Sistema ng insentibo ng tauhan. Coursework: Sistema ng insentibo sa tauhan: pagsusuri ng kasalukuyang estado

Panimula

Ang interes ng mga negosyo sa pagtaas ng kahusayan sa produksyon ay sumusunod sa istruktura ng mga sistemang pang-ekonomiya. Ang bawat isa sa kanila ay may dalawang bahagi: kontrol at kinokontrol. Ang isa sa mga pangunahing tungkulin ng sistema ng kontrol ay ang lumikha ng epektibong mga insentibo sa paggawa para sa pinamamahalaang sistema.

Malaki ang papel na ginagampanan ng mga insentibo sa pag-aayos ng mga aktibidad ng isang negosyo, dahil ito ay naglalayong mag-udyok sa isang empleyado na magsagawa ng epektibo at mataas na kalidad na trabaho, na hindi lamang sumasaklaw sa mga gastos ng employer para sa pag-aayos ng proseso ng produksyon at kabayaran, ngunit nagbibigay-daan din para sa isang tiyak na tubo.

Sa pag-unlad ng ugnayang panlipunan sa lipunan, nagbabago rin ang pangangailangan ng mga manggagawa. Sa modernong ekonomiya, bilang karagdagan sa materyal na kadahilanan, ang mga moral na insentibo at mga benepisyo sa lipunan ay napakahalaga. Ang mga materyal na anyo ng mga insentibo ng empleyado ay umuunlad din. Sa materyal na kabayaran, ang bahagi ng mga pagbabayad batay sa mga resulta ng pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo ay tumataas, ang higit na kahalagahan ay nakalakip sa pag-unlad ng pag-iisip ng korporasyon sa mga empleyado, at isang sistema ng mga benepisyong panlipunan ay binuo.

Ang kasalukuyang yugto ng mga repormang pang-ekonomiya sa Russia ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga negosyo ay nagpapatakbo sa isang kapaligiran ng lumalaking mga pangangailangan mula sa iba't ibang mga grupo ng lipunan. Kaugnay nito, ang paglikha ng isang epektibong sistema ng insentibo ng empleyado ay may partikular na kaugnayan.

Ngayon ay may napakalaking bilang ng mga paraan upang maimpluwensyahan ang pagganyak ng isang partikular na tao, at ang kanilang saklaw ay patuloy na lumalaki.

Higit pa rito, ang kadahilanan na nag-uudyok sa isang partikular na tao na magtrabaho nang husto ngayon ay maaaring mag-ambag sa "pagpatay" ng parehong tao bukas. Walang sinuman ang makakapagsabi ng tiyak kung paano gumagana ang mekanismo ng pagganyak nang detalyado, kung gaano kalakas dapat ang motivating factor at kung kailan ito gagana, hindi pa banggitin kung bakit ito gumagana.

Ang kasaganaan ng panitikan sa mga problema ng pagganyak ay sinamahan ng iba't ibang mga punto ng pananaw sa kanilang kalikasan. Na, walang alinlangan, ay paunang natukoy ang malaking interes sa mga problema ng pagganyak at pagpapasigla ng isang tao para sa mga aktibidad, kabilang ang mga propesyonal.

Sa Russia, ang proseso ng pagbuo ng mga sistema ng insentibo sa paggawa ay nangyayari sa mahirap na mga kondisyong sosyo-ekonomiko. Walang maraming matagumpay na negosyo sa bansa. Ang bawat isa sa kanila ay sumusubok na lumikha ng sarili nitong modelo ng pagganyak at mga insentibo, na isinasaalang-alang ang mga tunay na kondisyon ng kapaligiran sa ekonomiya. Bukod dito, ang ilang mga nangungunang tagapamahala ay bumubuo ng kanilang mga modelo ng pagganyak, batay pa rin sa karanasan ng Sobyet na marami sa mga maka-Western na kumpanya ay nagpapakilala ng mga dayuhang teknolohiya sa pamamahala sa kanilang mga negosyo. Mayroon ding mga gumagawa ng qualitatively na mga bagong modelo na walang mga analogue sa medyo malawak na kasanayan sa mundo.

Ang layunin ng gawaing ito ay isaalang-alang ang mga tampok ng mga insentibo ng mga tauhan sa mga modernong kondisyon ng Russia.

Ang mga gawain ng trabaho ay kinabibilangan ng:

1. Tukuyin ang konsepto ng motibo, pangangailangan at insentibo, pag-aralan ang pinakakilalang mga teorya ng pagganyak.

2. Suriin ang mga pangunahing siyentipikong diskarte sa pagganyak at pagpapasigla aktibidad sa paggawa.

1. Ang konsepto ng pagganyak at pagpapasigla ng trabaho

Kapag sinimulang pag-aralan ang isang problema tulad ng pagganyak at pagpapasigla ng mga tauhan sa isang organisasyon, hindi magagawa ng isang tao nang hindi tinukoy ang mga pangunahing konsepto tulad ng "pangangailangan", "motibo" at "stimulus", dahil ang tatlong kategoryang ito ay direktang nauugnay sa mga isyu na tinalakay sa gawaing ito.

Ang pinakatamang kahulugan ng pangangailangan ay mula sa V.A.A.

Ang punto ng view ng V.I Kovalev ay nararapat ding pansinin. Isinulat niya na ang paglitaw ng isang pangangailangan sa isang tao ay nauugnay sa kanyang "appropriation," ang kanyang pagtanggap sa mga pangangailangan ng panlipunang pag-unlad. Halimbawa, ang pangangailangan para sa trabaho ay lumitaw bilang isang resulta ng kamalayan ng panlipunang pangangailangan, ang kahalagahan ng trabaho para sa bawat tao para sa lipunan at estado. Ang mga kinakailangan ng lipunan para sa bawat miyembro nito ay nagsisilbing motibasyon na mga gawain; Kapag tinanggap ng isang tao, sila ay nagiging pangmatagalang motivational na mga saloobin, na sa ilang mga sitwasyon ay na-update at binago sa mga motibo para sa pag-uugali at aktibidad.

Kung naiintindihan natin ang isang motibo bilang isang nais na estado ng layunin sa loob ng balangkas ng relasyon na "indibidwal-kapaligiran", kung gayon, batay dito, maaari nating balangkasin ang mga pangunahing problema ng sikolohiya ng pagganyak:

1. Mayroong maraming iba't ibang mga motibo tulad ng may makabuluhang katumbas na mga klase ng "indibidwal-kapaligiran" na mga relasyon.

2. Ang mga motibo ay nabuo sa proseso ng indibidwal na pag-unlad bilang medyo matatag na mga disposisyon sa pagsusuri.

3. Ang mga tao ay naiiba sa mga indibidwal na pagpapakita (karakter at lakas) ng ilang mga motibo. Maaaring may iba't ibang hierarchy ng motibo ang iba't ibang tao. Kaya, may problema sa pagsukat ng mga motibo.

4. Ang pag-uugali ng isang tao sa isang tiyak na punto ng panahon ay hindi motibasyon ng anuman o lahat ng kanyang posibleng motibo, ngunit ng pinakamataas na motibo sa hierarchy (i. na may pag-asa na makamit ang kaukulang estado ng layunin o, sa kabaligtaran, ang pagkamit nito ay pinag-uusapan.

5. Ang motibo ay nananatiling epektibo, ibig sabihin, nakikilahok sa pag-uudyok na pag-uugali, hanggang sa ang target na estado ng kaukulang "indibidwal-kapaligiran" na relasyon ay makamit, o ang indibidwal ay lumapit dito, hangga't pinapayagan ng mga kondisyon ng sitwasyon, o ang target tumitigil ang estado na nagbabantang lumayo, o ang mga nabagong kondisyon ng sitwasyon ay hindi gagawing mas mahigpit ang iba pang motibo, bilang isang resulta kung saan ang huli ay naisaaktibo at nagiging nangingibabaw.

6. Ang pag-uudyok sa pagkilos sa pamamagitan ng isang tiyak na motibo ay itinalaga bilang pagganyak. Ang pagganyak ay naisip bilang isang proseso ng pagpili sa pagitan ng iba't ibang posibleng aksyon, isang proseso na kumokontrol, nagdidirekta ng aksyon upang makamit ang mga target na estado na tiyak sa isang naibigay na motibo at sumusuporta sa direksyon na ito. Kaya, ang pagganyak ay nagpapaliwanag ng layunin ng pagkilos.

7. Ang pagganyak ay tiyak na hindi isang proseso na pare-parehong tumatagos sa isang asal mula simula hanggang wakas. Sa halip, binubuo ito ng mga heterogenous na proseso na gumaganap ng function ng self-regulation sa mga indibidwal na yugto ng isang behavioral act, pangunahin bago at pagkatapos magsagawa ng isang aksyon.

8. Ang aktibidad ay motivated, ibig sabihin, ito ay naglalayong makamit ang layunin ng motibo, ngunit hindi ito dapat malito sa motibasyon. Ang aktibidad ay binubuo ng mga indibidwal na bahagi ng pagganap - pang-unawa, pag-iisip, pag-aaral, pagpaparami ng kaalaman, pagsasalita o aktibidad ng motor, at mayroon silang sariling stock ng mga kakayahan (kasanayan, kasanayan, kaalaman) na naipon sa panahon ng buhay.

Batay sa itaas, motibasyon - ito ang proseso ng paglikha ng isang sistema ng mga kundisyon o motibo (motif - French motivating reason, dahilan para sa isang partikular na aksyon), nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng isang tao, nagtuturo sa kanya sa direksyon na kinakailangan para sa organisasyon, nag-regulate ng intensity nito, mga hangganan, naghihikayat sa pagiging matapat. , tiyaga, sipag sa pagkamit ng mga layunin.

Mula sa isang sikolohikal na pananaw, motibo, at hindi ang stimulus mismo, ang nag-uudyok at namamahala sa aktibidad ng tao. Ang pagpapasigla, pagpapasigla, pagpapasigla ay isang bagay na panlabas sa isang tao. Ang isang insentibo ay maaaring maging isang motibo o hindi. Ito ay magiging isang motibo kapag ito ay nakatagpo ng isang "panloob" na pangangailangan o isang sistema ng mga pangangailangan. Ang motibo ay produkto ng isang pulong sa pagitan ng "panlabas" (stimulus) at ng "internal" (isang sistema ng mga pangangailangan o motibo na nabuo sa nakaraan), o, gaya ng sinasabi ng mga psychologist, ang motibo ay isang objectified na pangangailangan. Sa ganitong kahulugan, ang anumang pagganyak ay hindi materyal, kahit na ito ay ipinanganak mula sa isang pulong na may napakalaking materyal na insentibo. Ito ay maaaring ipahayag sa isang simpleng formula:

Ayon sa mga sikat na mananaliksik ng Russia na si Travin V.V. at Dyatlova V.A. pagpapasigla - ito ay ang paggamit ng mga insentibo na may kaugnayan sa isang tao upang maimpluwensyahan ang kanyang mga pagsisikap, sipag, determinasyon sa paglutas ng mga problemang kinakaharap ng organisasyon at pagsasama ng kaukulang motibo.

Maaari din nating sabihin tungkol sa mga insentibo na ang mga ito ay mga tool na nagdudulot ng pagkilos ng ilang mga motibo. Ang mga insentibo ay ilang mga bagay, mga aksyon ng ibang tao, mga tagapagdala ng mga obligasyon at pagkakataon, lahat ng bagay na maaaring ihandog sa isang tao bilang kabayaran para sa kanyang mga aksyon, o kung ano ang gusto niyang makuha bilang resulta ng ilang mga aksyon. Ang isang tao ay tumutugon sa maraming stimuli nang hindi sinasadya. Sa ilang mga kaso, ang kanyang reaksyon ay maaaring hindi nasa ilalim ng malay na kontrol.

Samakatuwid, maaari nating sabihin na ang mga insentibo sa paggawa ay isang paraan ng pagbabayad sa isang empleyado para sa pakikilahok sa produksyon, batay sa paghahambing ng kahusayan sa paggawa at mga kinakailangan sa teknolohiya.

Ang pagpapasigla sa paggawa ay nagsasangkot ng paglikha ng mga kondisyon kung saan ang aktibong aktibidad sa paggawa, na nagbubunga ng tiyak, pre-fixed na mga resulta, ay nagiging isang kinakailangan at sapat na kondisyon para matugunan ang mga makabuluhan at natukoy sa lipunan na mga pangangailangan ng empleyado, at ang pagbuo ng kanyang mga motibo para sa trabaho.

Ang mga insentibo sa paggawa ay epektibo lamang kung ang mga katawan ng pamamahala ay makakamit at mapanatili ang antas ng trabaho kung saan sila binabayaran. "Ang layunin ng insentibo - hindi para hikayatin ang isang tao na magtrabaho sa pangkalahatan, ngunit hikayatin siyang gawin ang mas mahusay kung ano ang tinutukoy ng relasyon sa paggawa."

Kaya, ang pagpapasigla ay sa panimula ay naiiba sa pagganyak. Ang pagkakaiba ay ang mga insentibo ay gumaganap bilang isang paraan kung saan maaaring makamit ang pagganyak. Kung mas mataas ang antas ng pag-unlad ng mga relasyon ng tao sa isang organisasyon, mas madalas ang mga insentibo ay ginagamit bilang isang tool para sa pamamahala ng mga tao.

2. Mga insentibo ng kawani

Ang stimulus ay isang panlabas na pagnanasa sa pagkilos o isang dahilan para sa pag-uugali na maaaring magdulot ng iba't ibang motibo; sila ay nakatutok sa pagbibigay-kasiyahan sa isang pangangailangan, maaari silang subaybayan, planuhin, at kanselahin. Ang mga insentibo sa paggawa ay epektibo lamang kung ang mga katawan ng pamamahala ay makakamit at mapanatili ang antas ng trabaho kung saan sila binabayaran. Ang layunin ng mga insentibo ay hindi upang hikayatin ang isang tao na magtrabaho sa lahat, ngunit upang hikayatin siya na gumawa ng mas mahusay (higit pa) kaysa sa kung ano ang tinutukoy ng relasyon sa paggawa. Ang layuning ito ay makakamit lamang sa isang sistematikong diskarte at pagpapasigla ng trabaho.

Mga anyo ng mga insentibo:

1) pamimilit. Ang kasaysayan ay nagpapakita ng malawak na hanay ng mga uri ng pamimilit, mula sa pisikal na pagpatay at pagpapahirap at pagpaparusa hanggang sa pagkakait ng ari-arian, pagkamamamayan at ranggo. Sa isang demokratikong lipunan, ang mga negosyo ay gumagamit ng administratibong pamimilit (saway, pagsaway, paglipat sa ibang posisyon, matinding pagsaway, pagpapaliban ng bakasyon, pagpapaalis sa trabaho);

2) mga insentibo sa pananalapi. Mga insentibo sa materyal na anyo (sahod at mga rate ng taripa, mga bonus, kabayaran, mga pautang, atbp.);

3) moral na paghihikayat. Mga insentibo na naglalayong matugunan ang espirituwal at moral na mga pangangailangan ng isang tao (pasasalamat, mga sertipiko ng karangalan, mga titulo ng karangalan, mga degree sa akademiko, mga diploma, mga publikasyon sa press, mga parangal ng gobyerno, pagkakalagay sa Lupon ng Karangalan, atbp.);

4) pagpapatibay sa sarili. Mga panloob na puwersa sa pagmamaneho ng isang tao na naghihikayat sa kanya na makamit ang kanyang mga layunin nang walang direktang panlabas na paghihikayat (pagsusulat ng mga libro, pag-imbento ng may-akda, disenyo ng pelikula, pagkuha ng pangalawang edukasyon). Ito ang pinakamalakas na stimulus na kilala sa kalikasan, gayunpaman, ito ay nagpapakita ng sarili lamang sa mga pinaka-maunlad, mataas na kulturang miyembro ng lipunan. Ang mga insentibo ay maaaring materyal (halimbawa, pera) o hindi mahahawakan (kasikatan, karangalan). Ang mga motibo ay batay sa mga pangangailangan ng tao, na nabuo sa pamamagitan ng isang kakulangan ng isang bagay, isang pangangailangan para sa isang bagay, kung wala ito ay nararamdaman niya ang mga estado ng kakulangan sa ginhawa, panloob at panlabas na kawalan ng timbang, at, nang naaayon, ang pagnanais na malampasan ang mga ito.

3. Sahod bilang pangunahing insentibo sa trabaho

Anuman ang mga pananaw sa pagganyak sa paggawa, halos hindi maitatanggi na ang sistema ng suweldo (sahod; kompensasyon sa mga empleyado para sa kanilang mga gastos sa paggawa) ay gumaganap ng isang napakahalagang papel sa pag-akit, pagganyak at pagpapanatili ng mga tauhan sa organisasyon. Ang kahalagahan ng tungkuling ito ay lalong tumaas kamakailan. Ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya ay humahantong sa katotohanan na ang isang hindi epektibong sistema ng suweldo ay maaaring magdulot ng kawalang-kasiyahan sa mga empleyado (kapwa sa laki at sa mga paraan ng pagtukoy at pamamahagi ng suweldo), na palaging nagsasangkot ng pagbaba sa produktibidad ng paggawa, pagbaba sa kalidad, isang paglabag sa disiplina, at turnover ng mga tauhan. Ang mga empleyadong hindi nasisiyahan sa sistema ng suweldo ay maaaring pumasok sa bukas na salungatan sa mga pinuno ng organisasyon, huminto sa pagtatrabaho, o mag-organisa ng welga. Sa kabaligtaran, ang isang epektibong sistema ng suweldo ay nagpapasigla sa pagiging produktibo ng mga empleyado at nagtuturo sa kanilang mga aktibidad upang makamit ang mga layunin ng organisasyon. Ito ay isang pangunahing setting sa pagtukoy sa layunin ng sistema ng pagbabayad. Ang mga sumusunod ay maaaring matukoy bilang mga pangunahing prinsipyo ng isang epektibong sistema ng suweldo: ang pagganyak ng kawani, pagiging produktibo, pagkamalikhain, karanasan, dedikasyon sa pilosopiya ng organisasyon ay dapat hikayatin sa pamamagitan ng sistema ng suweldo. Pag-akit ng mga kwalipikadong tauhan. Ang mga organisasyon ay nakikipagkumpitensya sa bawat isa sa merkado ng paggawa, sinusubukang akitin ang mga espesyalista na kailangan nila upang makamit ang mga madiskarteng layunin. Sa ganitong kahulugan, ang sistema ng suweldo ay dapat na mapagkumpitensya kaugnay sa isang partikular na rehiyon at sa kategorya ng mga manggagawa na kinakailangan ng organisasyon.

Pagkontrol sa mga gastos sa paggawa. Ang isang maayos na sistema ng kompensasyon ay nagpapahintulot sa isang organisasyon na kontrolin at epektibong pamahalaan ang mga gastos sa paggawa habang tinitiyak ang pagkakaroon ng mga kinakailangang empleyado. Dahil ang mga gastos sa paggawa ay isang malaking gastos para sa karamihan sa mga modernong organisasyon, ang epektibong pamamahala sa mga ito ay mahalaga sa pangkalahatang tagumpay ng organisasyon. Madaling gamitin. Ang sistema ng suweldo ay dapat, sa isang banda, ay lubos na nauunawaan ng bawat empleyado ng organisasyon, at, sa kabilang banda, madaling gamitin, iyon ay, hindi nangangailangan ng makabuluhang materyal at mga mapagkukunan ng paggawa upang matiyak ang tuluy-tuloy na paggana nito. Pagsunod sa mga legal na kinakailangan. Sa lahat ng mga bansa, ang suweldo ng mga empleyado ay kinokontrol sa isang antas o iba pa ng batas ng estado, na binabalewala ang maaaring humantong sa mga parusa sa hudisyal at administratibo laban sa organisasyon, na nauugnay sa makabuluhang gastos sa materyal at moral. Ang mga prinsipyo sa itaas ng isang epektibong sistema ng pagbabayad ay magkasalungat (halimbawa, kontrol sa gastos at pag-akit ng mga kwalipikadong tauhan). Ang pamamahala ng organisasyon ay dapat mahanap ang pinakamainam na balanse sa pagitan ng antas ng pagpapatupad ng bawat isa sa mga prinsipyong ito, na isinasaalang-alang ang kasalukuyang estado ng mga gawain sa organisasyon, ang panlabas na kapaligiran at mga prospect ng pag-unlad.

Konklusyon

Ang pagpapasigla ng mga tauhan sa mga negosyo ay isang proseso, na hindi nakikita ng walang karanasan na mata, ng isang empleyado na nawalan ng interes sa trabaho, ang kanyang pagiging pasibo ay nagdudulot ng mga negatibong resulta tulad ng paglilipat ng kawani, mababang produktibidad sa paggawa, pagtaas ng salungatan sa koponan, atbp. Biglang nalaman ng tagapamahala na kailangan niyang suriin ang lahat ng mga detalye ng anumang gawain na ginawa ng kanyang mga nasasakupan, na, sa turn, ay hindi nagpapakita ng kaunting inisyatiba. Ang pangkalahatang pagiging epektibo ng organisasyon ay bumababa.

Ang mahusay na disenyo ng trabaho ay dapat lumikha ng panloob na pagganyak, isang pakiramdam ng personal na kontribusyon sa mga produktong ginawa. Ang tao ay isang panlipunang nilalang, na nangangahulugan na ang isang pakiramdam ng pag-aari ay maaaring magdulot ng malalim na sikolohikal na kasiyahan sa kanya.

Maaari naming tapusin na sa anumang kaso, ang isang epektibong sistema ng insentibo para sa mga tauhan ng negosyo ay dapat matugunan ang mga sumusunod na prinsipyo:

pagiging kumplikado;

hindi pagbabago;

regulasyon;

espesyalisasyon;

katatagan;

may layuning pagkamalikhain.

Ang pagsunod sa mga prinsipyong ito, ang pamamahala ng halos anumang negosyo ay nakakalikha ng isang epektibong sistema ng pagpapasigla sa gawain ng mga empleyado nito.

Bibliograpiya

Biryuk A. Paano mag-udyok sa mga kawani na magsagawa ng produktibong gawain // Negosyo nang walang problema. Tauhan.-2002.-Hindi 5.

Borisova E. Indibidwal na diskarte para mag-udyok sa mga empleyado (Batay sa mga materyales mula sa kumperensya "Pamamahala ng Negosyo: Sistema ng Pagganyak ng Tauhan") // Personnel-MIKS.-2002.-No.

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Pamamahala ng tauhan at kahusayan sa negosyo - M.: Pananalapi at Istatistika, 2004.

Daft R. Pamamahala.-SPb.: Peter, 2002.

Ilyin E.P. Pagganyak at motibo - St. Petersburg: Peter, 2002.

Kovalev V.I. Mga motibo ng pag-uugali at aktibidad.-M., 2006.

Leontyev D.A. Mundo ng buhay ng tao at ang problema ng mga pangangailangan // Psychological Journal.-2000.

Maslow A. Pagganyak at personalidad - St. Petersburg: Eurasia, 2004.

Pagganyak sa mga tauhan.//Mga Isyu sa Ekonomiya, - 2001.

Ovsyanko D.V. Pang-edukasyon na pos. – St. Petersburg: St. Petersburg State University, 2005.

Upang matagumpay na magpatakbo ng isang negosyo, iba't ibang mga anyo at pamamaraan ang ginagamit, na nangangailangan ng naaangkop na mga tool. Ang isa sa mga pinaka-epektibo ay ang sistema ng pagganyak ng mga kawani na ito ay nag-aambag sa kahusayan ng pamamahala ng buong kumpanya at nakakaapekto sa pagiging produktibo ng bawat empleyado.

Ang kahulugan ng motibasyon ng mga tauhan

Ang kakanyahan ng system na isinasaalang-alang ay upang bumuo ng kinakailangang pag-uugali sa mga empleyado, hikayatin silang pataasin ang pagiging produktibo, at maging interesado sa pagkuha ng mas mataas na pagganap.

Kapag pinag-uusapan ang tungkol sa pagganyak, madalas itong tinutumbasan ng pagpapasigla. Gayunpaman, ang dalawang konsepto na ito ay may malinaw na pagkakaiba.

• Ang stimulus ay isang panlabas na pagganyak para sa isang tao na kumilos sa iba.
• Ang motibo ay isang panloob na saloobin patungo sa isang partikular na aksyon.

Ang proseso ng pagganyak mismo ay nagiging sanhi ng isang tao na ihambing ang isang panlabas na imahe sa isang imahe ng pangangailangan.

Ang pagganyak ng mga tauhan ay may pangunahing layunin - ang pagtatakda ng mood para sa pagtaas ng produktibidad ng paggawa, at samakatuwid ay pagtaas ng kita ng kumpanya.

Ang isang motivated na empleyado ay gumaganap ng kanyang trabaho nang mas mahusay, na nagdudulot ng mataas na kita sa kumpanya.

Ang motivational system ay naglalayong lutasin ang ilang mga problema nang sabay-sabay.

• Itinataguyod ang pag-unlad ng propesyonalismo at advanced na pagsasanay ng mga empleyado.
• I-optimize ang mga gastos sa tauhan.
• Pinapataas ang katapatan ng empleyado at pinipigilan ang mataas na turnover ng kawani.
• Nakatuon ang mga empleyado sa Aktibong pakikilahok sa paglutas ng mga estratehikong layunin ng kumpanya.
• Tumutulong upang makamit ang mataas na produktibidad ng bawat empleyado.
• Nakakaakit ng mga espesyalista na may mahusay na antas ng propesyonal at maraming taon ng karanasan.

Ang proseso ng paglikha ng isang pangkat ng mga propesyonal ay nangyayari sa buong buhay ng kumpanya. Ang pagganyak ay dapat na patuloy na magpatuloy, dahil sa paglipas ng panahon ay may pagbaba sa interes ng empleyado at ito ay makikita sa mga resulta ng kanilang trabaho.

Mayroong materyal at hindi materyal na batayan para sa prosesong ito.

Scheme ng materyal na pagganyak sa negosyo

Hindi maitatalo na ang materyal na interes ng mga manggagawa ang pangunahing puwersang nagtutulak. Gayunpaman, ito ay nakikilala sa pamamagitan ng kakayahang magamit nito. Maraming empleyado ang handang isuko ang mga di-pinansyal na gantimpala upang makatanggap ng karagdagang kita sa pera. Kasama sa sistema ng pagbabayad ng insentibo ang ilang bahagi.

• Remuneration alinsunod sa mga nagawa ng empleyado.
• Pagbabayad ng mga bonus: buwanan, quarterly, para sa pangmatagalang trabaho, mga premyong cash para sa mga espesyal na merito.
• Porsiyento ng lumampas na plano ng kita para sa mga produktong ibinebenta o mga serbisyong ibinigay, karagdagang bayad para sa propesyonalismo batay sa mga resulta ng sertipikasyon.
• Mga bonus. Maipapayo na huwag gumamit ng mga nakapirming halaga, ngunit baguhin ang mga ito alinsunod sa antas ng kontribusyon ng isang indibidwal na empleyado sa pangkalahatang dahilan ng kumpanya.

Ang mga reward na insentibo ay ibinibigay din para sa management team (mga bonus). Ito ay binabayaran para sa isang mataas na kontribusyon sa pagpapabuti ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pananalapi ng negosyo.

Mayroong bonus ng koponan para sa isang hiwalay na yunit ng istruktura para sa pinakamatagumpay na pagpapatupad o labis na pagtupad ng plano. Bagaman sa kasong ito kinakailangan na kumilos nang tama upang hindi ma-demotivate ang ibang mga departamento.

Gaano man kaepektibo ang mga materyal na uri ng mga insentibo, kinakailangang isaalang-alang ang iba pang mga tampok ng saloobin patungo sa gawain ng mga miyembro ng koponan. Kung aasa ka lamang sa , hindi ito palaging magkakaroon ng kapaki-pakinabang na epekto sa moral at sikolohikal na kalagayan ng pangkat.

Mga uri ng hindi materyal na insentibo ng empleyado

Karaniwang tinatanggap ang mga non-financial na insentibo na scheme, ngunit ang bawat kumpanya ay may mga partikular na tampok na nangangailangan ng pagsasaayos ng mga pamantayan.

Alam ng isang makaranasang pinuno na iba ang pananaw ng mga tao sa iba't ibang paraan ng pagganyak. Siyempre, mahirap bumuo ng isang hiwalay na pamamaraan para sa bawat empleyado, lalo na kung ang koponan ay medyo malaki. Sa ganitong mga kaso, ginagamit ang isang pangkalahatang modelo na pinakamahusay na nakakatugon sa mga pangangailangan ng mga empleyado.

Higit pang mga detalye tungkol sa lahat ng mga nuances at uri ng mga hindi materyal na insentibo para sa mga empleyado:

Ang hindi materyal na paghihikayat ay maaaring ipahayag sa anyo ng pasalitang pasasalamat sa presensya ng pangkat. Ngunit ang ilang mga pamamaraan ay nangangailangan ng ilang mga gastos mula sa kumpanya, kahit na ang empleyado ay hindi tumatanggap ng kabayaran sa form Pera. Ilista natin ang mga ganitong uri ng motibasyon.

• Nagsasagawa ng mga kaganapan sa korporasyon.
• Binabati kita sa mga empleyado sa mga anibersaryo at iba pang mahahalagang personal na kaganapan.
• Pag-isyu ng insurance sa kalusugan na binayaran ng kumpanya.
• Tulong sa paraan ng pagbabayad para sa paggamot.
• Mga regalo mula sa kumpanya: tourist voucher, mga sasakyan.
• Pagbibigay ng libreng pabahay.
• Paglikha ng perpektong kondisyon sa pagtatrabaho, pag-install ng mga bagong kagamitan sa computer.

Mga anyo ng hindi karaniwang pagganyak sa isang organisasyon

Ang isang tanda ng ating panahon ay isang simbuyo ng damdamin para sa lahat ng bago at hindi pangkaraniwan. Makikita mo kung gaano kabisa ang malikhaing pag-iisip; ito ang makina ng maraming proseso sa buhay. Kung mas malikhain ang isang pinuno at ang kanyang koponan, mas mahusay na mga resulta ang maaari nilang makamit..

Sa pagsasalita tungkol sa mga hindi karaniwang uri ng pagganyak, bilang isang halimbawa, maaari tayong magbanggit ng ilang matagumpay na paghahanap.

• Hindi inaasahang pagtatanghal ng regalo sa pinakamahusay na empleyado. Ipinapadala sa pamamagitan ng email.
• Pagpapadala ng isang mabuting empleyado sa bakasyon.
• Pagkatiwalaan ang mga empleyado na nakilala ang kanilang sarili sa pinakakawili-wili at kumplikadong mga proyekto.
• Bigyan ng pagkakataon ang mga empleyado malayang pagpili mga proyekto at pamamaraan para sa paglutas ng mga itinalagang problema.
• Gantimpalaan ang empleyado para sa hindi pagkakasakit. Gayunpaman, kinakailangang maglapat ng naaangkop na mga bonus, halimbawa, nag-aalok ng mga pagbabakuna sa trangkaso sa gastos ng kumpanya.

Ang mga pamamaraan na nagtataguyod ng pagkakaisa ng pangkat at lumikha ng isang malusog na moral at sikolohikal na kapaligiran ay malawakang ginagamit. Ang mga pagtatanghal ng kumpanya na nagpapakita ng mga tagumpay na nakamit sa pamamagitan ng kasipagan ng mga miyembro ng koponan ay napaka-epektibo.

Isinasaalang-alang kung anong mga resulta ang maaaring ibigay iba't ibang uri pagganyak, maaari nating tapusin na kailangan nilang gamitin sa kumbinasyon. Ang pag-angkin na ang isang species ay may kalamangan sa iba ay isang malalim na maling kuru-kuro. Ang pangunahing bagay ay subukang ilapat ang mga ito nang isinasaalang-alang indibidwal na katangian indibidwal na empleyado, at bawasan ang average na diskarte sa pinakamababa.

Video: kung paano maayos na mag-udyok sa mga kawani ng kumpanya

Mga posibleng opsyon sa insentibo ng empleyado

Ang mga modelo ng pagganyak ay inuri ayon sa lugar ng kanilang paggamit.

• Amerikano - idinisenyo para sa mga materyal na insentibo at bonus (mga membership sa gym, mga regalo, mas mahusay na kondisyon sa pagtatrabaho, mga paglalakbay sa ibang bansa, mga pagsasanay, atbp.).
• Western European - ginagamit lamang sa kaso ng mataas na kamalayan ng empleyado. Maaaring kabilang sa mga bonus ang: pagsulong sa karera, trabaho sa isang sangay ng ibang lungsod, mga propesyonal na kurso, pagsasanay, atbp.
• Hapon, na naglalayong lumikha ng diwa ng kolektibismo. Priyoridad ang dedikasyon ng mga empleyado sa kanilang kumpanya.

Ang isang hiwalay na uri ng pagganyak ay sistema ng punto. Batay sa mga puntos na ibinigay, ang kakayahan ng empleyado ay tinasa, ang kanyang mga pangunahing katangian ng karakter na may kaugnayan sa trabaho ay ipinahayag: kakayahang magtrabaho, kasipagan, katumpakan, katumpakan.

Pag-unlad ng isang sistema ng punto

Ang pinagmulan para sa pagbabayad ng mga insentibo ay kinuha bilang batayan, halimbawa, ito ay 100 libong rubles.

Kung hindi matupad ng isang empleyado ang plano, binibigyan siya ng 0 puntos, para sa matapat na pagpapatupad - 1 puntos. Para sa lahat ng empleyado, ang pinakamataas na marka ay 14, para sa departamento - 42 puntos.

Halimbawa, pagkatapos ng pagtatasa, ang pinuno ng departamento ay nakakuha ng 11 puntos, ang sales manager - 9, at ang HR officer - 14.

Ang isang simpleng formula ay ginagamit upang makalkula ang mga insentibo.

Halaga ng gantimpala ng pera = pondo ng pagbabayad/kabuuang puntos na pinarami ng mga puntos ng indibidwal na empleyado.

Kung ang isang point system ay ginamit batay sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad sa trabaho, ang mga empleyado ay makakatanggap ng mga sumusunod na bonus:

• pinuno ng departamento - (100,000/42) x 11 = 26,190 rubles;
• sales manager - (100,000/42) x 9 = 21,428 rubles;
• Opisyal ng HR - (100,000/42) x 14 = 33,333 rubles.

Pagbubuo at pagpapabuti ng sistema ng pagganyak

Upang lumikha ng isang epektibong sistema ng pagganyak, dapat mong malaman ang mga pangunahing kaalaman ng istraktura nito at mga elemento ng bumubuo nito.

• Pagtukoy sa pangunahing layunin at pangunahing gawain.
• Pag-unlad ng patakaran ng kumpanya para sa hinaharap, na tumutukoy sa time frame para sa pagkamit ng layunin.
• Pangunahing mga prinsipyong nagpapasigla at nakapagpapasigla.
• Pag-andar ng system.
• Istruktura (materyal, hindi nasasalat at hindi karaniwang pagganyak).
• Mga tampok na teknolohikal.

Bago bumuo ng isang sistema sa loob ng kumpanya, kinakailangan na maging pamilyar sa sitwasyon ng pagganyak ng empleyado:

Ang mga yugto na dapat pagdaanan ng sistema ng pagganyak ay pareho para sa lahat ng mga kumpanya.

• Kinakailangang magpasya sa mga pangunahing tagapagpahiwatig na maaaring magpakita ng pagganap ng empleyado.
• Pagguhit at pag-apruba ng iskedyul ng taripa.
• Pagpili ng mga tool na binalak na gamitin sa proseso ng pagganyak.
• Isang sistema para sa pagtatasa ng trabaho ng bawat empleyado.
• Pagganap na nauugnay sa pagganap at mga gantimpala.

Ang isang tinatayang diagram ng sunud-sunod na pagganyak ng empleyado ay ibinigay sa ibaba.

Hakbang-hakbang na mga tagubilin para sa paglikha ng iyong sariling sistema ng pagganyak

1. Ang pinuno ng kumpanya ay nagpapaalam ng mga plano at gawain sa mga miyembro ng koponan.
2. Isang detalyadong pag-aaral ng komposisyon ng tauhan: edad, dalubhasa, karanasan, propesyonalismo. Pagpaplano ng paggamit ng mga di-materyal na insentibo.
3. Pagsusuri ng motibasyon sa mga katulad na kumpanya. Piliin ang pinakaangkop na mga opsyon sa pagganyak.
4. Survey sa pamamagitan ng isang questionnaire ng mga empleyado upang matukoy ang pagsunod sa ilang mga paraan ng pagganyak.
5. Ipaalam sa mga empleyado ang tungkol sa pagpapakilala ng isang sistema ng pagganyak.

Diagnostics ng pagganap ng modelo

Ang sistema ay hindi umiiral sa sarili nitong; ito ay hindi sapat na gawin lamang ito;

Ang pagsasagawa ng variance analysis ay ginagawang posible na maunawaan kung gaano kalaki ang impluwensya ng system na isinasaalang-alang sa mga resulta ng trabaho ng mga empleyado, at kung ito ay epektibo sa pagbabago ng kanilang saloobin sa trabaho.

Tulad ng alam mo, ang kumpanya ay nagkakaroon ng ilang mga gastos para sa pagganyak, kaya napakahalaga na subaybayan kung ang pagiging posible sa ekonomiya ay sinusunod. Sa madaling salita, ang isang empleyado ay dapat magdala ng mas maraming kita sa kumpanya kaysa sa mga gastusin sa kanya.

Mga partikular na halimbawa ng paglikha ng mga matagumpay na sistema ng pagganyak

Ang pagbuo at pagpapatupad ng mga bagong motivational scheme ay hindi maiisip nang hindi pinag-aaralan ang positibong karanasan na naipon sa lugar na ito. Upang matagumpay na maipatupad ang sistema na iyong nabuo, dapat mong maingat na pag-aralan ang mga nasubok na at mahusay na napatunayang mga halimbawa ng mga motivational scheme.

Ang mga halimbawa ng matagumpay na gumaganang mga sistema ng pagganyak na pinagtibay ng malalaking kumpanya ng Russia ay ibinigay sa ibaba.

Pagsasama ng mga empleyado upang suriin ang pagganap ng mga kasamahan

Si Philip Rosedale, na nagtatag ng Second Life, ay nagmungkahi ng paglikha ng isang tool upang mangolekta ng impormasyon tungkol sa mga opinyon ng mga empleyado sa bawat isa. Bilang bahagi ng programang ito, lahat ay maaaring magsulat ng isang mensahe na nagpapahayag ng kanilang saloobin, maaaring ito ay paghanga, pagkilala, pandiwang paghihikayat o pagpuna. Ang lahat ng impormasyong ito ay pampubliko. Kaya, ang isang layunin na paraan ng pagtatasa ay praktikal na nilikha, na isang bahagi ng sistema ng pagganyak.

Pag-optimize ng sistema ng pagganyak

Ang isang kumpanya ng pamumuhunan ay nakakaranas ng pagbaba sa pagiging produktibo at katapatan ng empleyado. Nagpasya ang pamamahala na ilapat ang mga sumusunod na uri ng pagganyak:

• pagtaas ng porsyento ng mga karagdagang pagbabayad mula sa paglampas sa plano;
• pagbibigay ng mga premyo, pagdaraos ng mga kumpetisyon para sa pinakamahusay na empleyado;
• paghikayat para sa pagkuha ng inisyatiba upang malutas ang mga problema ng kumpanya;
• nagdaraos ng mga pista opisyal kasama ang koponan na may partisipasyon ng mga miyembro ng pamilya ng mga empleyado.

Bilang resulta ng pagsubaybay sa mga resulta ng pagpapatupad bagong sistema Lumalabas na huminto ang turnover ng mga tauhan at tumaas ang produktibidad ng paggawa.

Pagbuo ng isang malinaw na motivational model

Ang kilalang kumpanya na Lukoil, na may matatag na imahe, ay patuloy na umuunlad, nagre-rebisa at nagpapahusay sa sistema ng pagganyak nito. Upang mapanatili at maitatag ang imahe ng isang tao, napagpasyahan na gumamit lamang ng 2 pagpipilian sa pagganyak.

1. Mga materyal na insentibo - pagtaas ng suweldo, mga bonus para sa paglampas sa plano, mga pagbabayad ng bonus, mga bonus bawat quarter at taunang mga pagbabayad sa lipunan.
2. Intangible - pagdaraos ng mga corporate event kung saan ang pinakamahusay na mga empleyado ay ginagantimpalaan.

Ang resulta ay halata - ang kumpanyang ito ay hindi nawala ang katanyagan nito at nananatiling matatag sa ekonomiya.

Ang pagiging epektibo ng pinagsamang diskarte

Ang kumpanyang lumilikha ng mga laro para sa pagmimina ng cryptocurrency ay nagtakda sa sarili nitong layunin ng pag-secure ng mga highly qualified na espesyalista na may bihirang espesyalisasyon sa koponan. Upang gawin ito, sila ay kasangkot sa mga kagiliw-giliw na proyekto na lubhang kumplikado. Gayunpaman, ang pamamahala ay nagpakita ng espesyal na tiwala sa mga propesyonal. Bilang karagdagan, ipinangako ang mataas na sahod para sa gawaing ito at nag-aalok ng flexible na iskedyul. Ang mga komportableng kondisyon sa pagtatrabaho ay nilikha din para sa kanila. Bilang resulta, lahat ng mahahalagang empleyado ay nagpakita ng interes at patuloy na nagtatrabaho sa kumpanyang ito.

Paano bumuo ng isang karampatang motivational system

Ang kumpanya ng konstruksiyon na Zhilstroy ay nangangailangan ng isang reorientation ng mga aktibidad dahil sa mga pagbabago (pagtaas) sa laki ng trabaho. Para sa mga layuning ito, ginamit ang materyal na pagganyak: pagpapalawak ng dami ng mga pagbabayad ng insentibo, pagpapakilala ng mga bonus at mga regalong insentibo. Mga di-materyal na insentibo: pagpapaalam sa mga empleyado tungkol sa mga pangunahing layunin at diskarte ng kumpanya, pagdaraos ng mga kolektibong kaganapan, pagpapakita ng tiwala mula sa pamamahala. Salamat dito, nakayanan ng kumpanya ang gawain.

Ang mga tool sa impluwensya ay hindi gumagana - mga posibleng dahilan

Ang pag-alam sa pangunahing pamamaraan para sa pagbuo ng isang sistema ng pagganyak, ang istraktura nito, ang pagsunod sa pagkakasunud-sunod ng mga aksyon ay hindi lahat upang gawin itong gumana.

Mayroong madalas na mga kaso kapag ang isang sistema ay tiyak na mapapahamak sa kabiguan mula pa sa simula. Ang sitwasyong ito ay maaaring sanhi ng mga sumusunod na dahilan:

• Kapag nagtatayo ng sistema, ang mga interes ng mga empleyado ay hindi isinasaalang-alang. Hindi ginamit ng pamamahala ang mga opinyon ng mga miyembro ng pangkat;
• walang survey ng mga empleyado ang isinagawa, ang kanilang mga mungkahi at pangangailangan ay hindi isinasaalang-alang;
• Hindi ipinaalam sa mga empleyado ang tungkol sa diskarte at pangmatagalang plano ng kumpanya.

Upang ang binuo na sistema ng pagganyak ay magkaroon ng inaasahang epekto, kinakailangang isaalang-alang ang pangunahing pamantayan, na binubuo sa pagtatakda ng mga layunin hindi lamang para sa buong kumpanya, kundi pati na rin para sa bawat empleyado. Ang mekanismo para sa pagsusuri sa trabaho ng isang empleyado ay dapat na napakalinaw. Ang mga kalkulasyon ng system ay dapat na simple at transparent.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Nai-post sa http://www.allbest.ru/

Panimula

2.3.1 Pagtatasa ng kahusayan sa ekonomiya ng sistema ng insentibo ng tauhan

Kabanata 3. Mga modernong diskarte sa pagbuo ng isang sistema ng mga insentibo para sa mga tauhan ng negosyo

3.1 Mga problema ng sistema ng insentibo sa aktibidad ng paggawa ng mga negosyo

3.2 Mga modernong sistema ng insentibo ng tauhan sa mga negosyo

Konklusyon

Listahan ng mga mapagkukunan at literatura na ginamit

Mga aplikasyon

Panimula

Kaugnayan ng paksa ng pananaliksik. Ang kalagitnaan ng ika-20 - unang bahagi ng ika-20 siglo sa ekonomiya ng Europa ay nailalarawan sa pamamagitan ng malakihang mga proseso ng muling pagsasaayos. Ang batayan ay denasyonalisasyon, demopolisasyon at segmentasyon ng merkado, na isinasaalang-alang ang mga uri ng aktibidad ng mga indibidwal na kumpanya. Ang pagpapatupad ng mga prosesong ito ay humantong sa paglitaw ng mga bagong kumpanya na sumakop sa kanilang mga niches sa iba't ibang mga merkado, nadagdagan ang kumpetisyon para sa mga kwalipikadong paggawa, nadagdagan ang kadaliang kumilos at ang paggalaw ng mga mapagkukunan ng tao sa pinaka-kaakit-akit na mga lugar ng aktibidad. Kapag nag-oorganisa ng mga insentibo ng kawani, madalas na hindi binibigyang pansin ang parehong isinasaalang-alang ang mga kadahilanan ng panlabas at panloob na kapaligiran, at ang aplikasyon makabagong pamamaraan at mga tool para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng mga insentibo iba't ibang kategorya manggagawa. Ang lahat ng ito ay humahantong sa pagbawas sa pagiging epektibo ng pagganyak at pagpapasigla ng impluwensya sa pag-uugali ng produksyon ng mga empleyado, at, nang naaayon, sa isang pagkasira sa pananalapi. mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya aktibidad ng mga negosyo.

Kaugnay nito, ang pagbuo ng isang epektibong sistema ng insentibo ng empleyado ay nagiging isa sa pinakamahalaga sa pamamahala ng tauhan.

Ang paradigm ay kilala sa loob ng maraming siglo ayon sa kung saan ang ugat ng kaunlaran o pagbaba ay ang kalidad ng pamamahala, maging ito ay isang estado o isang komersyal na nilalang. Hindi mahirap mapansin na ang mga highly developed na bansa ay yaong may mahusay na organisasyon at pamamahala, kabilang ang pamamahala ng mga tauhan.

Hindi lihim na ang pangunahing layunin ng pamamahala ay upang madagdagan ang kahusayan ng negosyo. Ang isa sa mga pangunahing direksyon sa lugar na ito ay upang mapabuti ang mekanismo para sa pagtatrabaho sa mga tauhan, na humahantong sa isang pagtaas sa produktibidad ng paggawa, at bilang isang resulta, isang pagtaas sa kahusayan ng negosyo.

Kabilang sa mga pangunahing problema ng pamamahala ng tauhan, ang pagpapabuti ng mga sistema ng insentibo ng tauhan ay gumaganap ng isang espesyal na papel. Ang gawain ng lugar na ito ay upang pasiglahin ang mga tauhan upang madagdagan ang kahusayan sa produksyon sa pamamagitan ng pag-unlad at makatwirang paggamit ng mga malikhaing kapangyarihan ng tao, pagpapabuti ng kanilang mga kwalipikasyon, kakayahan, inisyatiba at responsibilidad.

Ang sistema ng insentibo ng mga tauhan sa JSC AVTOVAZ ay kinabibilangan ng maraming bahagi. Kabilang sa mga ito: kabayaran, mga gantimpala para sa pagpapabuti ng mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya, mga aspeto ng sosyo-sikolohikal. Ang pangunahing lugar sa sistemang ito ay palaging inookupahan sa pamamagitan ng pagtukoy ng mga paraan upang mapataas ang pagiging produktibo at paghahanap ng mga paraan upang mapataas ang malikhaing inisyatiba ng mga empleyado.

Kahit na ang mga resulta ng mga aktibidad ng mga negosyo sa naturang sektor ng pambansang ekonomiya tulad ng industriya at ang kanilang mga siglo na mayamang karanasan sa pakikipagtulungan sa mga tauhan ay nagpapakita na ang pagbuo ng mga pangkat ng produksyon at pagtiyak ng mataas na kalidad na mga patakaran ng tauhan ay mga mapagpasyang kadahilanan sa kahusayan ng produksyon at, naaayon, competitiveness. Ang mga problema sa larangan ng mga insentibo ng tauhan ay ang pang-araw-araw na gawain ng mga tauhan, na isinasaalang-alang ang mga katangian ng bawat isa, ay patuloy na nasa pokus ng pansin ng mga empleyado ng pamamahala ng mga negosyo na responsable para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad.

Ang mga negosyo tulad ng OJSC AVTOVAZ ay maaaring mabuhay sa matinding kumpetisyon kung ang kanilang mga tauhan ng pamamahala ay maaaring napapanahong masuri ang mundo sa kanilang paligid at ang mga uso at tendensya ng panlipunang pag-unlad. Ang matagumpay na pagpapasigla ay, una sa lahat, batay sa sistematikong accounting at pagsusuri ng impluwensya ng mga panlabas na kadahilanan, pagbagay ng produksyon sa mga panlabas na impluwensya. Ngayon, lumalawak at lumalalim ang mga tungkulin ng pagpapasigla sa mga manggagawa ng lahat ng kategorya. Ang mga estratehikong isyu ng suweldo at mga insentibo para sa trabaho at ang pagbabago ng prosesong ito sa isang integral na sistema ay nakakuha ng pangunahing kahalagahan.

Ang patakaran sa larangan ng mga insentibo ng tauhan ay dapat na ganap na naaayon sa konsepto ng pag-unlad ng negosyo. Dapat pansinin na sa mga nakaraang taon ang gawain sa pagbuo ng isang sistema ng insentibo ng tauhan ay sumailalim sa mga makabuluhang pagbabago. Ang mga lumang mekanismo ay hindi gumagana, at ang mga bago ay hindi gaanong epektibo sa pagsasanay. May pangangailangan na makahanap ng mga bagong tool sa insentibo ng tauhan na mas malapit sa mga katotohanan ng modernong ekonomiya.

Sa yugtong ito, ang lahat ng antas ng pamamahala ng negosyo ay dapat na kasangkot sa paglikha ng isang sistema ng insentibo ng mga tauhan: nangungunang pamamahala, mga pinuno ng departamento, at departamento ng mga tauhan.

Dahil dito, ang problema sa pagsasaliksik ng mga insentibo ng tauhan ay ngayon, higit kailanman, partikular na mahalaga, may kaugnayan at talamak.

Ang layunin ng gawaing ito ay teoretikal na patunayan ang mga diskarte sa pagtukoy ng mga motibo ng empleyado para sa trabaho, pati na rin ang pagbuo ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng sistema ng insentibo.

Ang object ng pag-aaral ay ang personnel incentive system sa JSC AVTOVAZ.

Ang paksa ng pag-aaral ay isang hanay ng mga isyu na may kaugnayan sa pagtaas ng kahusayan ng mga negosyo sa pamamagitan ng pagpapabuti ng sistema ng insentibo ng mga tauhan.

Ang layunin ng pag-aaral ay tinukoy sa mga sumusunod na gawain:

Pag-aralan ang teoretikal na pundasyon ng paglikha ng sistema ng insentibo ng tauhan;

Pag-aralan ang mga pagbabago sa istruktura ng mga motibo ng tauhan negosyong pang-industriya sa ilalim ng impluwensya ng iba't ibang mga kadahilanan, parehong panlabas at panloob;

Magsagawa ng pagsusuri ng mga sistema ng insentibo at pagbabayad sa mga negosyo;

Upang pag-aralan ang pamamaraan at praktikal na mga tool ng sistema ng insentibo ng tauhan ng JSC AVTOVAZ

Upang pag-aralan ang pamamaraan at praktikal na mga tool para sa pagpapabuti ng sistema ng insentibo ng tauhan ng JSC AVTOVAZ.

Ang mga resulta ng pag-aaral ay mga teoretikal na konklusyon at praktikal na mga rekomendasyon para sa pagbuo ng mga sistema ng insentibo ng tauhan sa mga domestic na kumpanya sa mga modernong kondisyon. Tinukoy ng pahayag ng mga layunin at mga katangian ng object ng pananaliksik ang pangangailangang gumamit ng naaangkop na mga tool sa pamamaraan: karaniwang pamamaraan siyentipikong kaalaman at teoretikal na lohikal na pananaliksik (pagsusuri, synthesis, induction, deduction) at empirical (obserbasyon, paghahambing).

Upang galugarin ang paksang ito, ginamit ang mga siyentipikong monograp, mga publikasyong pang-edukasyon, mga peryodiko, sinuri ang mga gawaing pambatasan, at tinasa ang mga partikular na resulta ng mga aktibidad ng negosyo.

Sa istruktura, ang gawain ay binubuo ng isang panimula, tatlong kabanata, isang konklusyon, isang listahan ng mga sanggunian at mga apendise.

Kabanata 1. Teorya ng pagpapasigla sa trabaho

1.1 Mga pangunahing kaalaman sa paglikha at pagpapabuti ng sistema ng insentibo ng tauhan

Ang bawat negosyo, isang paraan o iba pa, ay nahaharap sa isyu ng pagpapasigla sa gawain ng mga empleyado, kaya ang tanong ng iba't ibang mga sistema para sa pagpapasigla sa gawain ng mga empleyado ay palaging may kaugnayan.

Sa dalubhasang literatura sa teorya ng mga sistema, nabanggit bilang isang paunang tesis na ang diskarte sa mga sistema ay naaangkop lamang sa pamamahala ng mga bagay ng system. Ang pamamahala ng tauhan, bilang isang institusyon sa kabuuan, pati na rin ang mga paksa at bagay ng pamamahala ng tauhan ay maaari ding mauri bilang mga sistema.

Gayunpaman, bago magpatuloy sa pag-aaral ng kakanyahan ng mga sistema ng insentibo sa paggawa, buksan natin ang mismong konsepto ng "sistema" at ang mga katangian nito. Gagawin nitong posible na matukoy ang mga tiyak na pangangailangan para sa pagganyak sa paggawa na nagmumula sa sistematikong kalikasan nito.

Ang mga sumusunod na katangian ng system ay maaaring makilala:

· ang sistema ay isang koleksyon ng mga elemento;

· sa ilalim ng ilang mga kundisyon, ang mga elementong ito ay maaaring ituring bilang mga sistema;

· ang sistema ay nailalarawan sa pagkakaroon ng mga koneksyon (interrelasyon) sa pagitan ng mga elemento, na natural na tumutukoy sa mga integrative na katangian ng system, na nakikilala ang sistema mula sa isang simpleng conglomerate, at nakikilala ito bilang isang integral na pormasyon mula sa kapaligiran.

Ang pag-aaral ng metodolohikal na panitikan sa pagbuo at pagpapatupad ng mga sistema ng insentibo sa paggawa sa mga negosyo ay nagsiwalat ng pagkakaroon ng tatlong magkakaugnay na bahagi (mga grupo ng mga pamamaraan) ng mga insentibo sa paggawa.

Kasama sa mga pamamaraan ng organisasyon at administratibo, una sa lahat, ang kinasasangkutan ng mga empleyado sa mga gawain ng organisasyon at ang gawain ng mga collegial body: halimbawa, binibigyan sila ng karapatang bumoto kapag nagpapasya ng ilang mga isyu. Ang pagganyak sa pamamagitan ng pag-asang makakuha ng mga bagong kaalaman at kasanayan ay gumaganap din ng isang mahalagang papel. Ginagawa nitong mas malaya ang mga manggagawa, umaasa sa sarili, nagbibigay sa kanila ng kumpiyansa bukas.

Kasama rin sa grupong ito ang motibasyon sa pamamagitan ng pagpapayaman sa nilalaman ng trabaho. Binubuo ito ng pagbibigay sa mga empleyado ng mas makabuluhan, mahalaga, kawili-wili, makabuluhang gawain sa lipunan na tumutugma sa kanilang mga personal na interes at hilig, na may malawak na prospect para sa trabaho at propesyonal na paglago, pati na rin ang pagpapahintulot sa kanila na ipakita ang kanilang mga malikhaing kakayahan, kontrolin ang mga mapagkukunan. at mga kondisyon ng kanilang sariling gawain.

Kabilang sa mga pamamaraan ng pang-ekonomiyang insentibo, una sa lahat, ang mga aktibidad na kinasasangkutan ng mga empleyado na tumatanggap o nag-aalis sa mga empleyado ng ilang materyal na benepisyo. Kabilang dito ang iba't ibang uri ng mga bonus, iba't ibang uri ng permanenteng pagbabayad at allowance, at mga benepisyo. Kasama rin sa grupong ito ang pagbibigay ng mga materyal na benepisyo tulad ng mga tourist voucher, pagbabayad para sa paggamot sa sanatorium, atbp.

Ang mga pamamaraang panlipunan at sikolohikal ng pagganyak ay naglalaman ng mga sumusunod na pangunahing elemento:

1. paglikha ng mga kondisyon kung saan ang mga tao ay maaaring makaramdam ng propesyonal na pagmamalaki sa katotohanan na sila ay makayanan ang nakatalagang trabaho nang mas mahusay kaysa sa iba, ang pakikilahok dito, ang personal na pananagutan para sa mga resulta nito, ay mararamdaman ang halaga ng mga resulta, ang kanilang partikular na kahalagahan;

2. ang pagkakaroon ng isang hamon, pagbibigay ng mga pagkakataon para sa lahat sa kanilang lugar ng trabaho upang ipakita ang kanilang mga kakayahan, mapagtanto ang kanilang sarili sa trabaho, patunayan na may magagawa sila;

3. pagkilala, na maaaring personal at pampubliko;

4. pagtatakda ng matataas na layunin na nagbibigay-inspirasyon sa mga tao na magtrabaho nang epektibo;

5. isang kapaligiran ng paggalang sa isa't isa, pagtitiwala, paghihikayat ng mga makatwirang panganib at pagpaparaya sa mga pagkakamali at kabiguan; matulungin na saloobin mula sa pamamahala at mga kasamahan;

6. promosyon, pagsasama-sama ng lahat ng itinuturing na paraan ng insentibo, dahil nagbibigay ito ng mas mataas na sahod (motibong pang-ekonomiya), kawili-wili at makabuluhang trabaho (motibo ng organisasyon), at sumasalamin din sa pagkilala sa mga merito at awtoridad ng indibidwal sa pamamagitan ng paglipat sa isang mas mataas na pangkat ng katayuan (motibong panlipunan). Kasabay nito, ang pamamaraang ito ng pagpapasigla ay limitado sa loob: walang maraming mataas na ranggo na posisyon sa organisasyon, mas mababa ang mga libre; hindi lahat ng tao ay may kakayahang manguna at hindi lahat ay nagsusumikap para dito; ang pag-promote ay nangangailangan ng pagtaas ng mga gastos para sa muling pagsasanay;

7. papuri kapag nakumpleto ang isang malaking dami ng trabaho, pinagkadalubhasaan ang mga bagong pamamaraan ng trabaho o mga bagong produkto, nagpapakilala ng isang panukala sa pagbabago;

8. pag-apruba sa panahon ng proseso kung ang trabaho ay tapos na nang mahusay;

9. suporta kapag ang isang empleyado ay may mga pagdududa, hindi sigurado, hindi makapagpasya sa pagpili ng mga layunin, layunin, paraan ng pag-uugali at pagkilos;

10. censure, i.e. ang paggamit ng pag-akit sa budhi kapag nakikipag-usap sa isang tao.

Ang malaking kahalagahan sa pag-oorganisa ng pang-araw-araw na moral at sikolohikal na pagpapasigla ay dapat ibigay sa mga pinaka-makapangyarihang miyembro ng pangkat. Ang papuri, pag-apruba, suporta ay maaaring magmula hindi lamang sa pinuno.

Tandaan natin na ang bawat indibidwal na elemento ng sistema ng insentibo sa trabaho ng indibidwal ay tiyak na may kaugnayan sa iba pang mga elemento. Ang pagkakaroon lamang ng mataas na sahod ay hindi maaaring mag-udyok sa mga kawani na magtrabaho. Kung ito ay gayon, kung gayon ang pamamahala ng mga kawani ay magiging napakasimple.

Sa antas ng mga partikular na pag-aaral, posibleng matukoy ang mga taong ginagabayan sa kanilang mga aktibidad sa pamamagitan ng napakalimitadong hanay ng mga motibo, halimbawa, sahod lamang, at ang iba ay maaaring walang kabuluhan o ang kanilang impluwensya ay napakababa. Ang ibang mga empleyado, kapag binibigyang-katwiran ang kanilang pag-uugali, ay naghahambing ng isang malawak na hanay ng mga motibo - suweldo, interes sa trabaho, mga pagkakataon upang mapabuti ang kanilang antas ng kwalipikasyon, mga relasyon sa mga kasamahan, sa manager, atbp. Ang iba't ibang mga motibo ay nakasalalay sa pag-unlad ng indibidwal at nagbibigay-daan sa amin na matukoy ang hanay ng mga impluwensya sa mga manggagawa sa proseso ng pamamahala. Ang iba't ibang mga motibo, ang kanilang mga relasyon at mga paraan ng pagpapakita sa mga indibidwal na empleyado ay napakahalaga na halos imposible na lumikha ng isang sistema ng insentibo na isinasaalang-alang ang lahat ng mga variable ng sistemang ito.

Ang isa sa mga paraan upang malutas ang praktikal na problema ng paglikha at pagpapabuti ng isang sistema ng insentibo sa paggawa ay ang pagbuo ng isang hierarchy ng mga motibo para sa koponan, indibidwal na mga propesyonal na grupo at mga partikular na empleyado.

Kapag ginagamit ang diskarteng ito, ang buong hanay ng mga motibo ay ibinahagi sa pagkakasunud-sunod ng kanilang kahalagahan para sa isang tao, i.e. isang hierarchy ng mga motibo ay nilikha. Ang resulta ay isang nakaayos na set na nagpapakilala sa priyoridad na oryentasyon ng mga panloob na determinant ng isang tao. Sa proseso ng pamamahala, ang hierarchy ng mga motibo ay nagbibigay-daan sa iyo na unahin ang mga pamamaraan ng insentibo, bumuo ng isang konsepto at patakaran para sa pamamahala ng mga tauhan at iba pang aspeto ng pamamahala.

Ang pagbuo ng isang hierarchy ng mga motibo ay direktang nauugnay sa isang kategorya tulad ng lakas ng mga motibo. Tinutukoy ng indicator na ito ang relatibong kahalagahan ng bawat motibo sa hierarchy. Ang pangangailangan na gamitin ang kategorya ng lakas ng motibo ay dahil sa ang katunayan na ang laki ng agwat ng kahalagahan sa pagitan ng dalawang motibo na malapit na matatagpuan sa hierarchy ay maaaring magkaiba.

Bilang karagdagan, upang epektibong magamit ang sistema ng insentibo sa paggawa, kinakailangang isaalang-alang na ang lakas ng ilang mga motibo ay unti-unting nagbabago, at, nang naaayon, ang hierarchy ng mga motibo mismo ay napapailalim sa pagbabago. Siyempre, ang mga motibo at ang kanilang pagbabago ay nangangailangan ng isang makabuluhang yugto ng panahon, dahil ang mga ito ay malapit na nauugnay sa mga mekanismo ng value-normative. Ang paghahambing ng hierarchy ng mga motibo (ganap na kahalagahan) at ang lakas ng mga motibo (relative na kahalagahan) sa dinamika sa iba't ibang yugto ng panahon, pati na rin sa iba't ibang mga sitwasyon, ay nagbibigay-daan sa amin upang masuri ang katatagan ng iba't ibang mga motibo at matukoy ang "angkla" na mga motibo na bumuo ng motivational core ng indibidwal at ng pangkat.

Ginagawang posible ng mga nakalistang katangian na bumuo at epektibong gumamit ng mga sistema ng insentibo sa paggawa. Sa partikular, batay sa mga indicator na ito, posibleng ilarawan ang motivational structure ng isang indibidwal. Sa gitna ng istrukturang ito ay mayroong isang motivational core, na isang hanay ng pinakamahalaga, malakas at matatag na mga motibo na tumutukoy sa likas na katangian ng pagpapakita ng lahat ng iba pang mga motibo. Dagdag pa, sa ikalawang antas, mayroong pangalawang pangkat ng mga motibo na may malaking kahalagahan, ngunit hindi kasama sa motivational core.

Ang pangalawang empleyado ay pangunahing hinihimok ng interes sa mga tungkuling ginagampanan. Nakikita niya ang pag-unlad ng interes na ito sa mga paglipat ng karera. Upang mapagtanto ang dalawang kundisyong ito, handa ang empleyado na patuloy na mapabuti. Gayunpaman, hindi siya ganap na altruista; mahalaga rin sa kanya kung paano binabayaran ang kanyang trabaho. Ang mga sumusunod na kundisyon ay maaaring ituring bilang mga sumusuportang kondisyon: magandang relasyon sa koponan at ang kakayahang mag-isa na magsagawa ng mga tungkulin.

Ang pagkakaroon ng pagtukoy sa istraktura ng pagganyak para sa mga indibidwal na empleyado at ang koponan sa kabuuan, kinakailangan na gumamit ng isang sistema ng mga lever na nagpapagana ng ilang mga motibo depende sa tiyak na sitwasyon. Sa kasong ito, ipinapayong isaalang-alang ang pag-uuri ng mga uri ng motivational influence.

Depende sa mga pangunahing grupo ng mga pangangailangan, ang pagganyak ay nakikilala sa pagitan ng materyal, paggawa at katayuan. Ang materyal na pagganyak ay ang pagnanais para sa kaunlaran at mas mataas na antas ng pamumuhay. Depende ito sa antas ng personal na kita, istraktura nito, pagkakaiba-iba ng kita sa organisasyon at lipunan, at ang pagiging epektibo ng sistema ng mga materyal na insentibo na ginagamit sa organisasyon.

Ang pagganyak sa trabaho ay direktang nabuo sa pamamagitan ng trabaho, nilalaman nito, mga kondisyon, organisasyon ng proseso ng paggawa, at rehimen ng trabaho. Ito ang panloob na pagganyak ng isang tao, ang kabuuan ng kanyang panloob na mga puwersa sa pagmamaneho ng pag-uugali na nauugnay sa trabaho tulad nito. Siyempre, nararamdaman ng bawat empleyado ang pangangailangan para sa makabuluhan, kawili-wili, kapaki-pakinabang na gawain, ay interesado sa ilang mga prospect para sa paglago ng trabaho, nakadarama ng paggalang sa sarili kung ang mga resulta ng kanyang trabaho ay lubos na pinahahalagahan.

Sa pangkalahatan motibasyon sa trabaho ay konektado, sa isang banda, sa nilalaman at pagiging kapaki-pakinabang ng mismong gawain, at sa kabilang banda, sa pagpapahayag ng sarili at pagsasakatuparan sa sarili ng manggagawa.

Ang pagganyak sa katayuan ay ang panloob na puwersa ng pagmamaneho ng pag-uugali ng tao na nauugnay sa kanyang pagnanais na sakupin ang isang mas mataas na posisyon, magsagawa ng mas kumplikado at responsableng trabaho, at magtrabaho sa prestihiyoso, makabuluhang mga lugar sa lipunan ng organisasyon. Bilang karagdagan, ang isang tao ay maaaring magkaroon ng pagnanais para sa pamumuno sa isang koponan, isang mas mataas na hindi opisyal na katayuan, pati na rin ang isang pagnanais na maging isang kinikilalang espesyalista at tamasahin ang awtoridad.

Batay sa mga pamamaraan na ginamit, ang pagganyak ay nakikilala sa pagitan ng normative, compulsory at stimulating.

Ang normative motivation ay ang pag-uudyok sa isang tao sa isang tiyak na pag-uugali sa pamamagitan ng ideolohikal at sikolohikal na impluwensya: panghihikayat, mungkahi, impormasyon, sikolohikal na impeksyon, atbp.

Ang mapilit na pagganyak ay batay sa paggamit ng kapangyarihan at ang banta ng kawalang-kasiyahan sa mga pangangailangan ng empleyado kung hindi niya matugunan ang mga nauugnay na kinakailangan.

Ang pagganyak ng insentibo ay isang impluwensya hindi sa indibidwal tulad nito, ngunit sa mga panlabas na kalagayan sa tulong ng mga benepisyo - mga insentibo na naghihikayat sa isang empleyado na kumilos sa isang tiyak na paraan.

Ang unang dalawang uri ng pagganyak sa pangkat na ito ay direkta, dahil sila ay may direktang epekto sa mga miyembro ng koponan, ang pangatlong uri ay hindi direkta, dahil ito ay batay sa impluwensya ng mga panlabas na kadahilanan - mga insentibo.

Batay sa mga pinagmumulan ng mga motibo, ang pagkakaiba ay ginawa sa pagitan ng panloob at panlabas na pagganyak. Ang intrinsic na pagganyak ay nagpapakita ng sarili kapag ang isang tao, paglutas ng isang problema, ay bumubuo ng mga motibo nang nakapag-iisa. Halimbawa, maaaring ito ang pagnanais na makamit ang isang tiyak na layunin, pagkumpleto ng trabaho, kaalaman, pagnanais na lumaban, takot.

Batay sa panloob na pagganyak, ang mga tao ay kumikilos nang mas mahinahon; Ginagawa nila ang kanilang trabaho nang mas matapat, gumugugol ng mas kaunting pagsisikap, mas nauunawaan ang mga gawain at nakakabisado ang kaalaman. Ang panloob na pagganyak sa pagkilos ay ang resulta ng pakikipag-ugnayan ng isang kumplikadong hanay ng mga nagbabagong pangangailangan, samakatuwid, upang makamit ang pagganyak, ang isang pinuno ay dapat kilalanin ang mga pangangailangang ito at maghanap ng mga paraan upang masiyahan ang mga ito.

Sa panlabas na pagganyak, ang impluwensya sa paksa ay nangyayari mula sa labas, halimbawa, sa pamamagitan ng pagbabayad para sa trabaho, mga order, mga patakaran ng pag-uugali, atbp.

Ang panloob at panlabas na pagganyak ay hindi malinaw na nakikilala, dahil sa iba't ibang mga sitwasyon, ang mga motibo ay maaaring lumitaw para sa parehong panloob at panlabas na mga kadahilanan. Napakahalaga para sa mga tagapamahala na malaman ang tungkol sa pagkakaroon ng dalawang uri ng pagganyak na ito, dahil posible lamang na pamahalaan ang epektibo sa pamamagitan ng pag-asa sa panlabas na pagganyak, habang isinasaalang-alang din ang posibleng paglitaw ng ilang mga panloob na motibo.

Batay sa kanilang oryentasyon, ang pagganyak ay nakikilala bilang positibo, nagsusulong epektibong tagumpay mga layunin, at negatibo, na pumipigil sa ilang mga paraan ng pag-uugali ng empleyado. Ang mga pangunahing uri ng positibong pagganyak ay kinabibilangan ng: mga materyal na insentibo sa anyo ng mga personal na pagtaas ng suweldo at mga bonus; pagtaas ng awtoridad ng empleyado at pagtitiwala sa kanya sa koponan; espesyal na order mahalagang gawain at iba pa. Ang negatibong pagganyak ay, una sa lahat: mga materyal na parusa (mga parusa); tanggihan katayuang sosyal isang pangkat; sikolohikal na paghihiwalay ng empleyado; paglikha ng isang kapaligiran ng hindi pagpaparaan; demosyon. Ang sistema ng mga parusa ay dapat na tuluy-tuloy, walang "mga ipinagbabawal na sona", ang mga kahihinatnan ng mga parusa ay dapat ipaalam sa lahat ng empleyado at maging malinaw sa kanila.

Kaya, ang paglikha ng isang sistema ng insentibo sa paggawa sa isang komersyal na organisasyon ay isang kumplikado, kumplikadong gawain na nagsasangkot ng paglutas ng ilang mga problema sa ekonomiya, panlipunan, sikolohikal, at organisasyon. Kasabay nito, ang sistema ng insentibo na ginamit ay dapat magkaroon ng parehong direktang daloy ng komunikasyon, na nagpapahintulot sa epekto na maipadala sa workforce, at mga channel puna, na nagbibigay-daan sa iyong subaybayan ang pagiging epektibo iba't ibang pamamaraan mga insentibo at mga tiyak na hakbang.

Dahil sa mga nagdaang taon ang ekonomiya ng buong Europa ay nasa mababang antas ng paggamit ng mapagkukunan ng paggawa, na nauugnay sa mga proseso ng krisis, ang problema ng mga insentibo ng tauhan ay pinag-aralan nang may mataas na intensidad. Ang mga mananaliksik at tagapamahala ay dumating sa konklusyon na ang sistema ng insentibo ay isa sa mga pangunahing subsystem ng isang modernong komersyal na organisasyon. Sa antas ng control object, ito ay maaaring isang activator o isang blocker ng mga impluwensya ng pamamahala.

Kaugnay nito, ang mga pagtatangka ay ginawa upang bumuo at gumamit ng mga pamamaraan para sa pag-diagnose ng mga sistema ng pagpapasigla ng personalidad. Ang isang pagsusuri sa istraktura ng personalidad at ang mga determinant ng pag-uugali sa trabaho ay nagpapakita na ang istraktura ng mga motibo ay sumasalamin sa mga pangunahing oryentasyon ng halaga ng indibidwal at ang link ng pagganyak kung saan ang personal na makabuluhang kahulugan ay ibinibigay sa mga impluwensya ng pamamahala. Samakatuwid, maaari kang bumuo bilang "perpektong" mga sistema ng pamamahala ng tauhan hangga't gusto mo, ngunit kung hindi nila isinasaalang-alang ang mga motibo ng mga partikular na empleyado ng organisasyon, sila ay tatanggihan ng bagay at hindi magdadala ng inaasahang epekto. Ginagawa nitong ang gawain ng pagbibigay-katauhan sa mga motibasyon na impluwensyang isa sa pinaka-pagpindot para sa mga pinuno ng organisasyon.

Ang aktibidad ng tao ay palaging tinutukoy ng talagang umiiral na mga pangangailangan: ang mga tao ay nagsisikap na makamit ang isang bagay o maiwasan ang isang bagay. Ang pagpapasigla sa aktibidad sa trabaho ay ang proseso ng paghikayat sa sarili at sa iba na magtrabaho upang makamit ang mga layunin ng kumpanya at mga personal na layunin.

1.2 Remuneration bilang pangunahing anyo ng mga insentibo ng tauhan

Ang paggamit ng mga insentibo sa pananalapi—mga cash na bonus na ibinayad sa mga manggagawa na ang output ay lumampas sa ilang paunang natukoy na pamantayan—ay pinasikat ni Frederick Taylor noong huling bahagi ng ika-19 na siglo. Isa sa mga pinakadakilang natuklasan ni Taylor ay ang kanyang pag-unawa sa pangangailangan para sa isang standardized, katanggap-tanggap na diskarte sa isang patas na araw ng trabaho. Nabanggit niya na ang isang makatarungang araw na output ay hindi dapat nakadepende sa makamulto na mga pagtatantya ng mga manggagawa, ngunit dapat na nakabatay sa isang maingat, pormal na siyentipikong proseso ng pagmamasid at inspeksyon. Iyon ay, nagkaroon ng pangangailangan upang suriin ang siyentipikong bawat gawain, na humantong sa paglitaw ng kilusang pang-agham na pamamahala. Sa turn, noong 1930s (ang mga taon ng matinding depresyon), ang siyentipikong pamamahala ay nagbigay-daan sa kilusang ugnayang pantao na naglalayong tugunan ang mga panlipunang pangangailangan ng mga manggagawa. Ang interes ngayon sa mataas na kalidad at sa pagpapalakas ng katapatan ng empleyado ay isang lohikal na pagpapatuloy ng kilusang ito.

Ang bayad sa tauhan ay tumutukoy sa lahat ng mga gastos na natamo ng employer batay sa isang kasunduan sa pagtatrabaho. Ang ratio ng kabuuang gastos ng employer na hindi nauugnay sa mga gastos sa paggawa ng empleyado at ang kanilang kita.

Ang proseso ng pagtukoy ng materyal na suweldo ng isang empleyado ay dapat, sa isang banda, isaalang-alang ang mga aktibidad ng empleyado, at sa kabilang banda, mag-udyok sa kanya upang makamit ang nais na antas ng aktibidad.

Bagaman ang materyal na gantimpala ay gumaganap ng isang pangunahing papel sa pagganyak, nang hindi isinasaalang-alang ang iba pang mga kadahilanan ay hindi nito nakakamit ang lahat ng mga layunin. Dapat itong isama sa mga socio-psychological at organizational-administrative na mga kadahilanan: pagkilala sa pangkat, pakikilahok sa mga desisyon sa pamamahala, kapangyarihan, mga pribilehiyo, kawili-wiling trabaho, promosyon, komportableng kondisyon sa pagtatrabaho, atbp.

Ang materyal na pagganyak ay itinuturing na isang paraan ng pagbibigay-kasiyahan hindi lamang sa mga pangangailangang pisyolohikal, kundi pati na rin ang pangangailangan para sa kaligtasan. Ang halaga ng suweldo ay makikita rin bilang isang salamin ng antas ng paggalang at antas ng posisyon na hawak. Kung ang paglago ng sahod ay sumasalamin sa mga merito ng empleyado, kung gayon ito ay isang tagapagpahiwatig ng mataas na pagtatasa ng empleyado sa pamamagitan ng pamamahala, prestihiyo at espesyal na katayuan. Ang ilang mga may-akda ay may posibilidad na tingnan ang sahod bilang isang paraan ng pagbibigay-kasiyahan sa pangangailangan para sa pagpapahalaga sa sarili.

Ang gantimpala ay lahat ng bagay na itinuturing ng isang tao na mahalaga sa kanyang sarili. Dahil sa ang katunayan na ang mga tao ay may mga tiyak na konsepto ng halaga, ang pagtatasa ng gantimpala at ang relativity ng halaga nito ay iba rin.

Ang mga tagapamahala ng HR ay nakikitungo sa dalawang pangunahing uri ng mga gantimpala: intrinsic at extrinsic.

Ang mga intrinsic na gantimpala ay nagmumula sa trabaho mismo; ito ay isang pakiramdam ng pagkamit ng isang resulta, ang nilalaman at kahalagahan ng gawaing isinagawa, at pagpapahalaga sa sarili. Ang komunikasyon na nangyayari sa panahon ng trabaho ay maaari ding ituring na isang panloob na gantimpala. Ang pinakasimpleng paraan upang matiyak na ito ay upang lumikha ng naaangkop na mga kondisyon sa pagtatrabaho at tumpak na tukuyin ang gawain.

Ang mga panlabas na gantimpala ay hindi nagmumula sa mismong gawain, ngunit ibinibigay ng organisasyon. Ito ay mga promosyon, papuri at pagkilala, mga simbolo ng opisyal na katayuan at prestihiyo, sahod, pati na rin ang mga karagdagang benepisyo (karagdagang bakasyon, pagbabayad ng ilang mga gastos at insurance).

Ang likas at halaga ng suweldo na natatanggap ng mga empleyado mula sa isang organisasyon bilang kabayaran para sa kanilang trabaho ay may direktang epekto sa kakayahan ng organisasyon na akitin, panatilihin at hikayatin ang mga tauhan na kailangan nito.

Isa sa mga mahahalagang isyu ay ang makatwirang kumbinasyon ng mga materyal at moral na insentibo sa loob ng balangkas ng pinag-isang sistema.

Ang mga materyal na insentibo ay maaaring nasa anyo ng mga suweldo, bonus at promosyon, at para sa mga empleyado ng pamamahala - sa anyo ng pagkilala sa kanilang mga merito. Ang moral na paghihikayat ay nagmumula sa mismong proseso ng trabaho - ito ay kasiyahan sa nakamit na resulta at isang pakiramdam ng kahulugan ng kung ano ang nangyayari. Upang palakasin ang stimulating factor na ito, dapat subukan ng management na patuloy na mapabuti ang mga kondisyon sa pagtatrabaho. Para sa mga layuning ito, ang mga nangungunang kumpanya ay madalas na muling ayusin ang proseso ng paggawa upang madagdagan ang responsibilidad ng empleyado para sa nakatalagang trabaho.

Bilang karagdagan sa sahod, ang mga materyal na motivator ay kinabibilangan ng tinatawag na mga karagdagang benepisyo - bakasyon, may bayad na bakasyon sa sakit, pensiyon at social security, oras para sa pahinga, oras para sa tanghalian, atbp.

Ang lahat ng inilapat na karagdagang sistema ng suweldo ay maaaring nahahati sa dalawang grupo: ang mga pagtaas ng suweldo ay ginagawa para sa haba ng serbisyo o para lamang sa merito (mayroong higit sa 30 iba't ibang "merit" na sistema ng pagbabayad).

Ang lahat ng uri ng karagdagang pagbabayad, allowance at pagbabayad ay maaaring hatiin sa dalawang grupo:

Nagpapasigla;

Compensatory;

Kasama sa mga pagbabayad ng insentibo ang mga pagbabayad na naglalayong palakasin ang materyal na interes ng mga empleyado sa pagpapabuti ng mga resulta ng produksyon:

mga allowance (para sa mga manggagawa - sa mga rate ng taripa para sa mga propesyonal na kasanayan, para sa mga pinuno ng mga departamento, mga espesyalista at empleyado - sa mga opisyal na suweldo para sa mataas na tagumpay sa trabaho, para sa pagsasagawa ng partikular na mahalagang trabaho para sa panahon ng pagpapatupad nito, atbp.);

kabayaran para sa pangkalahatang pagganap ng negosyo batay sa mga resulta ng trabaho para sa taon;

isang beses na bayad para sa haba ng serbisyo (isang beses na bayad para sa patuloy na haba ng serbisyo sa negosyo);

iba pang mga pagbabayad ng insentibo para sa mga empleyado na nakakamit ng mataas na mga resulta ng produksyon, parehong umiiral sa negosyo at bagong itinatag nito;

Ang mga pagbabayad ng insentibo ay independiyenteng tinutukoy ng mga negosyo at ginagawa sa loob ng mga limitasyon ng magagamit na mga pondo. Ang mga halaga at tuntunin ng kanilang mga pagbabayad ay tinutukoy sa mga kolektibong kasunduan.

Sa kasalukuyan, ang lahat ng uri ng mga surcharge at allowance ng kompensasyon ay maaaring hatiin sa dalawang malalaking grupo.

Una, ito ay mga karagdagang bayad at allowance na walang mga paghihigpit sa mga lugar ng trabaho. Bilang isang patakaran, ang mga ito ay ipinag-uutos para sa mga negosyo ng lahat ng anyo ng pagmamay-ari.

Pangalawa, ang mga karagdagang pagbabayad at allowance ay inilapat sa ilang mga lugar ng aplikasyon sa paggawa. Para sa karamihan, ang mga ito ay sapilitan din, ngunit ang kanilang laki ay maaaring makipag-ayos sa mga employer.

Kasama sa unang pangkat ang mga karagdagang pagbabayad:

para sa pagtatrabaho sa katapusan ng linggo at bakasyon, overtime;

menor de edad na manggagawa dahil sa pagbawas sa kanilang oras ng trabaho;

mga manggagawa na gumaganap ng trabaho sa ibaba ng kategorya ng taripa na itinalaga sa kanila (ang pagkakaiba sa pagitan ng rate ng taripa ng manggagawa, batay sa kategoryang itinalaga sa kanya, at ang rate para sa trabahong isinagawa);

sa kaso ng pagkabigo na sumunod sa mga pamantayan ng produksyon at ang paggawa ng mga may sira na produkto nang hindi kasalanan ng empleyado;

hanggang sa average na kita sa mga kondisyong itinatadhana ng batas;

mga manggagawa dahil sa mga paglihis mula sa normal na kondisyon sa trabaho;

Ang lahat ng iba pang uri ng mga allowance ay may limitadong saklaw ng aplikasyon. Ito ay mga paghihigpit ng iba't ibang uri. Ang ilan sa mga ito ay itinatag upang mabayaran ang karagdagang trabaho na hindi direktang nauugnay sa mga pangunahing pag-andar ng empleyado (halimbawa, ang empleyado ay gumaganap ng mga tungkulin ng isang manager, ngunit hindi inilabas mula sa kanyang pangunahing trabaho). Ang iba pang mga uri ng allowance ay sumasaklaw sa lugar ng trabaho na may hindi kanais-nais na mga kondisyon sa pagtatrabaho. Ang iba pa ay dahil sa espesyal na katangian ng gawaing isinagawa.

Kaya, ang pangunahing layunin ng kabayaran ay upang matiyak ang pagpapatupad ng mga madiskarteng layunin ng organisasyon sa pamamagitan ng pag-akit, pagpapanatili at pagganyak ng mga tauhan.

1.3 Mga tampok ng suweldo para sa iba't ibang kategorya ng mga empleyado

Ang pagsusuri sa suweldo ng bawat indibidwal na empleyado ay bunga ng kanyang pagtatasa ng organisasyon at sumasalamin sa kung gaano matagumpay na nakayanan ng empleyado ang kanyang mga responsibilidad. Maaaring magkaiba ang mga sistema ng rating, ngunit iisa ang layunin ng mga ito - ang pag-iba-iba sa pagitan ng mga empleyadong nagtatrabaho nang hindi kasiya-siya, kasiya-siya at maayos (maaaring may mas maraming antas ng gradasyon), at gantimpalaan sila nang naaayon. Sa karamihan ng mga modernong organisasyon, ang naturang pagtatasa ay nasa anyo ng isang taunang pagtatasa ng pagganap o panayam, na isinasagawa ng agarang superbisor ng empleyado batay sa mga resulta ng trabaho para sa isang tiyak na panahon (madalas sa isang taon). Ang compensation package, o reward system, na ginagamit sa isang organisasyon ay binubuo ng tatlong elemento - basic pay (basic salary), karagdagang sahod (insentibo, bonus, bonus) at social na pagbabayad o benepisyo (mga benepisyo).

Ang pangunahing suweldo ay garantisadong kabayaran sa isang empleyado para sa kanyang trabaho sa organisasyon o para sa pagganap ng mga tungkulin sa isang partikular na posisyon, sa isang partikular na lugar ng trabaho.

Ang pangunahing suweldo (ang palagiang bahagi ng monetary remuneration) ay binubuo ng pangunahing opisyal na suweldo (kabayaran para sa oras na nagtrabaho) at mga allowance (mga karagdagang bayad).

Ang opisyal na suweldo ng isang empleyado ay tinutukoy ng ranggo ng posisyon na hawak o ang itinalagang kategorya ng taripa, at ang mga allowance (karagdagang mga pagbabayad) ay ipinakilala upang isaalang-alang ang mga indibidwal na katangian ng empleyado: ang mga allowance ay maaaring para sa kaalaman ng isang wikang banyaga, para sa haba ng serbisyo (haba ng serbisyo), para sa kahusayan sa pagganap, para sa pamamahala ng mga empleyado, atbp. d. Karaniwan, ang mga bonus ay kinakalkula bilang isang porsyento ng batayang suweldo.

Ang batayang suweldo ay nananatiling pare-pareho para sa isang medyo mahabang panahon at hindi direktang nakadepende sa kasalukuyang pagganap ng empleyado. Sa katunayan, ito ay kabayaran sa empleyado para sa patuloy na pagganap ng kanyang mga tungkulin sa trabaho.

Ang variable na bahagi ay maaaring piecework, i.e. Para sa bawat yunit ng produksyon na ginawa, ang empleyado ay tumatanggap ng isang nakapirming suweldo. Ang isang espesyal na uri ng piecework na pagbabayad ay isang sales incentive system, o komisyon. Ang sistemang ito ay ginagamit upang pamahalaan ang mga benta at pasiglahin ang mga tauhan ng pagbebenta. Sa pamamagitan ng isang sistema ng insentibo ng komisyon, ang isang direktang ugnayan sa pagitan ng halaga ng suweldo at dami ng mga benta ay itinatag. Mayroong ilang mga pamamaraan para sa pagtukoy ng komisyon:

naayos o lumulutang na porsyento ng dami ng personal na benta;

isang nakapirming halaga ng pera para sa bawat yunit na naibenta;

nakapirming porsyento ng margin ng transaksyon;

isang nakapirming porsyento ng dami ng mga benta sa oras ng pagtanggap ng pera sa account ng nagbebenta ng kumpanya;

pagbabayad ng isang nakapirming porsyento ng batayang suweldo kapag natupad ang plano sa pagbebenta;

pagbabayad ng porsyento ng komisyon kapag natupad o nalampasan ang plano sa pagbebenta; atbp.

Ang variable na bahagi ng cash remuneration ay maaaring matukoy bilang isang porsyento ng base salary at mag-iba depende sa performance ng kumpanya. Ang mga koepisyent ng pagbabago sa variable na bahagi ay maaaring depende sa pagtaas (pagbaba) sa kita (kita) ng kumpanya, sa porsyento ng katuparan ng plano (sobrang katuparan), at sa mga pagbabago sa iba pang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng negosyo. Gamit ang pamamaraang ito, posibleng iugnay ang natanggap na pera na suweldo sa kahusayan at pagiging epektibo ng kumpanya para sa mga kategorya ng mga tauhan kung saan mahirap matukoy ang mga quantitative indicator. mahusay na trabaho: mga tagapamahala, accountant, abogado, sekretarya, executive ng negosyo.

Ang ratio ng pare-pareho at variable na bahagi ng monetary remuneration ay maaaring magkakaiba at natutukoy sa pamamagitan ng pagtitiwala sa resulta na nakuha sa mga pagsusumikap sa paggawa ng empleyado mismo. Halimbawa, para sa mga tagapamahala ng benta ang variable (bahagi ng komisyon) ng monetary na kabayaran ay maaaring 60, 70, o 80 porsiyento ng kabuuang bayad sa pera, at para sa isang sekretarya ang variable na bahagi ay hindi dapat higit sa 10-15 porsiyento.

Ang mga benepisyo, o mga social allowance, ay itinuturing na mga gantimpala na hindi nauugnay sa dami at kalidad ng trabaho, mga gantimpala na natatanggap ng mga empleyado para sa katotohanan ng pagtatrabaho sa isang partikular na organisasyon o negosyo. Kasama sa mga benepisyo ang medikal na seguro, mga bayad na bakasyon, libreng tanghalian, kabayaran para sa mga gastos sa transportasyon at iba pang mga benepisyong panlipunan na tinukoy ng batas o natatangi sa organisasyon.

Ang sistema ng moral at materyal na mga insentibo para sa paggawa ay nagsasangkot ng isang hanay ng mga hakbang na naglalayong dagdagan ang aktibidad ng paggawa ng mga manggagawa at, bilang isang resulta, pagtaas ng kahusayan ng paggawa at kalidad nito. Para sa isang makabuluhang bilang ng mga negosyo, na may pagbawas sa kita ng pamilya, ang isang pagtaas sa bahagi ng materyal na kabayaran sa kita ay tipikal.

Kabanata 2. Sistema ng insentibo ng tauhan sa JSC AVTOVAZ

2.1 Kasaysayan ng paglikha at pag-unlad ng mga prospect ng kumpanya JSC AVTOVAZ

Ang pagtatayo ng higante ng industriya ng automotive ng Russia - ang Volzhsky Automobile Plant (VAZ) - ay nagsimula noong 1967, pagkatapos ng maingat na paghahanda at pagpili ng isang site ng konstruksiyon. Noong Hulyo 20, 1966, ang Komite Sentral ng CPSU at ang Konseho ng mga Ministro, na dati nang nasuri ang 54 iba't ibang mga potensyal na site, ay nagpasya sa site ng konstruksiyon - napagpasyahan na magtayo ng isang bago, pinakamalaking planta sa Union mga pampasaherong sasakyan sa Tolyatti (rehiyon ng Samara). Ang konstruksiyon ay ibinalita bilang isang shock Komsomol construction project. Hinirang ng Konseho ng mga Ministro si V.N. Polyakov, Deputy Minister of Automotive Industry. pangkalahatang direktor planta sa ilalim ng konstruksiyon, at Solovyov V.S. Punong taga-disenyo ng AvtoVAZ. Kasunod nito, libu-libong tao, karamihan sa mga kabataan, ang ipinadala sa Tolyatti upang itayo ang higanteng halaman. Ang proyektong teknikal na konstruksiyon ay inihanda ng Italyano na pag-aalala ng sasakyan na Fiat, kung saan nilagdaan din ang isang kontrata para sa pagbibigay ng mga pangunahing kagamitan sa teknolohiya at karagdagang pagsasanay ng mga espesyalista.

Dalawang taon na pagkatapos ng pagsisimula ng konstruksiyon, nagsimulang mabuo ang mga kolektibong manggagawa ng mga pagawaan ng pabrika. Kadalasan ang parehong mga kabataan na nagtayo nito at nag-install ng kagamitan ay pumasok sa trabaho sa VAZ. Ang planta ay binalak na maging napakalaki at makapangyarihan, at ang oras ng paglulunsad ay napakalimitado iyon mga kagamitan sa produksyon para sa VAZ ito ay ginawa sa 844 na mga pabrika ng engineering ng USSR at 900 na mga pabrika sa iba pang mga sosyalistang bansa, pati na rin ng mga kumpanya sa Germany, Italy, England, France, USA at iba pang mga bansa.

Salamat sa mga pagsisikap at pagsusumikap ng mga taong Sobyet, noong Abril 19, 1970, ang unang anim na VAZ-2101 Zhiguli na kotse ay ginawa. Kaya, ang konstruksiyon ay natapos ng 3 taon nang mas maaga kaysa sa 6 na taon na kinakalkula sa panahon ng disenyo. Ang disenyo ng mga unang kotse ng Zhiguli ay kinopya ang modelo ng Italian Fiat-124 noong 1966 sa pangunahing pagsasaayos, ngunit may mga makabuluhang pagbabago. At eksklusibong mga materyales at sangkap ng Sobyet ang ginamit para sa mga kotse ng VAZ.

Ang unang yugto ng halaman ay inilunsad at inilunsad noong Marso 24, 1971 at idinisenyo upang makabuo ng 220 libong mga kotse bawat taon. At sa simula ng susunod na taon, ang pangalawang yugto ng Volzhsky Automobile Plant ay inilagay sa operasyon, na idinisenyo din upang makabuo ng 220 libong mga kotse bawat taon, kaya nadodoble ang kapasidad ng produksyon ng VAZ.

Ang unang modelo ng VAZ ay naisip na mababang lakas (ang dami ng apat na silindro ng makina ay 1.2 litro; kapangyarihan - 62 hp sa 5600 rpm; maximum na bilis - 140 km / h) at mura upang mababad ang malaking merkado ng consumer ng USSR. Kung ihahambing sa Italian prototype nito, nakuha ng VAZ-2101 ang rear drum brakes (sa halip na disc brakes), na mas matibay at lumalaban sa dumi. Isinasaalang-alang ang mga kakaiba ng mga kalsada ng Sobyet, ang ground clearance ay nadagdagan din, ang katawan at suspensyon ay pinalakas. Sa mga sumunod na taon, ang unang modelo ng VAZ ay higit na binuo at ang kagamitan ay binago. Ngunit kahit na sa ganitong (malinis) na pagbabago, ang VAZ-2101 ay ginawa hanggang 1982, na naging isang tanyag at tunay na "mga tao" na kotse.

Noong 1972, ang pangalawang modelo ng Volga Automobile Plant, ang VAZ-2102, ay inilabas sa mundo, na talagang hindi naiiba sa unang modelo, na na-convert sa isang limang-pinto na station wagon. Ang bersyon ng cargo-passenger na ito ng unang Zhiguli ay naging "matalik na kaibigan" ng mga residente ng tag-init ng Sobyet. Ang kapasidad ng pagdadala ng sasakyan ay 430 kg at nadagdagan, kung ihahambing sa VAZ-2101, bahagyang - sa pamamagitan lamang ng 30 kg. Ngunit ang mas malaking kompartamento ng bagahe ay pinahahalagahan at nagpapasalamat na tinanggap ng mga residente Uniong Sobyet. Ang katanyagan at katanyagan ng "matalik na kaibigan ng mga residente ng tag-init" ay kalaunan ay inilipat sa VAZ-2102 receiver sa anyo ng ika-apat na modelo ng VAZ.

Bilang karagdagan sa unibersal na modelo (VAZ-2102), noong 1972, nagsimula din ang paggawa ng isang mas malakas na pagkakaiba-iba ng Zhiguli, ang VAZ-2103. Ang ikatlong modelo ay nilagyan ng isa at kalahating litro na makina na may lakas na 71 hp. sa 5600 rpm. Ang maximum na bilis ng kotse ay tumaas sa 152 km / h. Sa gayong mga katangian, ang kotse ng Sobyet ay naging medyo mapagkumpitensya sa dinamika na may katulad na klase ng mga sasakyang Kanluran, na bumibilis sa 100 km/h sa loob ng 17 segundo. Napagtanto ng karamihan ng populasyon ang modelong ito bilang ganap na bago, mas malakas at komportable, at, nang naaayon, mas prestihiyoso at mahal. Sa katunayan, ang VAZ-2103 ay isang kopya lamang ng "Lux" na bersyon ng modelong Italyano na Fiat 124 Speciale ng 1968. Tulad ng unang modelo, ang Italyano na kotse ay inangkop at muling idisenyo na isinasaalang-alang ang mga partikularidad ng paggamit sa mga kalsada ng USSR. Sa paghahambing sa VAZ-2101, ang interior ng ikatlong modelo ng VAZ ay nakatanggap ng makabuluhang mga pagpapabuti sa direksyon ng kaginhawahan at kagandahan: ang puwang sa itaas ng mga ulo ng mga pasahero ay nadagdagan ng 1.5 cm, ang panel ng instrumento ay ganap na muling idisenyo, ang sahig ay natatakpan na may makapal na tela na mga karpet, na nagpabuti ng hitsura at pagkakabukod ng tunog ng interior. Ang interior at trunk ay pinutol ng plastik.

Ang mga taga-disenyo ng Volzhsky Automobile Plant ay hindi tumigil sa paggawa sa pagpapabuti ng mga kotse na kanilang ginawa. Ang bawat bagong modelo o kahit na serye sa loob ng parehong modelo ay nakatanggap ng mga bagong pagpapahusay, visual at teknikal na pagbabago. Kasunod nito, bilang isang resulta ng malubhang paggawa ng makabago sa loob ng ikalawang henerasyon ng mga rear-wheel drive na VAZ na mga kotse, ang VAZ-2105 ay pinakawalan noong 1980 bilang kapalit ng VAZ-2101, na hindi na ginawa sa oras na iyon. Ang karaniwang kagamitan ng VAZ-2105 ay ibinigay ng isang 1.3 litro na makina na gumagawa ng 63 hp. Ang ikalimang modelo ng VAZ na tinatawag na LADA-2105 ay nasa produksyon pa rin at ito ang pinakamurang opsyon sa lahat ng mga modernong. hanay ng modelo VAZ. Ang mababang presyo ay pangunahing tinitiyak dahil sa pinakamababang karaniwang kagamitan at mga hindi na ginagamit na teknolohiya sa paggawa ng kotse na ito.

Ang pinakasikat sa kasaysayan ng AvtoVAZ ay ang ikaanim na modelo, na inilunsad noong 1976. Tulad ng mga mas lumang modelo ng mga nakaraang taon, ang prototype para sa VAZ-2106 ay isang Italyano na kotse - ang 1972 Fiat 124 Speciale, na may mga pagbabagong inangkop sa aming mga kondisyon. Samakatuwid, walang sinuman ang maaaring mahulaan ang gayong sobrang katanyagan para sa isang hindi makilalang kotse na idinisenyo upang palitan ang hindi na ipinagpatuloy na ikatlong modelo sa merkado. Medyo malakas na makina ng VAZ-2106 na may dami na 1.6 litro at lakas na 75 hp. pinapayagang maabot ang maximum na bilis na hanggang 152 km/h. Ang modelong ito ay ginawa hanggang 2006 at sa buong produksyon nito, ang mga maliliit na pagbabago ay madalas na ginawa sa disenyo nito upang mapanatili ang katanyagan ng kotse at palawigin ang buhay nito sa merkado.

Noong 1982, sinimulan ng Volzhsky Automobile Plant ang paggawa ng VAZ-2107, na naging huling "klasikong" modelo. Ang ikapitong modelo ay batay sa VAZ-2105. Ang kotse na ito ay isa rin sa mga pinakamahusay na nagbebenta sa post-Soviet market, salamat sa pagiging simple, pagiging maaasahan at, siyempre, mababang presyo. Ngayon ang modelong ito ay tinatawag na LADA-2107 at ginawa din sa ibang bansa - sa Ukraine at Egypt.

Upang palitan ang "klasiko", ang paggawa ng front-wheel drive na hugis-wedge na "Samara" (VAZ-2108) ay nagsimula noong 1984. Ang tatlong-pinto na hatchback na ito ay gumawa ng splash sa merkado ng kotse ng Sobyet at minarkahan ang simula ng isang bagong panahon sa paggawa ng mga front-wheel drive na VAZ na mga kotse. Pagkalipas ng tatlong taon (noong 1987), inilunsad ng Volzhsky Automobile Plant ang paggawa ng isang limang-pinto na bersyon ng kotse na ito - ang VAZ-2109 Sputnik. Ang pagpipiliang ito ay itinuturing na mas solid, at dahil sa pagkakaroon ng limang pinto, ito ay itinuturing na isang bersyon ng pamilya ng G8. Ang mga halatang bentahe ng lahat ng mga kotse ng pamilyang Samara/Sputnik ay mahusay na mga dynamic na katangian at isang malaking limitasyon pinakamataas na bilis, pinahusay na paghawak sa lahat ng uri ng kalsada, malalakas na bumper. Gayunpaman, ang mga disadvantages na likas sa mga partikular na modelo ay nabanggit din: ang pagiging angkop ng mga kotse para sa liwanag at mabilis na pag-aayos, kung ihahambing sa mga klasikong modelo ng VAZ, ang ergonomya ng mga pedal ay lumala, ang crankcase ng makina at receiver ng langis ay naging mas mahina. Nang maglaon, noong 1990, ang planta ng kotse ay naglabas ng isang apat na pinto na pagbabago ng ika-siyam na modelo na may sedan body - VAZ-21099 "Sputnik/Samara Form". Ito ang huling modelo na sinimulang gawin ng Volzhsky Automobile Plant bago ang pagbagsak ng Unyong Sobyet.

Ang unang bagong modelo ng Volzhsky Automobile Plant sa post-Soviet space ay ang tinatawag na "sampu" - VAZ-2110 (LADA 110). Tulad ng karamihan sa mga domestic na negosyo, nahirapan ang VAZ na makaligtas sa mga unang taon ng krisis na dumating sa pagbagsak ng USSR. Samakatuwid, ang "sampu" na modelo, na binuo noong 1989, ay lumabas na may pagkaantala ng tatlong taon. Sa halip na ang nakaplanong 1992, ang planta ng kotse ay naglunsad ng produksyon ng isang bagong modelo - ang apat na pinto na sedan VAZ-2110 lamang noong 1995, at unti-unting nagsimulang dagdagan ang produksyon ng kotse. Ang ikasampung modelo ng VAZ ay nilagyan ng dalawang uri ng mga makina: isang 8-balbula na 1.5 litro at 79 hp. o 16-valve 1.6 litro na kapasidad na 92 ​​hp. Ang kotse na ito ay nararapat na itinuturing na isang mas mataas na klase na modelo mula sa pamilyang Samara, na may kakayahang makipagkumpitensya sa mga kinatawan ng dayuhang industriya ng sasakyan tulad ng Daewoo Nexia, Audi 80, o kahit na ang unang henerasyon ng Opel Astra.

Ang pagpapatuloy ng matagumpay na karanasan sa pagbabago ng mga dating ginawang modelo, noong 1997 sinimulan ng VAZ ang paggawa ng four-door sedan na VAZ-2115, na isang restyled na kahalili sa VAZ-21099. Bagong Modelo nakatanggap ng bagong trunk lid at spoiler na may karagdagang brake light, mga bumper na pininturahan ng kulay ng katawan, mga bagong taillight, side skirts, door moldings at isang bago, mas komportableng interior. Sa una, ang kotse ay nilagyan ng 1.5 o 1.6 litro na carburetor engine, ngunit noong 2000 nagsimula itong nilagyan ng isang makina na may ipinamamahagi na iniksyon ng gasolina.

Ang pinakabagong mga modelo ng Volzhsky Automobile Plant ay Lada Kalina at Lada Priora. Ayon sa pag-uuri ng Europa, ang una ay kabilang sa itaas na bahagi ng klase na "B", at ang pangalawa sa klase na "C". Ang Lada Kalina prototype ay ipinakita sa pangkalahatang publiko noong 1999 sa hatchback form factor, at noong 2000 sa sedan form factor. Ngunit ang paggawa ng kotse na ito sa anyo ng isang sedan ay inilunsad lamang noong 2004, at ang hatchback ay gumulong sa mga linya ng pagpupulong ng planta ng kotse noong 2006. Makalipas ang isang taon, inilabas ang station wagon ng Lada Kalina. Ang tagagawa ay patuloy na gumagawa ng mga pagpapabuti at nagpapakilala ng iba't ibang mga pagbabago ng pamilyang Lada Kalina. Gayundin noong 2012, ang isang malakihang pag-update ng kagamitan at isang pagbabago sa hitsura ay isinagawa para sa buong pamilya ng mga kotse na ito.

Ang Lada Priora (VAZ-2170) ay pumasok sa linya ng produksyon ng planta ng kotse noong Marso 2007 na may isang sedan body. Sa susunod na dalawang taon, inilunsad ang produksyon ng Priora na may hatchback (noong 2008) at station wagon (noong 2009). Sa katunayan, ang Lada Priora ay isang napakalaking binagong kahalili sa VAZ-2110. Ang modelong ito ay nilagyan ng dalawang uri ng mga makina: 8-valve 81 hp. o 16-valve 98 hp.

Sa kabila ng lahat ng pagsusumikap ng mga domestic automaker, sa mga nakaraang taon ay unti-unti silang pinaalis merkado ng Russia mga sasakyan ng Japanese, Asian at European production. Sa panahon ng krisis sa ekonomiya ng 2008-2009, na malamang na tumama sa mga negosyo sa pagmamanupaktura ng sasakyan, ang AvtoVAZ ay nagtatag ng pakikipagtulungan sa pag-aalala ng Renault. Nagsilbi itong insentibo upang makatanggap ng tulong pinansyal mula sa gobyerno ng Russia at tulong sa pag-master ng mga bagong teknolohiya ng automotive mula sa mga kasosyo mula sa Renault. Sa mga pasilidad ng produksiyon ng VAZ, plano ng Pransya na itatag ang paggawa ng mga kotse ng Renault, Nissan at Lada sa isang solong platform ng B0 (Logan), at iwanan din ang paggawa ng mga sasakyang Ruso sa mas mababang segment ng presyo.

2.2 Pagsusuri ng sistema ng insentibo ng tauhan sa JSC AVTOVAZ

Ang pagpapasigla sa aktibidad ng paggawa ng mga tauhan sa JSC AVTOVAZ ay batay sa mga sumusunod na prinsipyo:

1. ang mga motibo sa pagmamaneho ng isang tao ay palaging indibidwal;

2. ang motibasyon ay hindi limitado sa isang salik. Palaging kumplikado ang mga motibo. Sa modernong pamamahala, kaugalian na tukuyin ang hindi bababa sa tatlo o apat na pangunahing mga kadahilanan na nag-uudyok.

3. motibo, pangangailangan, halaga ay napapailalim sa pagbabago. Maaaring mangyari ang mga pagbabago sa parehong pag-unlad ng personalidad at sa ilalim ng impluwensya ng mga panlabas na kondisyon.

Siyempre, ang sistema ng insentibo na ito ay nagpapakilala sa sistema ng pamamahala ng organisasyon bilang itinatag at mataas na lebel pag-unlad. Kasabay nito, kinakailangang isaalang-alang na, kasabay ng proseso ng pagsasama ng mga aktibidad ng kumpanya, ang isang makabuluhang pagbabago ng isang bilang ng mga panloob na regulasyon at mga dokumento sa pagtuturo ay kinakailangan.

Mahalagang tandaan na ang paglikha at pagbabago ng isang sistema ng insentibo sa isang negosyo ay isang proseso na ipinamamahagi sa paglipas ng panahon. Sa partikular, ang Talahanayan 3 ay nagpapakita ng kasaysayan ng pagbuo ng kasalukuyang sistema ng mga motivator sa kumpanyang OJSC AVTOVAZ.

Ang ipinakita na kasaysayan ng pagpapakilala ng mga elemento ng sistema ng insentibo sa pagsasanay ng JSC AVTOVAZ ay nagpapahiwatig ng sistematiko at patuloy na gawain upang mabuo ang sistemang ito at madagdagan ang pagganyak ng mga tauhan.

Talahanayan 1. Kasaysayan ng pagpapakilala ng mga elemento ng sistema ng insentibo sa JSC AVTOVAZ

Mula sa punto ng view ng pag-uuri ng mga pangangailangan ayon sa A. Maslow, ang mga average na personal na pagtatasa ng kahalagahan para sa mga empleyado ng JSC AVTOVAZ ng mga indibidwal na grupo ng mga motibo (bilang isang porsyento ng maximum na antas ng 100% para sa bawat grupo) ay ang mga sumusunod :

1. physiological pangangailangan - 80%;

2. pangangailangan para sa seguridad - 90%;

3. ang pangangailangang mapabilang sa isang social group - 30%;

4. pangangailangan para sa paggalang (pagpapahalaga sa sarili, tagumpay, katayuan) - 40%;

5. pangangailangan para sa pagpapahayag ng sarili - 50% (nangibabaw sa mga nangungunang tagapamahala).

Intuitively na nauunawaan ang sitwasyong ito, ang pamamahala ng negosyo ay nakabatay sa sistema ng mga insentibo sa paggawa para sa mga empleyado ng OJSC AVTOVAZ sa mga insentibo sa presyo, i.e. sahod. Ito ay pinatunayan ng dinamika ng mga suweldo ng empleyado.

Ang mataas na kahalagahan ng mga materyal na pangangailangan ay pangunahing nauugnay sa istraktura ng edad ng mga tauhan. Nabatid na sa pagitan ng edad na 18 at 36 na taon, ang nangungunang insentibo sa trabaho ay sahod. Bukod dito, dahil sa malaking bahagi ng mga tauhan ay kababaihan, Espesyal na atensyon ay ibinibigay sa motibo ng pangangailangan para sa katatagan, na isinaaktibo din sa pamamagitan ng bahagyang ngunit patuloy na pagtaas ng sahod.

Bilang karagdagan sa mga paraan ng pagganyak sa presyo, ang JSC AVTOVAZ ay nagbibigay ng espesyal na pansin sa mga pamamaraang sosyo-sikolohikal. Ang kumpanya ay may hawak na mga kaganapan na naglalayong bumuo ng corporate espiritu, pati na rin ang pagpapalakas ng sikolohiya ng koponan.

Ang partikular na atensyon ay binabayaran sa pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng mga empleyado. Ang konsepto ng pagsasanay ng mga tauhan ay tinutukoy, at ang iba't ibang anyo ng pagsasanay, muling pagsasanay, at advanced na pagsasanay ay kinokontrol.

Ang layunin ng pagpapakilala ng iba't ibang anyo ng pagsasanay ng mga tauhan para sa JSC AVTOVAZ ay:

1. pagpapaunlad ng tauhan;

2. paglikha ng reserbang tauhan;

3. pagtiyak ng pinakamataas na trabaho ng mga tauhan;

Mga katulad na dokumento

Mga katangian ng pang-ekonomiyang aktibidad ng negosyo. Pagsusuri ng tauhan. Pag-unlad ng isang programa para sa pagpapabuti ng sistema ng insentibo para sa mga empleyado ng samahan, na naglalarawan ng mga pamamaraan at anyo ng paglikha ng isang pinag-isang sistema ng kanilang suweldo.

thesis, idinagdag noong 10/24/2014


Ang konsepto at pagtatasa ng kahalagahan ng pagganyak ng mga tauhan sa mga aktibidad ng mga negosyo. Paglalarawan ng mga pangunahing pamamaraan ng pagpapasigla ng paggawa. Pangkalahatang pagsusuri ng mga aktibidad at istraktura ng pamamahala ng kumpanya NOU "Best Teach". Mga paraan upang mapabuti ang motibasyon ng mga tauhan ng organisasyon.

thesis, idinagdag noong 12/18/2012


Ang kahalagahan ng pagganyak ng mga tauhan. Mga teoretikal na pundasyon at pamamaraan ng pagpapasigla ng mga tauhan. Pamamahala ng pagganyak ng kawani sa isang organisasyon (gamit ang halimbawa ng tindahan ng Golden Apple). Pag-unlad ng isang sistema ng materyal na pagganyak bilang isang kadahilanan sa pagpapasigla ng mga tauhan.

thesis, idinagdag noong 06/09/2011


Mga prinsipyo ng samahan ng sahod. Ang mga nilalaman ng programa ng accounting na merit ng tauhan sa VolgoTelecom. Mga kalamangan ng pagpapatupad ng isang sistema ng materyal na kabayaran para sa mga tauhan. Mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng sistema ng insentibo sa paggawa sa organisasyon.

course work, idinagdag 05/08/2012


Mga pangunahing konsepto sa pagsusuri sa ekonomiya ng suweldo para sa mga tauhan ng isang organisasyon. Sistema ng suweldo ng mga empleyado. Listahan ng mga pagbabayad at benepisyo na kasama sa sahod ng mga tauhan. Pagsusuri ng dinamika at istruktura ng mga atraso sa sahod.

thesis, idinagdag noong 02/13/2016


Mga pamamaraan ng pagpapasigla sa gawain ng iba't ibang kategorya ng mga tauhan ng negosyo. Maikling paglalarawan ng Norilsknickelremont LLC. Pagsusuri ng paggawa at sahod sa negosyo. Mga sistema ng bonus at insentibo para sa mga manggagawa, empleyado, at tauhan ng pamamahala.

thesis, idinagdag noong 05/26/2012


Mga teorya ng pagganyak, mga pangunahing uri ng pagpapasigla. Istraktura ng organisasyon pamamahala at katangian ng mga tauhan sa mga restawran ng KFC. Pagbuo ng isang proyekto upang mapataas ang kahusayan ng sistema ng insentibo ng kawani para sa mga KFC restaurant ng AmRest LLC.

thesis, idinagdag noong 12/02/2013


Mga materyal na insentibo sa paggawa: mga kondisyon ng aplikasyon at pagiging epektibo. Pagsusuri ng sistema ng pagganyak ng mga tauhan sa Syktyvkar Meat Processing Plant LLC. Pagtatasa ng antas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga tauhan. Pag-unlad ng mga pamamaraan ng mga di-materyal na insentibo para sa mga empleyado.

course work, idinagdag noong 06/11/2014


Ang kakanyahan at uri ng pagganyak ng tauhan. Mga uri ng motibo at pangangailangan sa paggawa. Ang kakanyahan ng gantimpala at pag-uuri ng mga insentibo. Mga pangunahing prinsipyo at anyo ng mga insentibo ng empleyado. Sistema ng insentibo sa paggawa, mga yugto ng paglikha at mga kinakailangan na inilapat dito.

abstract, idinagdag noong 05/19/2012


Mga motibo ng aktibidad ng tao at mga paraan ng pagbabayad ng mga tauhan. Ang kakanyahan at nilalaman ng mga pangunahing teorya ng pagganyak, mga sistema ng insentibo para sa mga tauhan ng negosyo: materyal at hindi madaling unawain. Mga hakbang upang mapabuti ang pagiging produktibo ng empleyado.

Ang sistema ng insentibo ay isang hanay ng magkakaugnay at komplementaryong mga insentibo, ang epekto nito ay nagpapagana sa aktibidad ng tao upang makamit ang mga itinakdang layunin.

Ang kahalagahan ng mga materyal na insentibo ay tumataas na may mababang antas ng seguridad para sa mga empleyado ng negosyo at, sa kabaligtaran, bumababa na may makabuluhang pagtaas sa mga average na halaga nito (para sa bansa, industriya, atbp.). Kadalasan, ginagamit ang materyal (pera) na mga insentibo kung posible na i-highlight ang mga resulta ng isang indibidwal na empleyado, grupo, o departamento. Ang ganitong uri ng insentibo ay nagpapakita ng isang tiyak na kahirapan pagdating sa gawaing pangangasiwa.

Ang mga non-monetary (panlipunan at functional) na mga insentibo ay nakakatulong sa pag-activate ng pangangailangan para sa seguridad at kumpiyansa sa hinaharap. Nagiging makabuluhan ang mga insentibong ito sa panahon ng kawalang-katatagan ng ekonomiya sa lipunan, kapag nagsasagawa ng mataas na panganib na trabaho, para sa mga taong may mataas na antas ng pagkabalisa, atbp.

• Ang mga sistema ng insentibo sa pananalapi ay dapat na simple at naiintindihan ng bawat empleyado;
• ang mga sistemang ito ay dapat na may kakayahang umangkop, na ginagawang posible na agad na gantimpalaan ang bawat positibong resulta ng trabaho;
• Mahalagang ayusin ang mga insentibo ng empleyado ayon sa pamantayan na itinuturing ng lahat bilang tama;
• ang halaga ng mga insentibo ay dapat na matipid at sikolohikal na makatwiran (mas at mas madalas, mas madalas at mas kaunti);
• ang sistema ng gantimpala ay dapat lumikha sa mga empleyado ng isang pakiramdam ng pagiging patas ng mga materyal na gantimpala;
• ang sistemang ito ay dapat makatulong sa pagtaas ng interes ng empleyado sa pagpapabuti hindi lamang ng indibidwal na trabaho, kundi pati na rin sa pagtatrabaho sa "mga relasyon sa negosyo" sa ibang mga empleyado;
• sa sistemang ito, dapat makita ng mga empleyado ang isang malinaw na ugnayan sa pagitan ng mga resulta ng kanilang trabaho at mga aktibidad ng kumpanya (kung ano ang maaaring humantong sa mga pagkakamali ng mga empleyado at kung ano ang humantong sa mga tagumpay ng bawat isa sa kanila).

Ang mga sosyo-sikolohikal na insentibo ay nauugnay sa mga di-materyal na insentibo at nakakaapekto sa mga pangangailangang panlipunan at ang pangangailangan ng paggalang.

Ang mga malikhaing insentibo ay nag-aambag hindi lamang sa aktibong paggamit ng potensyal ng isang tao, kundi pati na rin sa pagpapalawak nito, paglikha ng isang malikhaing kapaligiran, at kasiyahan sa mga pangangailangan para sa pagpapahayag ng sarili.

Ang mga panlipunan, sikolohikal at malikhaing insentibo ay pinaka-kaugnay para sa mga tauhan na kasangkot sa pagbabalangkas ng mga problema at paghahanap ng mga paraan upang malutas ang mga ito. Aktibong ginagamit ang mga ito sa mga organisasyong tunay na kumikilala sa papel ng salik ng tao sa pagkamit ng epektibong gawain.

Ang mga paraan ng pamimilit ay dapat gamitin nang wasto sa mga makatwirang kaso. Kaya, halimbawa, sa mga sistemang pang-administratibo, na batay sa pagsunod sa mga pamantayan, pamantayan, mahigpit na disiplina, atbp., kinakailangan ang paggamit ng mga pamamaraang ito. Ang paggamit ng pamimilit bilang isang paraan ng pagganyak sa mga creative team ay humahantong, bilang panuntunan, sa mga negatibong resulta at nag-aambag sa pagbawas sa malikhaing aktibidad.

Ang pagkakaisa bilang paraan ng pagganyak ay ibinibigay pinakamahalaga kung saan ang pinakamataas na paglahok ng mga manggagawa na may espesyal na kaalaman at pagtutulungan ng magkakasama ay kinakailangan upang malutas ang mga kumplikado, hindi karaniwang mga problema. Ito ay partikular na nauugnay kapag lumilikha at nagpapatakbo ng isang sistema ng pamamahala ng kalidad, pati na rin ang isang sistema ng pamamahala ng kaalaman. Para sa ekonomiya ng Japan, ang pamamaraang ito ng pagganyak ay ang pangunahing isa dahil sa kakaibang kaisipan.

Ang paraan ng pag-aangkop ng pagganyak ay nagbibigay-daan sa iyo upang mapanatili ang mga pangunahing tauhan sa pamamagitan ng pagtatalaga sa kanila ng awtoridad sa paglutas ng mga problema na propesyonal na interes sa kanila at kung saan ang empleyado ay may kinakailangang kakayahan. Iyon ay, ang ilang mga lugar ng trabaho ay pinili ayon sa antas ng kakayahan ng empleyado. Ang pamamaraang ito ng pagganyak ay kadalasang ginagamit sa mga organisasyong naghihikayat sa inisyatiba, pagkamalikhain at responsibilidad ng mga empleyado, at may kaugnayan sa mga negosyong nakatuon sa pakikipagkumpitensya sa tulong ng kaalaman.

Ang isang epektibong kumbinasyon ng mga pamamaraan ng pagganyak, na isinasaalang-alang ang mga pangunahing prinsipyo ng pagdidisenyo ng isang sistema ng pagganyak, ay lilikha ng batayan para sa pagpapatupad ng mga diskarte sa negosyo.

Pinipilit ng mga modernong realidad sa ekonomiya ang mga tagapamahala ng kumpanya na maghanap ng mga paraan upang pasiglahin ang paglago ng kahusayan sa paggawa ng kanilang mga empleyado. Karaniwan, upang makamit ang mga naturang resulta, ang mga bonus ay binabayaran at ang mga antas ng suweldo ay tumaas. Gumagawa ito ng kinakailangang output, ngunit hindi maaaring isagawa sa mahabang panahon. Ang ganitong uri ng pagganyak ay maaaring unti-unting maging isang mamahaling kasiyahan. Ang mga gastos ay seryosong tumataas. Samakatuwid, ang mga di-materyal na insentibo, isinagawa sa iba't-ibang bansa kapayapaan.

Paano pasiglahin ang pagiging produktibo ng iyong mga empleyado nang walang pagtaas ng suweldo at pagbabayad ng mga bonus. Lahat tungkol sa hindi materyal na mga insentibo para sa mga kawani.

Ano ang ibig sabihin ng di-materyal na pagganyak?

Ang mga insentibo, na tinukoy bilang hindi nakikita, ay kinabibilangan ng mga uri ng mga insentibo na hindi nangangailangan ng direktang paggamit ng mga mapagkukunan ng pera. Ang halaga ng isang partikular na kumpanya para sa marami sa mga empleyado nito ay nakasalalay hindi lamang sa laki ng suweldo. Ang mga tao ay interesado rin sa ibang bagay:

• paglago ng karera;
• katanggap-tanggap na mga kondisyon sa pagtatrabaho;
• magiliw na staff, atbp.

Ang mga empleyado ay handang gumanti kung sa tingin nila ay interesado ang kumpanya sa kanila. Ang pagtaas ng antas ng katapatan ay ang tanging bagay na maaaring makamit sa pamamagitan ng hindi materyal na mga insentibo.

Ang iminungkahing uri ng pagganyak sa sa mas malaking lawak may kaugnayan sa bahaging iyon ng kawani na interesado sa pag-unlad na maaaring humantong sa paglago ng karera. Ang mga manggagawa ay magkakaiba. Ang ilan ay nagsusumikap para sa isang bagay, habang ang iba ay naglilingkod sa isang uri ng tungkulin na ipinataw ng kapaligiran ng pag-iral. Ang huli ay nais ng kaunti: upang matanggap ang kanilang suweldo sa oras at wala nang iba pa. Walang pag-uusapan tungkol sa anumang pag-unlad dito. Nangangailangan ito ng pagsubok sa mga empleyado upang maunawaan kung saang kategorya sila nabibilang.

Mga uri ng insentibo

Karaniwan, ang pag-uuri ng mga motibasyon sa loob ng isang pangkat ay humahantong sa pagbuo ng dalawang grupo: materyal at hindi nasasalat. Kasabay nito, ang mga indibidwal at kolektibong insentibo ay nakikilala.

Ang mga insentibo sa pananalapi ay hindi nangangailangan ng mahabang paliwanag. At kaya malinaw ang lahat. Ang mga premyo at iba't ibang mga bonus ay ibinibigay. Ito ay may positibong epekto sa kalidad ng trabaho, dahil ang monetary reward ay isang epektibong insentibo. Kasabay nito, ang sistemang kumokontrol sa sahod ay nangangailangan ng taunang pagbabago. Dapat na maunawaan ng mga empleyado na ang kanilang de-kalidad na trabaho ay gagantimpalaan sa anumang sitwasyon.

Tulad ng para sa di-materyal na pagganyak, maaari itong maging hindi direkta sa likas na katangian: bayad na bakasyon, sick leave, health insurance, pagsasanay na naglalayong mapabuti ang mga kasanayan, atbp.

Gayundin, ang angkop na pagganyak ay ibinibigay sa pamamagitan ng:

• paglikha ng mga kondisyon para sa paglago ng karera;
• pagkilala sa kahalagahan ng mga empleyado, na kinumpirma ng pasasalamat at mga sertipiko mula sa pamamahala;
• paglikha ng isang komportableng kapaligiran sa loob ng koponan, pinalakas sa iba't ibang mga kaganapan. Pinagsasama-sama ng mga pinagsamang kaganapan ang mga empleyado, na sa huli ay humahantong sa mga positibong pagbabago. Ang trabaho ng empleyado ay nagiging mas mahusay.

Sa Kanluran, ang terminong pagbuo ng pangkat ay kadalasang ginagamit upang tukuyin ang proseso ng pagbuo ng isang pangkat, na ginagawa upang matagumpay na mapaunlad ang kumpanya. Ang mga kumpetisyon ay ginaganap, ang mga pinagsamang paglalakbay ay nakaayos, ang mga kumpetisyon sa palakasan ay nakaayos at marami pang iba na maaaring mag-ambag sa tinatawag na team building. Tulad ng para sa mga kumpanya mula sa Russia, nagsisimula pa lamang silang maging kasangkot sa ganitong uri ng pagsasanay.

Kung sa tingin mo na ang non-financial motivation ay hindi nangangailangan ng monetary expenditures sa bahagi ng kumpanya, nagkakamali ka. Ang pagpapatupad ng mga aktibidad na nagpapasigla sa ganitong uri ng pagganyak ay hindi maisasagawa nang walang pamumuhunan ng pera. Kahit na ang mga direktang pagbabayad ng cash sa mga empleyado ay hindi ginawa sa kasong ito.

Ang pag-unlad ng pagganyak na walang materyal na bahagi ay dapat isagawa nang isa-isa alinsunod sa ilang mga kadahilanan na nagpapakilala sa isang partikular na kumpanya. Ang kultura ng korporasyon, mga mapagkukunan ng pag-unlad, mga layunin at layunin ay dapat isaalang-alang. Kabilang sa mga mahahalagang punto ang posisyon sa buhay ng mga manggagawa, ang kanilang kahalagahan, kasarian at edad. Ang lahat ng ito ay nakakatulong upang matukoy ang mga priyoridad ng mga empleyado na may kaugnayan hindi lamang sa trabaho, kundi pati na rin sa buhay.

Ang sistema ng pagganyak ay higit na nakabatay sa sariling katangian ng mga kumpanya, ngunit mayroon din pangkalahatang mga prinsipyo, batay sa tatlong probisyon:

1. Ang mga layunin at layunin ng isang partikular na kumpanya ay ang batayan para sa paglikha ng uri ng sistemang isinasaalang-alang. Ito ay kinakailangan upang ipakilala ang mga napiling paraan ng insentibo lamang kapag ang kanilang pagiging epektibo sa mga tuntunin ng pag-aambag sa mga madiskarteng plano ng kumpanya ay malinaw.
2. Ang mga mapagkukunan at badyet ng kumpanya ay mahalagang elemento, kung wala ito imposibleng pasiglahin ang paggawa, kahit na ito ay hindi nasasalat. Halimbawa, ang pagbibigay ng mga sertipiko sa mga empleyado na nagkukumpirma ng pagpapabuti ng kanilang mga kwalipikasyon ay maaaring magsilbing isang mahusay na solusyon sa pagganyak. Ngunit ito ay magagamit lamang kung may mga pondo para dito.
3. Kapag lumilikha ng mga motivator, kinakailangan upang matukoy ang mga indibidwal na pangangailangan ng mga empleyado. Hindi ka maaaring gumana gamit ang impormasyong nakuha batay sa mga kahilingan ng karaniwang empleyado. Hindi ito nakakatulong sa kahusayan ng system.

Mga uri ng di-materyal na pagganyak

Ang tagumpay ng kumpanya ay sinisiguro hindi lamang ng mga gantimpala sa pera para sa mga empleyado. Ang mga di-materyal na insentibo, na maaaring ang mga sumusunod, ay nagsisimula nang maging mas mahalaga:

1. Paglikha. Ito ay kinakailangan upang lumikha ng mga kondisyon para sa mga empleyado upang ipahayag ang kanilang sarili. Kung ang isang tao ay may mga ambisyon, dapat silang maisakatuparan. Ginagawang posible ng pagsasanay ng empleyado na mapabuti ang kanilang mga katangian. Hindi ito dapat pabayaan.
2. Kasiyahan. Ang pagtatrabaho sa isang kumpanya ay dapat magdala ng kasiyahan. Mabuti kung ang mga empleyado ay kasama sa paglutas ng mga problema ng kumpanya. Dapat silang magkaroon ng karapatang bumoto.
3. Bahaging moral. Ang pisikal na pagkapagod at pag-igting sa nerbiyos ay nangangailangan ng pagpapalaya. Kinakailangang tulungan ang mga empleyado, na nakakamit sa pamamagitan ng pagbibigay ng karagdagang libreng oras, pagtaas ng haba ng bakasyon (?), paggawa ng iskedyul ng trabaho na mas nababaluktot, atbp. Ang mga pampublikong insentibo ay mahalaga upang mapanatili ang moral na pagganyak. Dekalidad na trabaho dapat kumpirmahin ng pasalitang pasasalamat, mga sertipiko at mga medalya.
4. Edukasyon. Ang pagtaas ng antas ng mga kasanayan (kaalaman) ng mga empleyado ay isang magastos na pagsisikap, ngunit sulit ito. Tumataas ang kahusayan sa paggawa kapag ipinatupad sa kumpanya. Ang pagkakataon na pagbutihin ang kanilang mga kasanayan ay pinahahalagahan ng karamihan ng mga empleyado. Ang mga pag-ikot na nauugnay sa pagbabago ng mga trabaho ay kinakailangan sa loob ng kumpanya.

Mga kinakailangan para sa sistema ng insentibo

Upang lumikha ng isang epektibong sistema ng insentibo, kinakailangan na ang paggana nito ay naaayon sa mga sumusunod:

1. Ang mga piling motivator ay nakadirekta sa paglutas ng mga priyoridad na problema.
2. Ang mga pamamaraan ng insentibo na tinukoy sa loob ng system ay sumasaklaw sa lahat: mula sa mga manggagawa sa produksyon hanggang sa mga empleyado ng pamamahala.
3. Ang mga di-materyal na insentibo ay sumasabay sa pag-unlad ng negosyo. Ang paglago ng isang kumpanya ay lumilipat mula sa yugto hanggang sa yugto at paglutas ng mga kaukulang problema. Ang sistema ng insentibo ay nangangailangan ng parehong diskarte. Ang pag-unlad nito ay natural.
4. Ang mga pamamaraan ng di-materyal na pagganyak ay tumutugma sa mga pangangailangan ng mga empleyado. Ito ay makakamit lamang kung ang impormasyon ay nakolekta tungkol sa mga indibidwal na pangangailangan ng mga tauhan.
5. Ang konsepto ng mga di-materyal na insentibo ay binago taun-taon. Sa paglipas ng panahon, ang sistema ng pagganyak ay nagiging lipas na. Siya ay tumigil sa pagpapasigla.

Pamamahala ng human resource gamit ang halimbawa ng Japan

Ang mabilis na pag-unlad ng ekonomiya ng Japan sa kalagitnaan ng huling siglo ay dahil sa paraan ng pagbuo ng mga relasyon sa mga tauhan sa bansang ito. Ang tagumpay na nakamit ay nauugnay sa tatlong prinsipyo:

1. Garantiyang trabaho kapag ang isang Japanese na manggagawa ay nagtatrabaho sa parehong kumpanya sa buong buhay niya.
2. Paglago ng karera depende sa edad at karanasan sa trabaho.
3. Mga tampok ng kilusang unyon.

Masyadong binuo ang collectivism sa Japan. Ang mga empleyado ng parehong kumpanya ay halos pamilya. Ang sikolohiya ng grupo ay tumutulong na malutas hindi lamang ang mga problema sa produksyon, kundi pati na rin ang mga personal na nauugnay sa pagkamit ng mga indibidwal na layunin.

Mga tool sa sistema ng insentibo

Maaaring tukuyin ng mga kumpanya ang mga partikular na layunin at prinsipyo ng hindi materyal na pagganyak sa iba't ibang paraan, ngunit ang pangkalahatang hanay ng mga motivator ay halos pareho para sa lahat:

• benepisyo – pagbabawas ng mga araw ng trabaho. Ang isang pamamaraan ay nakakakuha ng katanyagan kapag ang isang empleyado ay binibigyan ng pagkakataon na gumamit ng ilang araw sa isang taon sa kanyang sariling paghuhusga;
• mga kaganapan - pagdiriwang, pamamasyal at iba pang uri ng sama-samang libangan. Lumilikha sila ng isang "pamilya" na kapaligiran sa koponan, na may positibong epekto sa kalidad ng trabaho;
• pagkilala sa merito - paglago ng karera at iba't ibang mga insentibo para sa mga na ang mga aktibidad ay makabuluhang nakatulong sa pag-unlad ng kumpanya;
• non-financial reward - simbolikong regalo, benepisyo, health insurance, atbp.

Ang mga materyal at hindi materyal na gantimpala, pati na rin ang mga magkakahalo, ay itinuturing na mga insentibo. Gayunpaman, maaari silang maging kakaiba.

materyal

1. Mga insentibo ng isang materyal na kalikasan, na naglalayong hindi sa empleyado, ngunit sa kanyang sambahayan: isang subscription sa isang salon, pagkakaloob ng karagdagang edukasyon, atbp.
2. Para sa mas mababang baitang ng mga empleyado ay may mga bonus, para sa gitnang baitang - isang porsyento ng mga kita at para sa pinakamataas na baitang - pagmamay-ari ng mga mahalagang papel ng kumpanya.
3. Mga seremonyal na kaganapan, regalo at bonus para sa mga matagal nang nagtatrabaho sa kumpanya.
4. Mga sertipiko ng regalo na nagbibigay ng karapatang bumili ng mga kalakal sa isang partikular na retail chain para sa isang tinukoy na halaga.
5. Subscription sa mga high-end na produkto ng magazine, membership sa mga club at iba't ibang uri ng asosasyon, na inaalok sa empleyado na mapagpipilian.
6. Mga sertipiko ng kainan na nagbibigay-daan sa iyong bumisita sa mga mamahaling restawran kasama ang mga miyembro ng pamilya.
7. Mga partikular na regalo na nauugnay sa mga libangan ng empleyado.

Mga di-materyal na insentibo para sa mga empleyado

1. Berbal na pasasalamat.
2. Paggawad ng titulong "Best Employee" batay sa mga resulta ng buwan.
3. Isang pahalang na paglipat sa ibang trabaho, kapag hindi ito nilayon upang itaguyod ang paglago ng karera, ngunit upang magbigay ng mas komportableng kondisyon sa pagtatrabaho.
4. Nakabitin na naka-frame na mga liham ng pasasalamat sa isang espesyal na itinalagang lugar.
5. Ang paglalagay ng impormasyon sa notice board na matatagpuan sa rest area ng staff na nagsasaad na kinukumpleto ng may gantimpala na empleyado ang lahat ng gawaing itinalaga sa kanya sa oras at may mataas na kalidad.
6. Pagpaplano ng mga iskedyul ng trabaho at oras ng pahinga na isinasaalang-alang ang mga kagustuhan ng empleyado.
7. Paglalagay ng litrato sa isang pahayagan na inilathala ng isang kumpanya bilang isang corporate publication.
8. Mag-isyu ng mensahe upang ipahayag ang pasasalamat sa mabuting gawa.
9. Organisasyon ng mga seremonyal na pamamaalam para sa mga nagpatunay sa kanilang sarili positibong panig mga empleyadong umalis sa kumpanya dahil sa pagbabago ng trabaho.
10. Pagpapalawak ng bilog ng awtoridad nang hindi binabago ang lugar ng trabaho.
11. Pagre-record sa isang personal na file, na maaaring maunawaan bilang aklat ng trabaho(see?), salamat.

Pinaghalong paraan ng mga insentibo ng tauhan

1. Paglikha ng isang photographic album na sumasalamin sa mga aktibidad sa trabaho ng empleyado.
2. Mga simbolikong regalo na may mga inskripsiyon tulad ng "Pinakamahusay na Manggagawa": mug, T-shirt, atbp.
3. Orihinal na badge.
4. Mga supply ng opisina, na nakikilala sa pamamagitan ng mataas na kalidad na pagpapatupad, sa anyo ng isang rolling pennant: mula sa isang empleyado patungo sa isa pa bilang isang resulta ng tagumpay sa paggawa para sa isang tiyak na panahon (linggo, buwan).
5. Mga tanghalian, kapag ang mga kilalang empleyado ay nagkikita sa parehong mesa kasama ang pamamahala ng kumpanya.
6. Pagpapadala sa mga seminar o katulad na mga kaganapan sa labas ng lungsod kung saan matatagpuan ang kumpanya, ang mga paksa ay interesado sa gantimpalang empleyado.
7. Pagbisita sa mga eksibisyon na may partikular na espesyalisasyon.
8. Pagsasanay na binabayaran ng kumpanya dahil sa posibleng paglago ng karera o pagpapalawak ng mga kasalukuyang responsibilidad.
9. Mentoring (binabayaran) sa loob ng kumpanya, na isinasagawa sa antas ng peer.