yitzchak tai pateikia suprantamai, jam būdingu sistemingu požiūriu į temą atskleisti taip, kad man viskas pasidarytų aišku.

Pasak autoriaus, įmonės vadovas turi žinoti ir suprasti tiek daug dalykų, tiesiogiai susijusių su verslo valdymu, kad susidarytų įspūdis, jog jis yra idealus žmogus. Jis turi žvelgti į ateitį ir numatyti įmonės plėtros koncepcijas, pagrįstas bendromis valdymo kryptimis. Turite užimti vadovaujančią poziciją, aiškiai reaguoti į įvairius pokyčius, dalyvauti sprendžiant konfliktus ir pradėti kurti savo efektyvią komandą.
Knygoje „Idealus lyderis“ teigiama, kad lyderystės nereikėtų per daug idealizuoti, manyti, kad verslą galima valdyti vienas, taip pat atsižvelgti į ateitį.

Pasak daktaro Adizeso, bet kurios organizacijos valdymas turi atlikti keturias funkcijas: rezultatų kūrimo, administravimo, verslumo ir integracijos. Kad galėtų jas įgyvendinti vienu metu, lyderis turi turėti daug, kartais vienas kitą paneigiančių savybių. Adizes daro išvadą: valdymas taip pat sunkus procesas kad vienas žmogus galėtų susitvarkyti. Idealus lyderis negali egzistuoti realiame pasaulyje. Kad įmonė būtų efektyvi ir efektyvi trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu, jai turi vadovauti valdymo komanda, kurią sudaro vienas kitą papildančių valdymo stilių žmonės.

Izaokas Kalderonas Adizesas. Idealus vadovas. – M.: Leidykla Alpina, 2018. – 264 p.

parsisiųsti santrauka arba formatu (kontūras sudaro apie 8 % knygos apimties)

Pirkite knygą iš Alpina Publisher, skaitmeninę knygą iš litrų, popierinę knygą iš Ozono

Sėkmingo valdymo tikslas – padaryti organizaciją efektyvia ir efektyvia trumpalaikėje ir ilgalaikėje perspektyvoje. Manau, kad organizacija, norėdama užtikrinti tinkamą valdymo lygį, turi atlikti keturias funkcijas: (P)gaminti rezultatus – gaminti rezultatus, dėl kurių organizacija egzistuoja ir kurie lemia jos efektyvumą, (A)administravimas – administravimas, užtikrinantis produktyvumą, (E) )trepreneuring – verslumas, per kurį valdomi pokyčiai, ir (I)integravimas – integracija, tai yra organizacijos elementų derinimas siekiant užtikrinti jos gyvybingumą ilgalaikėje perspektyvoje.

1 skyrius. Klaidingame kelyje

Neįmanoma rasti idealaus vadovo vien todėl, kad jis atstovauja tobulumo viršūnę. Tokį abstraktų vadybininką vadinu „knygų tvarkytoju“, nes jį galima rasti tik vadovėlių puslapiuose. Taigi, kas šiandien yra „vadyba“ teorijoje ir praktikoje? Valdymas apima hierarchiją. Valdymas yra vienakryptis.

Lyderystė – tai menas priversti kitus daryti tai, ko nori tu.
Dwightas Davidas Eisenhoweris

Mama, pagal specialybę psichologė, įkalbinėja sūnų išnešti šiukšles. Berniukas nepatenkintas atsako: „Gerai! Aš išnešiu tavo šiukšles. Tiesiog, prašau, nemotyvuokite manęs. Net vaikas supranta, kad motyvacija yra manipuliavimo forma.

Valdymas yra individualistinio pobūdžio. Manoma, kad vienas vadovas turėtų personifikuoti visą valdymo procesą. Tačiau iš tikrųjų tokio vadovo tiesiog nėra. Valdymas yra per daug sudėtingas procesas, kad galėtų valdyti vienas asmuo.

Valdymas turi socialinės-politinės struktūros įspaudą. Paprastai manome, kad vadovo darbas – tai visų pirma valdyti ŽMONES. Vadybą apibrėžiu kaip tikslų nustatymo ir siekimo procesą. Taigi vadovu tampama ne todėl, kad turi pavaldinių, o todėl, kad bendrauji su kitais žmonėmis, kad atliktum bendrą užduotį.

2 skyrius. Funkcinis vaizdas

Kaip pateikti universalų, be vertybių valdymo, kaip proceso, apibrėžimą? Pradėkime nuo pagrindinės hipotezės: galutinis tikslas valdymo procesas – kad organizacija būtų efektyvi ir efektyvi trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu. Kaip organizacija vertina savo sėkmę, yra antraeilis klausimas. (Sėkmė yra atsirandanti savybė, todėl jos negalima tiesiogiai išmatuoti; žr., pavyzdžiui, 2 skyrių. Sistemos principai - Pastaba Baguzina.)

Pirmoji funkcija, kurią vadovybė turi atlikti bet kurioje organizacijoje, yra (P), arba rezultatų gamyba, kuri užtikrina organizacijos efektyvumą trumpuoju laikotarpiu. Kodėl žmonės kreipiasi į jūsų įmonę? Kam tu jiems reikalingas? Kokių paslaugų jiems reikia? Gamintojas (P) turi patenkinti savo poreikius. Šią funkciją galite įvertinti įvertindami žmonių, sugrįžusių įsigyti jūsų konkurencingų produktų ar paslaugų, skaičių.

Antroji funkcija (A), arba administravimas, reikalinga norint palaikyti tvarką organizaciniuose procesuose: įmonė turi daryti reikiamus dalykus tinkama seka ir reikiamu intensyvumu. Administratoriaus darbas (A) – užtikrinti efektyvumą per trumpą laiką.

Toliau mums reikia regėtojo. Ji apibrėžia kryptį, kurios organizacija turėtų eiti. Toks žmogus iš prigimties yra pajėgus aktyviai veikti nuolatinių pokyčių aplinkoje, o tai garantuoja įmonės veiklą ilgalaikėje perspektyvoje. Tai yra verslininko (E), kuris sujungia kūrybiškumą ir rizikingumą, funkcija. Jei organizacija sėkmingai atliks šią funkciją, jos paslaugos ir/ar produktai bus paklausūs tarp būsimų klientų.

Galiausiai vadovybė turi užtikrinti integraciją (I), tai yra sukurti atmosferą ir vertybių sistemą, kuri skatintų žmones dirbti kartu ir neleistų kam nors tapti nepakeičiamu, o tai užtikrins organizacijos gyvybingumą ir efektyvumą ilgalaikėje perspektyvoje.

Ryžiai. 1. PAEI kodas

Šias funkcijas turi atlikti net tėvai, nes šeima yra organizacija, taigi ir sistema, kuri reikalauja visų šių funkcijų vykdymo. Tradicinėje šeimoje vyras atlieka funkcijas (E) ir (P), daro karjerą ir finansiškai aprūpina savo artimuosius. Žmona atsakinga už (A) ir (I), namų įrengimą ir vaikų bei suaugusiųjų grupės integravimą į šeimą. Kaip viskas vyksta moderni šeima, kur du žmonės daro karjerą? Kas atsitiks, jei nepakankamai dėmesio skirsite funkcijų paskirstymui? Jei (P) ir (E) yra du žmonės, šeima negali apsieiti be tarno, kuris atlieka namų ruošos darbus (A) ir šeimos psichoanalitiko, kuriam priskirta funkcija (I).

Nors niekas negali pasiekti tobulumo visose keturiose funkcijose, geras vadovas turėtų turėti bent elementariausius kiekvienos iš jų įgūdžius. Pavyzdžiui, kodas (Paei), kur (P) yra didžiosios raidės, rodo, kad (P) funkcija atliekama puikiai, o mažosios raidės „a“, „e“, „i“ rodo, kad šios funkcijos atliekamos patenkinamai.

Jei viena ar kelios funkcijos (PAEI) neatliekamos (kode tai nurodoma brūkšneliu), atsiranda atitinkamas neteisingo valdymo stilius: (P - - -) - vadovas, kurį aš vadinu Vienišu herojumi, (- A - -) - Biurokratas, (- - E -) – Padegėjas, (- - - I) – Aršus rėmėjas.

Funkcijos (PAEI) atsiranda ir mažėja nuspėjama seka gyvenimo ciklas bet kokia organizacija. Ne visos funkcijos yra pilnai atstovaujamos ir išvystytos jo formavimosi laikotarpiu, kai kurios iš jų išryškėja, o kitos išblunka. Dėl to kyla problemų, kurias galima numatyti ir kurių galima išvengti, nes jos atitinka tam tikrus modelius.

Tikiu, kad pelnas yra rezultatas geras valdymas, o ne jo paskirtis. Jūsų tikslas – klientų pasitenkinimas. Tai yra P funkcijos uždavinys. A funkcijos uždavinys – užtikrinti jos pelningumą. Norint tapti R tipo vadovu, reikia turėti dvi savybes. Pirmiausia turite žinoti, ko reikia jūsų klientams ir kodėl jie ateina pas jus. Kokios yra jūsų rinkos segmento ypatybės? Antra, jūs turite suprasti technologijas arba kaip sukurti tai, ko nori jūsų klientai. Todėl taip pasakyti profesionalus vadovas galės valdyti bet ką“ yra neteisinga. Tai supaprastintas požiūris, kuris yra pavojingas, jei į šią frazę neįterpiate trijų žodžių: po kurio laiko. Ką veiksi su šiuo laiku? Norėdami suprasti jūsų vadovaujamos organizacijos specifiką.

Geras valdymas neapsieina be administratoriaus. Būtent jis atkreipia dėmesį į detales ir organizuoja gamybos procesą. Administracija veda organizaciją į mokymosi kreivės viršūnę. Jei pasieksite rezultatų, jūsų organizacija bus efektyvi. Jei jūs taip pat dalyvaujate administravime, jūsų organizacija bus efektyvi. Jei žmogui sekasi (P), bet nepatyręs (A), jis yra labai neorganizuotas. Jis sunkiai dirba – sunkiau nei reikia, bet daro tai neprotingai. Jis daug laiko praleidžia išradinėdamas dviratį.

Administratoriui būdingas natūralus polinkis pastebėti smulkmenas, ypač susijusias su įgyvendinimu. Jis yra metodiškas ir mėgsta, kad jo darbo aplinka būtų gerai apgalvota ir organizuota. Jis turi linijinį mąstymo būdą. Kai turi verslo idėją, eini pas tokį vadovą, kad numalšintum entuziazmą. Jis galės įvertinti reikalo esmę. Jis užduos klausimus, kurie jums niekada neatėjo į galvą. Jis matys visas klaidas, į kurias neatsižvelgėte. Duok jam perskaityti verslo planą ir jis jį suplėšys. Ir tu būsi jam dėkingas! Numatydami problemas galite jas išspręsti, kol jos nevirs krize arba atsisakysite žlugusio plano, taip sumažindami išlaidas ir nuostolius ilgainiui.

Tikslas (E) – išanalizuoti aplinkos pokyčius, kurie veikia organizaciją. Tai apie apie tai, ką daryti šiandien, kad pasiektumėte tai, ko norite rytoj. Mano nuomone, tinkama (E) funkcijos metafora yra „gebėjimas matyti per rūką“. Kadangi pokyčiai yra neišvengiami ir nuolatiniai, E-funkcija taip pat reikalinga geram valdymui. Tai daro organizaciją efektyvią ilgalaikėje perspektyvoje. Jei organizacija neturi E-funkciją atliekančio asmens, ji anksčiau ar vėliau nusileis nuo kūrybiškesnių ir judresnių konkurentų. Verslumui būtinos abi savybės – kūrybiškumas ir rizikingumas.

Integracija reiškia suburti žmones, kad jie susitartų ir teiktų kolektyvinę paramą idėjoms ir jų įgyvendinimui. Integruoti reiškia užtikrinti, kad organizacija save suvoktų ne mechaniškai, o suvoktų savo organinį vientisumą.

Įmonė, kuri pasitiki asmeniu, kad užtikrintų tolesnę sėkmę, patirs neišvengiamą krizę, jei tas asmuo pasitrauks arba mirs. Esminis bet kurios sistemos raison d'être yra integracija.

3 skyrius. Kas sukelia prastą valdymą?

Nieko nėra tobulo, nes niekas nelieka statinio. Viskas turi savo gyvenimo ciklą.

Kiekvienas gali būti geras vadovas tam tikroje situacijoje, bet niekas negali būti geras vadovas visą laiką.
Piteris Druckeris

Aukščiausia vadovybė yra ta, kad tam reikia įvairių gebėjimų ir, svarbiausia, skirtingų asmenybių. Tam reikia gebėjimo analizuoti, mąstyti, pasverti alternatyvas (A) ir derinti priešingus požiūrius (I). Be to, tam reikia gebėjimo veikti greitai ir ryžtingai (P), verslumo ir intuityvios drąsos (E). Tai reikalauja gebėjimo susitaikyti su abstrakčiomis idėjomis ir sąvokomis (E), skaičiais ir skaičiavimais (A). Be to, tam reikalingas žmonių supratimas, jautrumas, empatija, gilus susidomėjimas ir pagarba žmonėms (aš). Kai kurios užduotys reikalauja, kad žmogus dirbtų...vienas (P). Norint atlikti kitas užduotis, pavyzdžiui, iškilmingas ir reprezentacines, reikia mylėti minią ir žinoti etiketo taisykles (tai yra politiko užduotis – (E).

Minėtos valdymo funkcijos, sutapdamos laike, mažina viena kitos efektyvumą. Pavyzdžiui, gamyba ir verslumas nesuderinami. (P) ir (E) konfliktuoja, nes (P) reikalauja greitos grąžos, o (E) siekia juos suteikti ilgalaikėje perspektyvoje. Efektyvumas (P) ir efektyvumas (A) taip pat nesuderinami uždaviniai. Jei norite pasiekti aukštą našumą, vargu ar galite tikėtis efektyvumo. Štai kodėl jaunos įmonės, kurios nuolat gesina gaisrus ir susiduria su nenumatytomis problemomis, yra neorganizuotos ir neefektyvios. Jie priversti taikstytis su tuo, kad organizavimą ir tvarką tenka atidėti vėlesniam laikui.

Taip pat yra priešingai: būdamas labai efektyvus, galiausiai prarasite efektyvumą. Kitaip tariant, persistengę (A), sumažinsite (P). Būtent taip nutinka biurokratinėse sistemose, kur kiekviena detalė yra suplanuota ir kiekvienas kintamasis yra griežtai kontroliuojamas. Nesuderinamumas (P) ir (A) yra formos ir funkcijos kova.

4 skyrius. Neteisingo valdymo stiliai

Kad būtų lengviau palyginti gerą ir blogą valdymo elgesį, aprašysiu penkias kraštutines blogo valdymo apraiškas. Jai būdingas vienos iš funkcijų atlikimas, kai nėra kitų.

Vienišas herojus (P - - -). Jis sutelktas į tai, ką reikia padaryti. Savo sėkmę ir vertę organizacijai jis vertina savo darbo intensyvumu. Jei pasakysite Vienišam herojui: „Turiu problemą; Ką man daryti?“, jis pasakys: „Palikite medžiagą ant mano stalo“. Vienišas herojus viską supranta pažodžiui: „taip“ yra „taip“, o „ne“ yra „ne“. Jis nemato niuansų.

Jis negali susitaikyti su tuo, kad rimtai problemai išspręsti prireiks trijų dienų. Jis nori, kad viskas būtų paprasta ir įvyktų nedelsiant. Kodėl vienišas herojus nori viską daryti pats? Jis nori įsitikinti, kad viskas padaryta teisingai. „Jei norite užtikrinti, kad darbas atliktas gerai, darykite tai patys“, – mėgsta sakyti. Jis turi būti nepakeičiamas ir turi daug problemų, kurios laukia jo sprendimo.

Jo pavaldiniai slampinėja, laukia, vėluoja į darbą ir beveik nieko neveikia. Staiga situacija tampa kritinė, ir visi pradeda lakstyti pirmyn atgal, gesinti gaisrus. Štai kodėl antroji Vienišo herojaus slapyvardis yra Ugniagesys. Žmonės jam yra tik priemonė tikslui pasiekti. Tokio požiūrio rezultatas – Vienišo herojaus politinis naivumas. Jis nesupranta, kad žmonių sprendimus lemia jų poreikiai ir norai. Kartais jis daro didelių politinių klaidų, dėl kurių kyla abejonių dėl jo intelekto.

Jis mėgsta el. paštą ir balso paštą, nes nuoširdžiai tiki, kad pranešimai ir trumpos instrukcijos, ir tai puiki alternatyva nesibaigiantiems susitikimams. JAV vienišo herojaus pavaldiniai vadinami „pavedimų berniukais“, darydamas viską pats, vienišas herojus neišvengiamai tampa „vienišais herojais“. kliūtis“ (P - - -) nemato prasmės sistemingai rengti pavaldinius. Kur kas labiau jį tenkina meistro ir pameistrio santykiai: pavaldiniai mokosi dirbti stebėdami, kaip jis pats tai atlieka. Vienišo Herojaus vadovaujama organizacija negali augti, nes jis pats neauga. Išėjęs iš įmonės, jis palieka neapmokytus žmones.

Biurokratas (- A - -).„Nesvarbu, ką mes darome; svarbu, kaip mes tai darome“. Biurokratas daug laiko skiria smulkmenoms. Jis mano, kad geriau darbą atlikti teisingai, nei daryti neteisingai. teisingas darbas. Biurokratai duoda Gera vertė forma, skaičius, įskaitant patį paskutinį skaitmenį – ir pamiršite bendrą vaizdą. Biurokratas elgiasi taip, lyg tikėtų, kad forma gimdo funkciją. Biurokratai turi tai, ką aš vadinu „instrukcijų manija“.

Biurokratui dažnai sunku peržiūrėti sprendimą įgyvendinimo etape. „Viskas jau nuspręsta“, – sako jis. – Tam skyrėme daug laiko ir pinigų. Mes nepradėsime visko iš naujo!" Deja, permainos dažnai užklumpa jus, priversdamos koreguoti savo planus. Biurokratui vertinimo kriterijus yra tai, kaip gerai jis valdo sistemą, nustoja laužyti taisykles ir sumažina neapibrėžtumą. Pokyčiai biurokratui kelia rimtą grėsmę. Užkirsdamas kelią naujiems projektams, jis demonstruoja neįtikėtiną išradingumą,

Firestarter (- - E -). Nesvarbu, ką mes darome. Nesvarbu, kodėl mes tai darome. Padegėjui pirmiausia rūpi, kodėl gi ne. Transformacijos. Idėjos. Darbas vadovaujant padegėjui yra nepaprastai įdomus – kol atrasite, kad kad ir ką darytumėte, jis tikrai ras jūsų darbe trūkumų, nes jo prioritetai retkarčiais keičiasi. Pyro mėgsta chaosą. Jis siekia maksimalaus trumpalaikio efekto ir pasiekia tai, ko nori, sukurdamas krizę.

(- - E -) primena erelį, kuris, pakilęs virš kalnų, mato visą vaizdą, bet nepastebi smulkmenų. Padegėją skatina emocijos. Jis jaučia skubų poreikį sukurti ką nors naujo, o tai dažnai reiškia seno sunaikinimą. Jam atrodo, kad jis „perims“ savo idėja jis galės tai padaryti tik pradėdamas viską nuo nulio arba radikaliai pakeisdamas dalykų būklę, o tai gali būti gana patenkinama. Iš keturių tipų lyderių (- - E -) prasčiausiai klauso kitų žmonių.

Jis kupinas idėjų ir pasiruošęs sugalvoti naujų. Jis visiškai atsigręžęs į vidų. Jis apibūdinamas tokiais žodžiais kaip „niekada“, „visada“, „neįmanoma“. Stumdamas savo idėjas jis mėgsta perdėti. Padegėjas taip pasinėręs į perspektyvas, kad nepastebi tikrojo pavojaus. Tai gali kelti pavojų organizacijai.

Šiltas rėmėjas (- - - aš). Jį domina klausimas, kas. Jam nerūpi, ką mes sutarėme, kaip sutarėme ar kodėl sutarėme. Jam svarbu vienas dalykas: „Ar mes sutariame? Jis nėra lyderis. Jis toks vaikinas, kuris klausia: „Kur norėtum nukeliauti? Leisk man tave ten nuvesti“. (- - - Aš) turi neprilygstamą gebėjimą prisitaikyti. Jis derasi, pasiekdamas susitarimo regimybę, tačiau neišspręsdamas pagrindinių problemų, dėl kurių kilo konfliktas.

Sunku priversti karštą šalininką priimti tam tikrą požiūrį. Meksikoje tokio tipo vadybininkas vadinamas „slidžia žuvimi“, nes jo sugauti neįmanoma. Jis visada randa būdą pabėgti, išsisukdamas iš tavo rankų. Jo įprastas skundas: „Tu tiesiog nesupratai, ką aš iš tikrųjų norėjau pasakyti...“. Vadovaujant Arštam rėmėjui, klesti grupės, kurias vienija trumpalaikiai interesai.

Negyvas kelmas (- - - -).Įvykus pokyčiams bet kuris iš aprašytų tipų gali prie jų prisitaikyti arba „mirti“, tai yra virsti Negyvu kelmu. Negyvas kelmas yra bendradarbiaujantis, draugiškas ir saugus. Jis yra mylimas kaip draugiškas senas dėdė, bet negerbiamas. Žmonės jį toleruoja ir stengiasi neįžeisti. Tuo tarpu organizacija kenčia.

5 skyrius: Darbas kartu

Kaip užtikrinti viena su kita nesuderinamų funkcijų vykdymą vienu metu? Reali alternatyva: viena kitą papildanti vadovų komanda, kuri puikiai atlieka bent vieną funkciją ir patenkinamai atlieka kitas. Vadovo, kuris dirba komandoje, PAEI kode neturėtų būti brūkšnelių. Jis turi turėti minimalių žinių ir įgūdžių, kad galėtų patenkinamai atlikti bet kokią valdymo funkciją. Suprasdamas sritis, kuriose jis yra gana silpnas, vadovas suteikia kreditą tiems, kurie išsiskiria, ir priima bei netgi sveikina kitus komandos narius, kurie skiriasi nuo jo.

Tačiau tarp komandos narių turi būti pripažintas lyderis. Viena kitą papildanti komanda, kurios nariai yra lygūs, gali patekti į aklavietę, kuri galiausiai veda prie jos iširimo. Norint sėkmingai valdyti organizaciją, komandą turi sudaryti ne keturi žmonės; gali būti trys ar net du. Papildomą tradicinio tipo komandą – paprastą šeimos parduotuvę – sudaro „tėvas“ (PaEi) ir „mama“ (pAei). „Tėtis“ atidaro naujas prekybos vietas, ieško naujų produktų ir nustato kainas, o „Mama“ veda apskaitą ir aptarnauja klientus. Tai nebūtinai apie parduotuvę; tokia organizacija galėtų būti tarptautinė įmonė, turinti milijardinį pelną.

Dirbti kartu reiškia priimti stiliaus ir nuomonių skirtumus, pripažinti, kad tokie skirtumai sukelia konfliktus, ir priimti juos kaip neišvengiamą ir net pageidaujamą valdymo dalį. Mes elgiamės taip, lyg taika ir harmonija būtų norma, o konfliktas – nukrypimas nuo jos. Tiesą sakant, yra atvirkščiai. Dalis mūsų naujosios paradigmos yra konflikto, kaip būtino efektyvaus valdymo komponento, idėja. Turite suprasti, kad konfliktas yra natūralus, ir suvokti jį kartu su kitais komponentais. Jei esate vadovas, bet nemėgstate mąstyti su kitais žmonėmis, o trintis ir nesutarimai jus erzina, vadinasi, užsiimate netinkamu verslu.

6 skyrius. Ar galime bendrauti?

Ar įmanoma išvengti destruktyvių konfliktų nustatant organizacinių konfliktų ištakas ir juos numatant?

Ryžiai. 2. Valdymo stilių langas

Verslininkas ar kraštutinis jo variantas Padegėjas mato globalias perspektyvas ir visą vaizdą, mąsto ir veikia greitai, išsiskiria nestruktūrizuotu mąstymu, o priimdamas sprendimus yra orientuotas į rezultatą. Administratoriai ar biurokratai yra siauro mąstymo, metodiški ir neskubantys, susitelkę ties procesu ir detalėmis.

Ši diagrama parodo, kodėl konfliktai pirmiausia kyla tarp tipų, esančių įstrižai vienas nuo kito. (P), arba Solo Hero, yra greitas, vietinis dėmesys, struktūrinis ir sutelktas į užduotis, detales ir rezultatus. (Aš), arba Ardent Supporter, yra orientuotas į procesą, neskubantis, turi nestruktūruotą mąstymo tipą – ir dėl to yra apdovanotas politiniais instinktais. Jis viską suvokia globaliai, mato visą vaizdą ir gali lengvai keistis, prisitaikydamas prie situacijos.

Vienas konflikto šaltinių yra nesusipratimas, kuris kyla dėl to, kad mes skirtingai mąstome ir suvokiame tikrovę. Kitas nesusipratimų šaltinis yra būdas, kuriuo skirtingų stilių kalbėtojai išreiškia savo sutikimą ar nesutikimą. Jei (E) nesutinka su idėja, jis būna gana išraiškingas. Administratorius, priešingai, išreiškia nesutikimą tyliai, išlaikydamas išorinę ramybę. Žiūrėdamas į tave, jis nuleidžia galvą ir sustingsta. Tokio neatitikimo pakanka, kad kiltų nesusipratimas. (E) šią tylą interpretuos kaip susitarimo ženklą, nors iš tikrųjų (A) kategoriškai prieštarauja jo idėjai.

Trys sąvokos – aktuali, norima ir reikalaujama, už kurių slypi trys visiškai skirtingi požiūriai, tampa daugybės konfliktų ir nesusipratimų šaltiniu. Galioja- tai realybė. Tai dabar vyksta. Linksmas– štai kas yra mūsų sielose, ir reikalaujama– sąžinės ar pareigos jausmo padiktuota pareiga. Norite (norėjote) suvalgyti visą dėžutę sausainių, bet jūsų nutukimas (faktinis) verčia jus laikytis dietos (būtina). Verslininkas, kaip taisyklė, priima sprendimus suvokdamas įvykius per prizmę to, ko nori. Administratorius sutelkia dėmesį į tai, ko reikia. Gamintojas. (P) yra visiškas realistas, jis žino, kas egzistuoja, o visa kita jo nejaudina. Integratorius. (aš) galiu suprasti skirtingus taškus vizija, žvelgiant į realybę iš skirtingų kampų.

Aukščiau pateikta diagrama leidžia padaryti dvi išvadas. Pirma, norėdami suprasti, ką jie nori mums pasakyti, ty tikrąją žodžių „taip“, „ne“, „mes padarėme“, „mums reikia“ reikšmę, negalime pasikliauti savo idėjomis. Turime atsižvelgti į tai, kas tai sako. Antra, priimant sprendimus reikalinga papildoma komanda. (P) jam būdingu būdu sutelks dėmesį į tikrovę: kas yra, tai yra. (E) įves į diskusiją norų mąstymo elementą, pažangos troškimą. (A) primins visiems, ką daryti. (Aš) suvienysiu ir įkvėpsiu komandą.

7 skyrius. Konstruktyvus konfliktas

Organizacija visą savo energiją turi nukreipti išorinei rinkodarai: klientų paieškai, esamų jų poreikių tenkinimui ir ateities numatymui. Kai vadovai nesusitaria, energija, reikalinga įmonei augti, eikvojama vidinei rinkodarai. Esu įsitikinęs, kad bet kurios sistemos sėkmę galima nuspėti pagal išorinio ir vidinio energijos suvartojimo santykį.

Mokymosi atmosferoje kitokia nuomonė suvokiama ne kaip grėsmė, iššūkis ar erzinantis nesusipratimas, o kaip galimybė susipažinti su naujais požiūriais. Mes augame per nesutarimus, nepaisant jų. Jei jūsų požiūris skiriasi nuo manojo, tai gali sukelti man nepatogumų, tačiau gerbdamas kitokį požiūrį galiu sužinoti ko nors, kas man anksčiau nebuvo kilusi. Jei aš tavimi negerbsiu ir nepasitikiu, mūsų konfliktas neišvengiamai bus neveiksmingas.

Pagarbą apibrėžkime kaip norą įsiklausyti į kitų nuomonę ir mokytis iš kiekvieno, galinčio prisidėti prie bendro reikalo, kad ir kaip jie skiriasi nuo jūsų ir manęs. Jei du žmonės dėl visko susitaria, galite apsieiti ir be vieno. Todėl mums reikia žmonių, kurie laikosi kitokių pažiūrų nei mes patys ir tuo pačiu kelia pagarbą. Kolega nėra tas, kuris su tavimi sutinka. Kolega yra tas, kuris tau prieštarauja, bet gerbia. Kodėl? Nes iš to, kas su tavimi sutinka, nieko neišmoksi.

Gerai valdomai organizacijai gali prireikti daug laiko, kol sugalvos sprendimą, nes tai yra bendradarbiavimo pastangos, tačiau kai veiksmų planas yra parengtas, jis įgyvendinamas nedelsiant ar uždelsiant, nes niekas nebando „nuvažiuoti iš galinės sėdynės“. . Prastai valdomoje organizacijoje sprendimai priimami greitai, nes „lengviausia keliauti vienam“. Sprendimus priima vienas žmogus, ir jis tai daro greitai. Tačiau kiek užtruks tokio sprendimo įgyvendinimas? Kartais atrodo, kad tai užtruks amžinai. Vadovai, kurie negali pasikliauti vienas kitu, galiausiai duoda nurodymus iš galinės sėdynės, įsikiša į svetimą kompetencijos sritį ir taip sulėtina procesą arba neįgyvendina sprendimo, nes jo nesupranta arba nepritaria.

Keturi veiksniai, lemiantys, ar organizacija gali sukurti abipusio pasitikėjimo ir pagarbos atmosferą.

Žmonės.Įsivaizduokite, kad turite pasirinkti: pradėti nuo nulio, arba prarasti visus savo žmones, arba prarasti įrangą, pastatus ir statinius. Lengviau pakeisti įrangą ir fizinius objektus, nei pakeisti žmones, kurie žino, ką daro, ypač jei jie moka dirbti kartu. Tai paaiškina Vokietijos iškilimą po Antrojo pasaulinio karo. Šalis prarado įrangą, miestai gulėjo griuvėsiuose, bet vokiečių žmonės, vokiečių kultūra ir įsipareigojimas kokybei išliko.

Procesas. Vienas iš „proceso“ komponentų yra efektyvus bendravimas. Geras vadovas turi mokėti bendrauti visomis PAEI kalbomis.

Struktūra. Kaip įmonėje paskirstoma ir matuojama atsakomybė, autoritetas ir atlygis? Tai priklauso nuo jos organizacinė struktūra. Norint priimti gerus sprendimus, būtinas atsakomybės pasidalijimas, atskiriant trumpalaikius tikslus nuo ilgalaikių, kitaip pastarieji niekada negaus dėmesio, kurio jie nusipelno. Todėl už rinkodarą ir pardavimą turėtų būti atsakingi du skirtingi vadovai

Bendros pažiūros ir vertybės. Kai tik kyla konfliktas ar nesusipratimas, giliai įkvėpkite ir sulėtinkite tempą. Kuo labiau esate susierzinęs, tuo mažiau turėtumėte skubėti. Nesistenkite išvengti konfliktų, pasistenkite giliau įsigilinti į tai, kas vyksta.

8 skyrius. Tinkamas pareigų struktūrizavimas

Norint sukurti abipusį pasitikėjimą ir pagarbą, reikalinga gera struktūra. Jau du tūkstančius metų filosofai ginčijasi, kas yra „struktūra“. Tačiau jie visi sutinka, kad struktūra yra formos įsikūnijimas, o procesas yra funkcijos įsikūnijimas. Struktūra yra pastovi, nekintanti ir atkuriama, todėl nuspėjama. Jei žinau jūsų asmenybės struktūrą, galiu nuspėti, kaip elgsitės.

Kai įmonė keičia kursą ir reikalingi nauji įgūdžiai bei technologijos, daugiausiai pralaimi tie, kurie turi vadovauti pokyčiams. Natūralu, kad jie trukdys bet kokiems pokyčiams, dėl kurių jie netektų galios. Vykdydamos reorganizaciją, daugelis įmonių daro tą pačią klaidą: stengiasi pakeisti upės (proceso) kryptį, nekeisdamos jos vagos (struktūros).

Ryškus struktūrizavimo klaidos pavyzdys yra vyriausiojo finansininko (CFO) pareigos. Santykiai su investuotojais, biudžetas, kontrolė buhalterinė apskaita- apie viską praneškite finansų direktoriui. Kadangi jis yra atsakingas už įmonės pelningumą, jam kartais sunku atsispirti pagundai šiuos duomenis pateikti kuo palankesnėje šviesoje. Iš tikrųjų vietoj finansų direktoriaus šiuos klausimus turi spręsti du žmonės – viceprezidentas finansiniams reikalams ir įmonės vyriausiasis buhalteris, tiesiogiai pavaldus generaliniam direktoriui.

Finansų viceprezidentas nustato, ar IG yra pakankama ir kaip geriausiai valdyti srautą Pinigai ir kaip valdyti įmonės pinigus. Vyriausiasis buhalteris orientuojasi į tinkamos, tikslios ir patikimos informacijos rinkimą ir užtikrina jos saugumą. Žinoma, konfliktas tarp šių dviejų lyderių yra neišvengiamas. Šio konflikto dėka generalinis direktorius išgirs skirtingus požiūrius ir galės susidaryti savo nuomonę.

Idealiu atveju organizacijos strategija turėtų nustatyti jos struktūrą. Daugeliu atvejų yra atvirkščiai: struktūra lemia strategiją. Viena iš priežasčių yra ta, kad organizacijos galios struktūros keitimas yra itin sunkus, skausmingas ir, beje, rizikingas procesas ją pradėjusiems ar remiantiems. Todėl jis pasakė: „Atminkite, kad nėra sunkiau suplanuojamo, palankesnio rezultato abejotino ir pavojingesnio įgyvendinamo įsipareigojimo nei naujos dalykų tvarkos įvedimas. „Kiekvienas, kuriam naudinga išsaugoti senąjį gyvenimo būdą, taps pokyčių priešais, o tie, kuriems tai bus naudinga, taps tik drungnais jų rėmėjais“.

Kai tas pats procesas kartojamas vėl ir vėl, jis virsta įpročiu, o įprotis po kurio laiko virsta forma. Jei ši forma nebus periodiškai analizuojama ir peržiūrima ir nebus pakeista, ji taps mirusi.

Ryžiai. 3. PAEI kodo nešėjai įmonės struktūroje

9 skyrius: Stiliaus pritaikymas užduočiai

Pastebėjau, kad keturi aprašyti valdymo stiliai yra labai artimi keturiems Carlo Jungo asmenybės tipams. Svetainėje yra testas PAEI stiliui įvertinti. Tačiau man neatrodo, kad testavimas būtų veiksminga strategija vertinant tuos, su kuriais dirbate. Testavimas – tai administracinis, biurokratinis, mechanistinis žmonių pažinimo metodas; kitaip tariant, tai visiškai neteisinga.

Kartais žmogus keičia įprastą stilių, prisitaikydamas prie besikeičiančių sąlygų. Galite nustatyti žmogaus stilių apžiūrėję jo biurą, stalą, apsirengimo būdą, laikyseną ir jo energingumą.

Formuojant papildomą komandą reikia nustatyti, kokio vadovo stiliaus jai trūksta. Būtent tokio kandidato turėtumėte ieškoti. Kita sąlyga – kiekvienas komandos narys turi užimti tokią poziciją, kurioje jo stilius duotų maksimalią naudą. Į tai reikia atsižvelgti skatinant darbuotoją į pareigas. Pavyzdžiui, yra daug meno vadovų, kurie mieliau stato filmus ar pjeses, nei samdo žmones šiam darbui atlikti.

Norėdami įvertinti konkretaus darbo PAEI stiliaus reikalavimus, atminkite, kad jei reikalingas pažangus abstraktaus mąstymo gebėjimas, darbas atitiktų (E) arba (I). (R) tipo mėgsta dirbti įtemptomis sąlygomis. Kuo labiau struktūrizuota užduotis, tuo ji labiau tinka (A) arba (P). Jei reikia parodyti iniciatyvą, tau tinka (E) tipo vadovas. Kuo didesnis neapibrėžtumo lygis ilgalaikiuose veiksniuose, tuo darbas tinkamesnis (E).

10 skyrius. Teisingas procesas: dialogas

Mes pernelyg dažnai tikimės, kad kiti prisitaikys prie mūsų. Tačiau jei labai nori būti suprastas, reikia prisitaikyti prie pašnekovo. Ne mažiau svarbu atstovauti savo stiliui. Kodėl? Nes jūs turite žinoti, kokį įspūdį darote kitiems žmonėms. Žinoti savo stilių, reiškia sugebėti jį pakoreguoti. Pavyzdžiui, kokia yra pirmoji (E) taisyklė, susijusi su (A)? Lėčiau.

Kad ir kaip būtų keista, sunkiausia efektyviai bendrauti su pavaldiniais. Kodėl? Nes su jais esame įpratę sau leisti per daug.

Bendraudami su gamintoju ar vienu herojumi, stenkitės būti trumpi. Visų pirma, jūs turite patraukti jo dėmesį, o norėdami tai padaryti, jums gali tekti pristatyti savo problemą kaip krizę. Nepradėkite klausimo nuo Adomo ir Ievos. Geriau pradėti nuo pabaigos, tai yra, nuo išvados. Ir tik tada įsivaizduok papildomos medžiagos, kurio jis klausia, ir atsakyti į klausimus. Pasakykite jam, kad jau dirbate su šia problema ir jums tereikia jo pritarimo. Jei nėra laiko spaudimo ir dar nesiėmėte sprendimo įgyvendinti, jis pasakys: „Padėkite savo medžiagą ant mano stalo“.

(A) tipo vadovui nerūpi, ar atsitiks krizė, ar ne, jam svarbiau, ar laikotės tinkamos procedūros. Jei norite patraukti (A) dėmesį, būtinai parodykite jam, kad jūsų problema yra anksčiau sutartų susitarimų pažeidimas. Būtinai naudokite žodį „teisingai“. (A) visomis priemonėmis stengiasi išvengti rizikos. Iškilus problemai, pirmiausia reikia rasti būdą, kaip ją interpretuoti kaip nukrypimą, antraip (A) nedrįs daryti jokių pakeitimų. Kai paprašote (A) pasimatyti su jumis, būtinai pasakykite jam, apie ką bus pokalbis, kad jis turėtų laiko pasiruošti.

Stebėkite jo akis ir antakius, rankų judesius. Kūno kalba gali būti raktas, kuris atskleis jums tikrąją kito žmogaus žodžių prasmę. Norint tapti pastabesniu, reikia sulėtinti tempą. Kai jo žvilgsnis dingsta, tai reiškia, kad jis jūsų nebeklauso. Jis mano. Ką daryti, kai jis klausosi savęs? Baik kalbėti.

Kai (A) atsibunda, jis užduoda klausimą. Užrašę klausimą, tęskite pristatymą. Kai aprašysite visą situaciją, apibendrinkite tai, ką pasakėte, kad įsitikintumėte, jog (A) jus suprato, ir baigkite: „Dabar leiskite man atsakyti į jūsų klausimus“. Jei į klausimus (A) atsakysite sąžiningai, gali tekti pakoreguoti pradines rekomendacijas. Turėdami galimybę apgalvoti smulkmenas, išvengsite rimtų klaidų. Taigi (A) nusipelno dėkingumo.

Bendraudamas su (E) tipo atminkite, kad verslininkas atmeta bet kokią idėją, jei ji jam nepriklauso. Pirmiausia pagalvokite, kaip savo problemą paversti galimybe. Antras dalykas, apie kurį reikia pagalvoti, yra tai, kaip padaryti savo sprendimą jo idėja. Reikia mokėti (E) kalbą. "Ką manote?", "Ką siūlote?", "Kaip ištaisytumėte šią situaciją?" Blogos žinios neturėtų mesti šešėlio ant savęs.

Prieš kreipdamiesi į (I) su savo problema, pasikalbėkite su kolegomis; sužinoti jų nuomonę.

Ir atminkite, kad kiekviena iš šių strategijų gali atsiliepti prieš jus, jei neteisingai įvertinsite kito žmogaus stilių.

11 skyrius. Kitoks požiūris į valdymą: komanda vietoj komiteto

Kaip bendraujate ir vedate susitikimą, kai susiduriate su daugybe skirtingų stilių?

Stiliai neatsiranda gryna forma. Paprastai bet kuris asmuo yra lydinys. Štai kodėl geras vadovas turi būti empatiškas. Jei, išbandęs vieną būdą, mato, kad buvo nesuprastas, tada bando kitą.

Sėkmingas bendravimas yra nepaprastai svarbus efektyviam ir efektyviam organizacijos funkcionavimui. Kiekvienas įmonės darbuotojas turėtų suprasti skirtumą tarp to, ką reikėtų daryti tam tikromis aplinkybėmis, ką reikėtų daryti (nėra neįveikiamų kliūčių) ir to, ką rekomenduojama daryti. Gairės yra instrukcijos, kurių, jei pageidaujama, galima nepaisyti. Taisyklės yra nurodymai, kuriuos galima sulaužyti spaudžiant aplinkybėms. Turėtumėte apie tai pranešti savo vadovui. Įmonės principai negali būti pažeisti be išankstinių sankcijų. Įmonės principų neturėtų būti per daug. Nenuostabu, kad Biblijoje yra tik dešimt įsakymų.

Didelėje biurokratinėje organizacijoje niekas neveikia savarankiškai, kol negauna leidimo.

Jei paklausite žmonių, kodėl jie taip nekenčia susitikimų, jie visada jums pasakys, kad susitikimai yra nenaudingi, kitaip tariant, jie neveiksmingi. Žmonės ateina ir išeina, pertraukia vienas kitą, neklauso kalbėtojų ir pan. Po tokios diskusijos aš kalbu apie Adizes taisykles. Bet kuris kalbėtojas gali kalbėti tiek, kiek nori, ir niekas neturi teisės jo pertraukti ar net gestu parodyti savo nekantrumą. Kai kalba baigiama, kalbėtojas giliai įkvėpdamas ir žiūrėdamas į dešinę rodo, kad baigė. Tai yra signalas tiems, kurie norėjo ką nors pasakyti. Dabar jie gali pakelti ranką. Kalbėtojas, baigęs savo kalbą, kreipiasi į pirmą pakėlusį ranką į dešinę. Jis turi vadinti šį asmenį vardu.

Tokiu būdu žmonės pamažu įpras rodyti kantrybę ir toleranciją, o tai elgesio lygmenyje interpretuojama kaip pasitikėjimas ir pagarba kitiems kalbėtojams. Susitikimas prasideda laiku. Nekalbėkite, kol neatėjo jūsų eilė kalbėti. Nė vienas Mobilieji telefonai. Jokio popierių skaitymo ar pasirašymo. Jokių priešlaikinių išvykimų. Susitikimo trukmė neturi viršyti vienos valandos ir dvidešimties minučių.

Kodėl žmonės piktinasi taisyklėmis? Aš padariau išvadą, kad žmonės nori, kad taisyklių laikytųsi kiti, o ne jie patys. Iš čia kyla pagarbos trūkumas.

Aš primygtinai reikalauju, kad kai žmonės susitikime kalba apie tai, ko nori, jie vartotų žodį nori, o ne žodį turėtų. Žodis turėtų būti skirtas progai, kai kalbama apie tai, ką reikia padaryti, nes to reikalauja situacija.

Dažnai, kai kas nors susitikime leidžia sau abejoti idėja, ją iškėlęs žmogus tokį nepasitikėjimą suvokia kaip asmeninį iššūkį. Sakau: „Dabar tegul visi paima popieriaus lapą ir nubrėžia ant jo dvi horizontalias linijas, padalijančias į tris dalis. Viršutinę dalį pažymėkite „klausimai“, vidurinę „abejonės“, o apatinę „prieštarais“.

„Klausimai“ reiškia, kad jums reikia Papildoma informacija. „Abejoti“ reiškia, kad abejojate, ar idėja veiks. „Prieštaravimas“ reiškia, kad esate tvirtai įsitikinęs, kad idėja neveikia. Tada pereiname tik prie klausimų. Niekas to nesuvokia kaip grėsmės ir neįsižeidžia. Spręsdami problemas darome siūlomo sprendimo pataisas, o jis keičiasi, vystosi ir tobulėja mūsų akyse.

Jei abejones perkelsime į klausimų kategoriją, gausime naują sąrašą. Pradedame procesą iš naujo ir vėl dirbame tik su klausimais, kol į viską atsakome. Procesas tęsiamas iki klausimo: "Ar yra daugiau klausimų?" Jie man neatsako, kad nebėra klausimų.

Gynybinis elgesys atsiranda, kai žmonės praranda gebėjimą girdėti ir mokytis vieni iš kitų.

12 skyrius. Tinkami žmonės ir pažiūrų bei vertybių bendruomenė

Lyderis puikiai atlieka bent dvi valdymo funkcijas, iš kurių viena yra integracija. Yra trys pagrindiniai lyderystės modeliai. Pirmasis yra (PaeI). Tokio tipo lyderius vadinu lygius keičiančiu lyderiu, o kartais ir Mažosios lygos treneriu. Toliau ateina (pAel) – įkvepiantis administratorius ir galiausiai (paEI) – valstybininkas. Organizacijai augant ir senstant vadovavimo stilius turi keistis.

Geras vienas kitą papildančios vadovų komandos narys laiko save tarnu. Jo darbas – tarnauti organizacijai, kad jos darbuotojai galėtų atlikti savo darbą. Lyderis sukuria sąlygas, kurios leidžia žmonėms spindėti.

Padariau išvadą, kad geras vadovas sugeba veikti apgalvotai. Dauguma žmonių savęs nepažįsta. Dažniausiai save vertiname neobjektyviai, perdėdami arba sumažindami savo nuopelnus. Ar galite stebėti save taip pat, kaip ir kitus žmones?

Lyderis geba veikti sąmoningai, t.y. suprasti savo sąmoningų veiksmų pasekmes ir prasmę. Vienas iš būdų atkreipti dėmesį į savo elgesį ir jo pasekmes yra stebėti, kaip kiti žmonės reaguoja į jūsų žodžius ir veiksmus. Geras vadovas turi jausti, o ne tik logiškai mąstyti, analizuoti ir samprotauti. Jis turi suprasti, kas vyksta ne tiek su galva, kiek su širdimi. Lyderiu tave daro ne tai, ką žinai, o tai, kas esi.

Lengviau pasamdyti ŽMOGĄ ir suteikti jam žinių, nei samdyti žmogų, kuris turi žinių ir padaryti jį ŽMOGU. Jis pasižymi įvairiapusiais sugebėjimais: jo (PAEI) kode nėra brūkšnelių. Be šio įgūdžio negalite įvertinti stiprybės savo komandos draugus ir jų indėlį į bendrą reikalą. Bet jei sugebėsite atlikti (A) užduotį bent iki minimaliai priimtino lygio, įvertinsite puikų (A) darbą.

Geras vadovas nesistengia tapti kitu žmogumi. Jis žino savo stipriąsias puses ir silpnosios pusės ir priima juos neperdėdamas ir nesumažindamas. Noras tobulėti turėtų būti realus: stenkitės vengti „naujametinių pažadų“ ir pažadų tapti kitu žmogumi. Kad pasiektų tokį išsivystymo lygį, žmogus turi suprasti, kas jis yra. Mano kriterijai norint pasiekti šį lygį yra artimi „save aktualizuojančios asmenybės“ apibūdinimui, kurį pateikė garsus psichologas Abrahamas Maslowas.

Vienas iš sunkiausių iššūkių kaip lyderis: ar sugebi įdarbinti, įdarbinti, tobulėti ir apdovanoti kitokius nei tu žmones? Arba norėtumėte daugiau saugus būdas, samdyti savo rūšį? Dažnai juokauju, kad gerą vadovą atpažinti iš randų ant liežuvio – juk jam dažnai tenka prikąsti liežuvį. Jis turėtų žinoti, ką pasakyti, nesakyti per daug ir nesierzinti dėl nesugebėjimo išsakyti visiškai tinkamų minčių.

13 skyrius. Laistyti netinkamą medį?

Organizacijai reikia ne ieškoti idealaus visapusiško vadovo, o pasitelkti prigimtinius visų darbuotojų gabumus formuoti lyderių komandą, kurioje kiekvienas vadovas puikiai atlieka vieną ar dvi vadovo funkcijas, o likusias – patenkinamai.

Šiuolaikinė organizacija vadybinius talentus slopina, o ne skatina jo tobulėjimą. Hierarchinė sistema remiasi darbuotojų stipriosiomis pusėmis. Geras administratorius pakyla per gretas kaip (A), nes už tai jis yra paaukštintas. Ilgainiui, nesant galimybių lavinti (P), (E) ir (I) įgūdžius, jis bus nelankstus ir nesugebės bendradarbiauti su kitų stilių kalbėtojais. Paradoksas yra tas, kad kol darbuotojas nepakyla gretas ir tampa viceprezidentu, (E) ir (I) įgūdžiai paprastai nėra atlyginami. Kyla klausimas, iš kur žmogus pasisems įgūdžių ir emocinių resursų naujoms funkcijoms atlikti, jei dvidešimt ir daugiau metų jis sunkiai tramdo kūrybinius impulsus?

Rimtas vadybos mokyklų apsiskaičiavimas yra tas, kad jos laikosi nusistovėjusios, nors ir visiškai nerealios, idealaus vienišo vadovo paradigmos. Įskiepyti mokiniams, kad jie gali susitvarkyti didelėse grupėsežmonių be papildomos komandos palaikymo, šie švietimo įstaigos padaryti savo augintiniams meškos paslaugą, nustatydami juos žeminančioms nesėkmėms ateityje.

Kai tik buvo pasirinkta abstrakcijos naudai ir tam tikras antžmogis buvo pateiktas studentams kaip sektinas pavyzdys, susiformavo nerealus, nesveikas modelis. Tai neišvengiamai pradėjo iškraipyti teoriją ir praktiką, kurios, užuot ieškojusios reikiamų konstruktyvių požiūrių, perėjo prie klaidingų vertybių ir nerealių tikslų. Būtent todėl pavojinga pasikliauti tik diplomus turinčiais vadovais geriausios mokyklos vadovybė beveik neturi patirties: nebuvo mokoma priimti sprendimų įtraukiant tuos, kurie juos papildo. Jie nežino, kaip spręsti konfliktus tarp skirtingų interesų turinčių žmonių.

Padėkos

Norėčiau padėkoti Nanui Goldbergui, kuris kruopščiai redagavo šią knygą, padarė ją skaitoma ir kantriai pakęsė begalinius mano taisymus. Be jos ši knyga nebūtų išleista.

Zvonko Kuzmanovski labai stengėsi išleisti šią knygą ir padarė viską, ko reikėjo, kad ji būtų išleista.

Martha Bright tvarkė techninį redagavimą ir rašybos tikrinimą.

Daktaras Itzhak Calderon Adizes yra vienas iš pirmaujančių pasaulyje ekspertų, gerinančių įmonių ir vyriausybinių agentūrų efektyvumą per esminius pokyčius, kurie nesukelia painiavos ir destruktyvių konfliktų, stabdančių pokyčius. Per pastaruosius 35 metus daktaras Yitzhak Calderon Adizes dirbo su didžiausiais komercines organizacijas pasaulyje ir patarė daugeliui valstybių vadovų. Jo vardu pavadinta metodika padėjo organizacijoms skirtingos salys pasiekti vertų rezultatų ir užimti vadovaujančias pozicijas įvairiose pramonės šakose – nuo ​​bankininkystės iki maitinimo paslaugų pramonės ir įvairiose struktūrose – nuo ​​bažnyčių iki vyriausybių. Jis yra Adizes instituto įkūrėjas ir generalinis direktorius. Jo darbas buvo paskelbtas Inc. Žurnalas, Fortune, The New York Times, Londonas„Financial Times“, „Investor Relations Daily“, „Nation's Business“ ir „World Digest“.

Dr. Adizes yra puikus dėstytojas ir rašytojas. Laisvai kalbantis keturiomis kalbomis, jis skaitė paskaitas daugiau nei 40 šalių. Trisdešimt metų jis buvo UCLA Andersono vadybos mokyklos fakulteto narys ir lankėsi Stanfordo ir Kolumbijos universitetų, taip pat Jeruzalės hebrajų universiteto ir Tel Avivo universitetų fakultete. Daktaras Adizesas parašė septynias knygas, kurios buvo išverstos į 22 kalbas. Jo knyga „Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do about it“, pirmą kartą išleista 1988 m., tapo pripažinta vadybos teorijos klasika ir žurnalo „Library Journal“ pripažinta viena iš dešimties. geriausios knygos apie verslą. Patikslintas ir išplėstas šio darbo leidimas buvo išleistas 1999 m. pavadinimu „Įmonių gyvavimo ciklų valdymas“. Visas sąrašas jo kūriniai pateikti knygos pabaigoje.

Mokslinio redaktoriaus pratarmė

Knygą, kurią laikote rankose, parašė vienas įtakingiausių šių laikų vadybos ekspertų. Bet Izaokas Adizesas taip pat labai įdomus žmogus. Jo pažiūros į vadybą ir vadybos veikla užsiimančius žmones vystėsi dešimtmečius, turtingas įvairių, o kartais ir tragiškų įvykių.

Adizesas gimė Skopjėje, Makedonijos sostinėje, 1937 m. Kaip jis rašo savo autobiografinėje esė, jo šeima yra žydų, XV amžiaus pabaigoje ištremtų iš Ispanijos už tai, kad atsisakė atsiversti į krikščionybę, palikuonys. 1943 m. kovą Makedonijoje gyvenę žydai buvo deportuoti į koncentracijos stovyklas, kur dauguma jų buvo sunaikinta. Išliko tik 12 šeimų, tarp kurių buvo ir Adizes (tačiau išgyveno tik jo tėvai ir artimiausi giminaičiai). Nuostabaus išsigelbėjimo priežastis buvo tai, kad XX amžiaus pradžioje Ispanijos konsulas Jugoslavijoje išsiaiškino, kad Makedonijos žydai – imigrantai iš Ispanijos – vis dar kalba ispanų-žydų ladino kalba. Jis įtikino savo šalies vyriausybę suteikti Ispanijos pilietybę norintiems žydų bendruomenės nariams. Taip Adizeso tėvas gavo Ispanijos pasą. Todėl jo šeimos nariai, kaip Ispanijos – Vokietijos sąjungininkės – piliečiai gavo teisę palikti koncentracijos stovyklą. Jie išvyko į Albaniją, kur slėpėsi prisidengę musulmonais – imigrantais iš Bosnijos. Adizeus priglaudusi musulmonų šeima, kaip paaiškėjo po daugelio dešimtmečių, žinojo, kad Adizes yra žydai, bet jų neatsisakė. Po karo Izaokas persikėlė į Izraelį, kur tarnavo armijoje ir įgijo universitetinį išsilavinimą. 1963 m. persikėlė į JAV, Kolumbijos universitete baigė daktaro laipsnį, o 1967–1982 m. dėstė Kalifornijos universitete Los Andžele. 1982 m. Adizes įkūrė institutą, kuris vykdo mokslinius tyrimus ir mokymus, vykdo konsultacinius projektus ir užsiima leidybine veikla. Adizesas tikrai yra „pasaulio pilietis“: jo knygos išverstos į daugelį kalbų, o konsultavimo praktika apima beveik visus žemynus. Kelis kartus dirbo Rusijoje.

Svetainėje Zubra.ru ir toliau skelbiame bendruomenės narių atsiliepimus apie verslo literatūros leidyklų išleistas knygas. Šį kartą jūsų dėmesiui pateikiame Annos Ivanovos recenziją apie Isaac Adizes knygą „Idealus lyderis“, kurią 2009 m. išleido leidykla „Alpina“.

Knygos paantraštė „Kodėl tu negali juo tapti ir kas iš to išplaukia“, skaitytoją iškart suintriguoja. Ir tai tiesa! Nusiperkame verslo knygų, važiuojame verslo mokymams, mokomės verslo mokyklose, kad gautume atsakymus į klausimus „kaip tapti idealiu lyderiu“, „kur rasti idealių darbuotojų“, „kaip sukurti idealų verslą“. Bet ar ne kas nenusivylė bent kartą gautuose atsakymuose? Tobulumo troškimas yra nuostabus, bet tobulumas, deja, nepasiekiamas jokioje žmogaus veiklos srityje.
Isaac Adizes yra vienas iš pirmaujančių pasaulyje konsultantų, dirbantis su didelėmis įmonėmis. Jis yra daugelio knygų apie vadybą autorius. Kuo ši knyga skiriasi nuo dešimčių kitų knygų, kurias Adizes parašė remdamasis jo moksliniais tyrimais ir konsultavimas patirties, taip pat iš populiarių kitų autorių vadybos knygų?

Pabandykime tai išsiaiškinti.
Pagrindinė knygos mintis išreikšta jau minėtoje paantraštėje – idealių lyderių nėra. Šį banalų teiginį, kurį vis dėlto daugelis bando mesti iššūkį, Adizes sustiprina įdomia metodika, kurios pagalba galima efektyviai išspręsti neidealumo problemą.

Jis išskiria 4 pagrindines vadovo funkcijas:

• (P) rezultatų kūrimas – rezultatų, kuriems ši organizacija egzistuoja ir kurie lemia, kūrimas jo veiksmingumas
• (A)administravimas – efektyvumą užtikrinantis administravimas
• (E) antrepreneringas – verslumas, suteikiantis pokyčių valdymą
• (I)integruojantis – integracija, visų organizacijos elementų suvienijimas užtikrinti jo gyvybingumas ilgalaikėje perspektyvoje

Tikras aukšto efektyvumo lygio vadovas gali atlikti tik dvi iš šių keturių funkcijų. Iš to išplaukia, kad sėkmingam įmonės vystymuisi reikalinga viena kitą papildanti komanda, kurios nariai laisvai atliktų visas keturias funkcijas. Vadybos tema komandos jau seniai populiarios tarp vadybos teorijų autorių. Galite prisiminti Belbino darbą, kuris daug rašė apie būtinybę paskirstyti vaidmenis komandoje. Tačiau Adizesas pasiūlė naują komandos pavyzdį, susiedamas jį su savo organizacijos gyvavimo ciklų teorija.

Taigi, pasak Adizeso, keturios valdymo funkcijos yra kažkas panašaus į „vitaminus“. Jų subalansuota derinys leidžia organizacijai būti sveikai, tačiau jei kurio nors iš jų trūksta, tada atsiranda ligos – prastas valdymas, o tai savo ruožtu lemia rinkos dalies mažėjimą, pelno, personalo kaitos ir kt.

Jei sėkmingai atliekamos dvi ar trys funkcijos, o likusios vos pasiekia reikiamą lygį, tuomet pasireiškia tam tikras valdymo stilius. Kai vadovas sėkmingai atlieka I funkciją (integraciją), tada atsiranda vadovavimo stilius (kuris yra specifinis, aptariama knygoje).

Jei tik viena funkcija atliekama daugiau ar mažiau patenkinamai, o likusios net nesiekia minimalių reikalavimų, tada atsiranda tam tikras stilius netinkamas valdymas, kurių įvairovė priklauso nuo to, kurios funkcijos neįgyvendintos.

Adizesas yra vadybos praktikas, jo valdymo funkcijų teorija remiasi ne psichologija, kuri ją išskiria iš daugelio neseniai išleistų vadovavimo stilių ir elgesio modelių knygų, o praktinių problemų sprendimo patirtimi. daugelyjeįmonių, kuriose dirbo konsultantu.

Knygą sudaro 14 skyrių. Kiekvieno skyriaus turinį papasakoti užtrunka labai ilgai ir nebūtina. Tačiau vertinga tai, kad kiekvienas skyrius prasideda problemos formulavimu ir klausimo, į kurį jis turėtų atsakyti, formulavimu. Iš kiekvieno skyriuje gauto atsakymo išplaukia naujas klausimas arba problema, kurios bus aptartos kitame skyriuje. Taigi, pavyzdžiui, skyrius 7 „Konstruktyvus konfliktas“ kelia problemą: kaip pažaboti konfliktą ir jį nukreipti į konstruktyvų kanalas Adizesas mano, kad konfliktas yra neišvengiamas ir, be to, yra efektyvaus valdymo požymis. Tačiau konfliktas ne visada pageidautinas, jis gali būti konstruktyvus ir destruktyvus funkcinis ir disfunkcinis. Sužinoję, kaip papildoma komanda gali įgyvendinti savo (PAEI) funkcijas, siekdama užtikrinti, kad konfliktas būtų konstruktyvus ir ne destruktyvus Adizesas apibendrina, kad komandos (įmonės, šalies, šeimos ir kt.) vadovas turi sukurti pasitikėjimo ir pagarbos atmosferą. Tam reikia keturių veiksnių: tinkamų žmonių, tinkamo proceso, tinkamos struktūros ir bendrų vizijų bei vertybių. Taigi, 8 skyrius yra apie „Tinkamas pareigų struktūrizavimas“, 9 skyrius yra apie „Stilius, atitinkantis užduotį“, 10 skyrius apie „Teisingas procesas: dialogas“ (kaip elgtis su tais komandos nariais, kurių stilius skiriasi nuo jūsų) , 11 skyrius, skirtas susitikimams, kuriuose skirtingi stiliai, o 12 skyrius vadinasi „Teisingi žmonės ir vizijos bei vertybių bendruomenė“.
Jei problema, su kuria susidūrėte savo praktikoje, neatsispindi viename skyriuje, greičiausiai jai bus skirtas kitas skyrius.

Tokia knygos struktūra garantuoja ne tik siūlomų rekomendacijų praktiškumą, bet ir tai, kad neliks be dėmesio nei vienas reikšmingas klausimas, bus visapusiškai apsvarstytos visos papildomos komandos veikimo sritys.

Negaliu nepastebėti, kad knyga parašyta lengvai, prieinama kalba, neriedantis tuo pačiu pigiam populiarinimui. Gana sudėtingos (ir naujos!) formulės ir paaiškinimai pateikiami taip įtikinamai, kad juos perskaičius galima iškart panaudoti. Kadangi Adizes idėjos pritaikomos vadovybei, jos gali būti naudingos ne tik valdant įmones, bet ir valdant bet kokias grupes ar santykius, kurie gali keistis – iš tarpvyriausybinių organizacijos į „visuomenės ląstelę“.

Adizes metodas yra be vertės, todėl taikomas visoms kultūroms, pramonės šakoms ir įmonėms. Organizacijos mastai taip pat neturi reikšmės. Knygoje siūlomos priemonės yra universalios.

Sunku pasakyti, kam ši knyga gali NEBŪTI naudinga. Verslo mokyklų studentai, patyrę vadovai ir konsultantai iš šios knygos gali daug pasimokyti – tiek individualių vertingų idėjų, tiek holistinių priemonių. Knyga „Idealus lyderis“ ne tik yra valdymo vadovas, bet ir gali tapti savęs tobulinimo vadovu bet kuriam vadovui. Užuot įtempę save, tobulinkite juos Vadovavimo įgūdžiai kurie iš pradžių yra silpni ir nepalaikomi motyvacijos, lyderis gali sėkmingai tobulinti savo prigimtines stiprybes, tirdamas skirtingą valdymo stilių turinčių žmonių funkcionavimo ypatybes ir formuodamas efektyvias sveikas komandas iš skirtingai gabių žmonių.