Дипломная работа на тему “Управление персоналом в ресторанном бизнесе (на примере ресторана «Тинькофф» г. Уфа)”

Сегодня ресторанный бизнес бурно развивается и постоянно нуждается в квалифицированных кадрах. невозможно без штата квалифицированных официантов. Хорошие официанты везде пользуются повышенным спросом и просто жизненно необходимы как ресторанам высшего класса, посещаемым именитыми богатыми людьми, так и демократичным заведениям. В то же время, официант – это одна из профессий, в которой наблюдается наибольшая текучка кадров (около 70 % в год).

Управление персоналом в ресторане сводится к двум основным задачам – как удержать на работе и заставить хорошо трудиться рядового сотрудника .

Прежде всего, выстроить правильную систему взаимоотношений с персоналом ресторана. Да, официанты мало заинтересованы в эффективном труде и к тому же легко меняют место работы.

Причины этой тенденции связаны, в основном, с системами штрафов, с конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования.

Среди других причин можно выделить и жёсткие условия работы, хотя у большинства может складываться впечатление, что ничего сложного в этой профессии нет. А если учесть, что официант проводит на ногах не менее 12 часов в смену, оставаясь тактичным, артистичным и предупредительным и в часы «пик», и в праздники! В среднем за смену официант отхаживает от 10 до 30 км. А полный поднос с тремя блюдами и напитками весит около 15 кг. Так что хлеб официанта нелегок.

Если вы хотите упорядочить работу с персоналом, не теряя авторитета руководителя и при этом не становясь тираном для подчинённых, вам пригодятся следующие рекомендации .

1. При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, оговорите обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принимайте корректирующие меры, независимо от вашего личного отношения к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

2. Используйте различные формы материальной мотивации: материальные системы стимулирования (когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Profit sharing – распределение прибыли в равных долях между всеми участниками программы – активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг — это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

Разработайте систему поощрений: награда лучшему официанту месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших официантов месяца или лучших предложений учитывайте мнение всего коллектива.

3. Не менее значима нематериальная мотивация: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

4. Поощряйте творческую инициативу сотрудников, не забывайте благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддержите в них стремление быть партнёрами по бизнесу.

5. Независимо от того, большое у вас заведение или маленькое, назначьте старших смены и поручите создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

6. Но не забывайте, что главное-отношение к сотруднику. Официант от вас не уйдёт, если вы будете для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках всё, который видит всё, начиная от новой причёски своего официанта, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжёлой смены отправит, где премию выпишет.

7. Будьте последовательны, справедливы и лояльны. Поддерживайте в сотрудниках ощущение защищённости от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Чётко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

8. Дайте вашему сотруднику в виде обучения то, чего он ещё не знает или чему стоило бы научиться: введите систему наставничества, структурируйте её и пропишите, разработайте чёткую программу стажировки для новых сотрудников, проводите тренинги, устраивайте видеосеминары, привлекайте специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд московского тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в ваше заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по вашей заявке.

Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом. Организация системы управления персоналом ресторана "Тинькофф", направления ее совершенствования: подбор персонала, обучение и повышение его квалификации, методы мотивации и стимулирования.

Подобные документы

Теоретические основы, понятие, сущность и место рисков в сфере обслуживания (сервиса). Анализ и оценка рисков, возникающих в процессе производственной деятельности ТОО "Ресторан Тинькофф". Основные направления совершенствования управления рисками.

курсовая работа, добавлен 29.06.2011


Сущность системы управления персоналом: цели, задачи, функции и стадии. Технология управления на примере деятельности предприятия КУП "Брестжилстрой": история создания, общая характеристика, организация труда; методы стимулирования и мотивации работников.

курсовая работа, добавлен 21.03.2011


Теоретические основы управления персоналом. Функции и цели кадрового хозяйства. Методы отбора и подбора персонала. История создания, цели, задачи управления предприятия. Организация системы обучения кадров. Пути совершенствования управления персоналом.

курсовая работа, добавлен 01.12.2010


Сущность и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, пути ее совершенствования. Анализ организационной структуры и кадрового потенциала ресторана. Процесс поиска, отбора и найма персонала. Анализ существующей системы мотивации.

дипломная работа, добавлен 06.03.2012


Стратегическое управление персоналом как перспективная область российской управленческой практики. Деятельность управляющего в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Бага Бар". Мотивация персонала и контроль. Создание психологического климата.

курсовая работа, добавлен 13.09.2013


Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.

курсовая работа, добавлен 24.10.2014


Управление персоналом в современных условиях. Функции, субъекты и методы управления персоналом. Повышение квалификации и рост профессионального мастерства. Управление человеческими ресурсами. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

дипломная работа, добавлен 27.02.2012


Понятие, виды и причины текучести персонала. Специфика управления процессами текучести кадров в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Якитория". Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ и методы снижения текучести персонала.

дипломная работа, добавлен 06.12.2013


Персонал как ключевой фактор развития ресторанного бизнеса. Формирование системы управления персоналом в ресторане быстрого питания на примере "Макдоналдс". Особенности американской системы управления. Проблема текучести кадров. Пути совершенствования.

дипломная работа, добавлен 13.10.2015


Анализ системы управления персоналом на ООО "Юргинский машзавод". Профессиональная адаптация новых работников и аттестация персонала на предприятии. Повышение квалификации и переподготовка кадров. Пути совершенствования системы управления персоналом.

Сотрудники в ресторанном бизнесе являются главной составляющей конечного продукта, одним из важнейших ресурсов преимущества перед конкурентами предприятия, а значит, качество обслуживания в ресторанах зависит от квалификации и сознательности персонала. Удовлетворение посетителей в ресторанной сфере достигается этикетом кадров и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление сотрудниками является в одной из важнейших задач предприятия общественного питания.

Цель управления кадрами на предприятии общественного питания состоит в том, чтобы мотивировать персонал на организацию качественного и удовлетворяющего клиентов обслуживания. А это невозможно без должной координации работы сотрудников, материальной и нематериальной мотивации и формирования корпоративной культуры, повышению лояльности персонала.

Основной составляющей управления персоналом на предприятии питания является поиск новых сотрудников, а так же создание условий для раскрытия его профессионального потенциала.

В ресторанном бизнесе необходимо проводить верный подбор сотрудников, отвечающих требованиям посетителей. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с посетителями и напрямую вовлечены в процесс достижения главных целей предприятия, а качество сервиса зависит не только от их профессиональных качеств, но и от их сознательности. Удовлетворение посетителей в ресторанной сфере достигается также вежливостью и отзывчивостью сотрудников. Эффективное управление кадрами превращается в главнейшую функцию управления заведением

Эффективная кадровая политика приносит положительные результаты для предприятия и обеспечивает:

— организацию связи между целями и структурой предприятия;

— информацию о спросе на кадры для планирования и развития;

— аспекты изменений ресурсов для найма;

— программу действий для управления кадрами по приему на работу, подготовке и переподготовке персонала и пр.

Кадровая политика крайне важное и сложное мероприятие для ресторанного бизнеса из-за изменений вкуса посетителей.

В деятельность отдела по управлению кадрами входит решение различных вопросов таких как:

1. Поиск и подбор сотрудников
2. Адаптация
3. Оценка знаний персонала
4. Мотивация

Организация подбора персонала состоит из различных этапов. Сначала проводится анализ предлагаемой работы, который описывает общие требования к предлагаемой должности, ее основные задачи и профессиональные обязанности, место и должностное ограничение в структуре предприятия, профессиональные контакты с различными подразделениями предприятия общественного питания и др.

Существуют различные способы побора персонала:

1. Внутри компании (повышение объема работы, продление рабочего времени, корпоративное обучение и пр.)
2. За пределами компании (обработка резюме, трудовой договор, временная занятость, объеявления в газетах «Вакансия», рекрутинговые сайты (www.hh.ru, www.job.ru и др.)

Следующий процесс — отбор кадров. Бывают различное методы, в которые входят устное интервью, тесты и опросы, различное упражнения, собеседования и пр. Разные организации используют различные методы которые зависят от индивидуальных задач, от сути предлагаемой должности и от количества претендентов на нее.

Важным и наиболее часто используемым способом отбора является собеседование. На нем претендентам предоставляется возможность почувствовать себя более свободно рассказать о своих знаниях и опыте работы, а также вносить свои идеи и предложения. Ведущие собеседование как ставить вопросы, как выстроить весь процесс беседы и имеют его четкий план.

Адаптация

В ресторанном бизнесе неизбежно придется столкнуться с текучкой кадров, а соответственно, и частым набором новых сотрудников на прежние места. И если одни сами знают, как организовать свою работу, с чего начать, и к каким целям придти, то другим нужно это подробно описать. К новому месту необходимо привыкнуть, понять, чего хочет ресторатор от персонала, в каком ключе выполнять свои обязанности для сохранения общего стиля.

Адаптация бывает физическая (чтобы приспособиться к тяжелым физическим нагрузкам), она очень актуальна для работников кухни и грузчиков; психологическая (привыкание к новому коллективу и к новому начальству), корпоративная (цель данной адаптации, чтобы сотрудник идеально вписался в административную структуру ресторана и четко осознавал свои обязанности) профессиональная (приобретение и оттачивание проф. навыков).

И следует помнить, что уделять внимание надо сразу всем видам адаптации, ведь по отдельности они не так эффективны. Например, для принятого на работу повара актуальна будет адаптация физическая (ведь физические нагрузки у представителей данной профессии очень большие). Если повар к таким нагрузкам еще не готов, то его для начала можно поставить на менее тяжелый участок, а затем уж перевести на более серьезный. Для официанта физическая адаптация тоже важна (с непривычки выдержать всю смену на ногах будет тяжеловато), но еще важнее адаптация психологическая: общаться с хамоватыми клиентами еще надо научиться. Поэтому подобно молодому повару, молодого официанты для начала направляют на работу в то время, когда нет большого наплыва посетителей и обстановка в банкетном зале для гостей относительно спокойная. Профессиональная же адаптация делится на первичную и вторичную. Первичная нацелена на людей, которые вообще не имеют профессиональной подготовки и включает в себя различные курсы ресторанного бизнеса, наставничество (когда опытный работник делится своими навыками с работником молодым) и т.д. Вторичная же адаптация нацелена на развитие уже имеющихся профессиональных навыков и включает в себя курсы повышения квалификации, различные лекции, самостоятельное изучение сотрудниками специализированной литературы и профессиональных периодических изданий и т.д.

Оценка знаний персонала

Оценка сотрудников — это процесс, цель которого направлена на установление соответствия профессиональных и личных качеств человека требованиям предъявляемым к должности.

Методы оценки персонала:

• прогностические. Применяются данные анкет, характеристики в письменной или устной форме, отзывы и характеристики с предыдущих мест работы, беседы и тесты;
• практические. Определяется пригодность потенциального работника к выполнению должностных обязанностей на основе показателей его практической деятельности.;
• имитационные. Решение конкретных задач.

Во всех случаях набор критериев оценки зависти от того как качественно будут выполняться обязанности в будущем. Выбор может пасть на профессиональные качества, либо личные. Необходимо пользоваться техникой пробных перемещений, с их помощью определяется степень эффективности труда кандидата на должность. Здесь задача состоит в том, чтобы получить информацию о качестве выполнения каждым кандидатом своих должностных обязанностей. Большой сложностью здесь является получение от экспертов надлежащих и объективных оценок. Здесь можно предложить следующую форму оценки труда кандидата.

Количество труда определяется объемом, результативностью, интенсивность. труда, использованием времени.

Качество труда — определяется процент ошибок в деятельности, качество ресторанного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

При оценке отношения к работе сотрудника оценивается проявление инициативы, возможность выдержать нагрузки, приспособление к разным ситуациям и т.д.

Тщательность в работе определяется отношением и использованием производственных средств, оптимизация использования материалов и сырья, учет материальных затрат на рабочем месте и др.

При оценке готовности к сотрудничеству, оценивают участие сотрудника в обсуждении и решении командных задач, взаимоотношения в коллективе, умение участвовать в общей работе, реакцию на критику со стороны, другие личностные качества.

Такие критерии составляют основу оценки сотрудников. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно. Например, балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного сотрудника.

Мотивация

Мотивация — одна из главных движущих сил человеческого поведения для достижения поставленных целей. Поэтому создание и поддержка личностной мотивации — ценные качества успешного человека. Для поддержки мотивации хорошо помогает метод визуализации (представления) целей. Для этого нужно четко описать цель — что именно вы хотите, и что для этого нужно сделать. И как можно чаще напоминать сотрудникам о цели.

Мотивация бывает дух видов:

• Мотивация материальная (премия, увеличение ЗП, разовая выплата бонусов и т. д.).
• Нематериальная мотивация (повышение по должности, диплом лучшему сотруднику, корпоративные праздники, тайм-менеджмент самореализация, фотография на стенде и т. д.).

Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства. Особенности адаптации и обучения персонала в ресторане. Особенности оценки персонала ресторана. Оценка эффективности подбора и адаптации персонала в ресторане Тануки.

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

В практике работы зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опросы группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных компаний отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом, – обычное явление. Работника могут легко нанять и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов.

Повышение эффективности управления персоналом достигается с помощью выбранных методов управления персоналом. "Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации".

Методы управления персоналом – это конкретные приемы и способы воздействия администрации на персонал для достижения определенных целей. Они многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.

В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на удовлетворение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления. Поэтому среди методов управления персоналом выделяют три группы методов: организационно-распорядительные или административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине, "методах кнута", имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. К административным методам относятся: формирование структуры органов управления; утверждение административных норм; правовое регулирование; издание приказов, распоряжений; инструктирование, отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций, стандартов организации; административные санкции и поощрения.

Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и включает:

• организационное регламентирование – положения о функциях структурных подразделений, права, обязанности их руководителей и сотрудников;
• организационное нормирование – разработка технических, технологических, эксплуатационных нормативов, трудовых нормативов, финансовых, организационно-управленческих нормативов и пр.;
• организационно-методическое инструктирование – инструкции, действующие в организации: должностные инструкции, методические указания по выполнению работ, рабочие инструкции последовательности трудовых операций и пр.

Распорядительные административные воздействия осуществляются в форме приказа, распоряжения, которые являются правовыми актами ненормативного характера, придают юридическую силу управленческим решениям. Распорядительные воздействия предполагают контроль и проверку исполнения.

"Экономические методы управления персоналом носят косвенный характер управленческого воздействия, основываются на использовании экономических интересов людей, "методах пряника", включают в себя: экономическое стимулирование людей, финансирование, оплату труда, кредитование, технико-экономический анализ и планирование, капиталовложения, ценообразование, страхование, участие в прибылях и капитале, установление материальных санкций и поощрений". На основе технико-экономического планирования определяется программа деятельности организации, определяются задания структурным подразделениям, обеспечивается рост прибыли предприятия за счет снижения себестоимости продукции, материально стимулируются работники в соответствии с количеством и качеством труда. В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управления персоналом.

"Социально-психологические методы управления основаны на использовании морального воздействия, "методах убеждения" и социального механизма управления: система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, интересы личности, группы и т.п. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии". Социологические методы позволяют установить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации в коллективе, найти решение в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения. К социологическим методам относятся анкетирование, интервью, социометрия, наблюдение, собеседование. Психологические методы направлены на конкретную личность работника и строго индивидуализированы, обращены к внутреннему миру человека. Социально-психологические методы включают: социально-психологическую диагностику работников и трудовых коллективов, социально-психологическое планирование, формирование коллективов и групп, создание творческой атмосферы и благоприятного социально-психологического климата, участие работников в управлении, установление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений, удовлетворение культурных и духовных потребностей работников, развитие у работников инициативы и ответственности; минимизация психологических конфликтов, стрессов, осуществление психологического отбора персонала, психологической адаптации новых работников, разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации работников, развитие интеллектуальных и личностных качеств сотрудников, уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения идеальных сотрудников.

Использования методов управления персоналом в ресторанном сервисе

Для предприятий ресторанного сервиса предлагается использование трех основных моделей организации кадрового менеджмента рисунке ниже.

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области социальной психологии и помогающий линейным руководителям проводить политику компании в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам, включая коллективные договоры. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии компании. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную связь составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Понятно, что один человек не сможет реализовать все три модели. Но старая система, когда всей работой с персоналом занимался кадровик предприятия, давно уже не актуальна. Поэтому необходимо организация на предприятии грамотно спланированной службы управления персоналом. Также это очень актуально для предприятий ресторанного сервиса, так как значительная часть успеха зависит качественного обслуживания клиентов.

У ресторанов также существует своя специфика организации персонала. На промышленных предприятиях основной упор в кадровой политике делается на персонал, занимающийся непосредственно производством продукции, а в различного рода торговых организациях – на продавцов-консультантов. Сравнивая персонал ресторанов с персоналом этих организаций, можно отметить, что производственный персонал – это повара, бармены, и т.п., а продавцы-консультанты – это официанты, а также администратор ресторана. Таким образом, задачи службы управления персоналом в ресторане гораздо сложнее, так как необходимо концентрировать усилия и на производственном, и на торговом персонале одновременно.

Влияние методов управления персоналом на результат финансово-хозяйственной деятельности предприятий ресторанного сервиса

Доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия: "если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи". Для предприятий ресторанного сервиса персонал – это важнейшая часть капитала предприятия, поэтому и управление персоналом играет важную роль в капитале предприятии, что в свою очередь является существенным вкладом в достижение главной цели предприятия – получения прибыли.

Для ресторанного сервиса характерен перенос акцентов на повышение эффективности использования труда наемных сотрудников. При этом качество обслуживания клиентов ресторанов будет обеспечиваться с учетом требований со стороны работников, которые будут предъявлять более высокие требования к менеджменту человеческих ресурсов. Таким образом, чтобы стать клиент-ориентированной организацией, необходимо будет сначала инвестировать определенные средства и приложить серьезные усилия для повышения условий труда персонала, качественного улучшения системы вознаграждений, создание качественной и полноценной базы материального обеспечения труда персонала, а также создать все необходимые условия для развития персонала.

Современная концепция менеджмента, которая также затрагивает и сферу управления персоналом, основывается на ориентации предприятий на постоянное поддержание и повышение уровня качества. "Для достижения своих целей, а первостепенной является прибыль, предприятие может использовать различные средства, но наиболее эффективным является на сегодняшний день качество. Качество играет очень важную роль потому, что оно является более сильным мотиватором, чем, например, прибыль". Можно провести аналогию с теорией Маслоу для рассмотрения иерархии между потребностями в организации. Для организации прибыль является физиологической потребностью, так как без нее предприятие просто умрет от финансового голода, а потребность в качестве будет относиться к потребностям роста, развития и самовыражения.

К несчастью, в индустрии ресторанного сервиса некоторые предприятия в первую очередь нацелены на краткосрочные эффекты, которые приносят большую прибыль за короткий промежуток времени, а долгосрочные ориентиры, которые могут принести гораздо большую прибыль, но спустя определенное время, отходят на второй план, либо вообще не принимаются в расчет. К такой ситуации относится, например, регулирование взаимоотношений персонала и разделение обязанностей в противовес построению долгосрочной организационной культуры, которая способна принести гораздо больший эффект за счет больших масштабов и большей глубины управление человеческими ресурсами.

Также управление человеческими ресурсами должно определить и эффективность бизнеса, и личные достижения каждого из членов коллектива. При учете влияния на результаты работы предприятия необходимо не забывать о моральной атмосфере, удовлетворенности трудом, что также находится в компетенции службы управления персоналом.

В итоге достижения всего коллектива и отдельных сотрудников предприятия ресторанного сервиса, которые напрямую влияют на результат работы всего предприятия в целом, подвергаются прямому влиянию кадровой политики, которая реализуется на предприятии службой управления персоналом.

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в изменении производительности труда. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. В данном показателе отражаются как положительные стороны работы, так и все ее недостатки.

Производительность труда характеризует результативность, плодородность и эффективность конкретного вида труда. Производительность труда означает экономию затрат живого и овеществленного (прошлого) труда. При этом доля живого труда уменьшается, а доля овеществленного труда увеличивается, но увеличивается так, что общая масса труда, заключенного в товаре, уменьшается.

Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве на данном предприятии. Рост производительности живого труда приводит к увеличению выработки отдельного работника, а, следовательно, к увеличению его заработной платы и жизненного уровня. Измерение производительности труда осуществляется путем сопоставления результатов труда в виде объема оказанных услуг с затратами труда.

Выработка – наиболее распространенный и универсальный, показатель производительности труда. В связи с тем, что затраты рабочего времени могут быть выражены количеством отработанных человеко-часов, человеко-дней, средним списочным числом рабочих или всех работников, различают показатели средней часовой, средней дневной и средней годовой выработки на одного рабочего. Среднегодовая выработка определяется как на одного рабочего, так и на одного работающего.

В сфере услуг выработка вычисляется как отношение стоимости услуг без учета стоимости материалов за определенный период времени к среднесписочной численности персонала предприятия сферы услуг за тот же период. Основным учетным показателем является среднегодовая выработка.

где В – среднегодовая выработка,

V – стоимость оказанных услуг за год,

N – среднесписочная численность персонала.

Также важным этапом в анализе обеспеченности организации трудовыми ресурсами является изучение их движения. Для этого используются коэффициенты оборота и коэффициент текучести.

К уволенным сотрудникам относятся уволенные за нарушения трудовой дисциплины и уволенные по собственному желанию.

Также необходим анализ соотношения роста средней заработной платы и производительности труда. Чтобы проанализировать данное соотношение необходимо также рассчитать среднюю зарплату и темп роста или снижения заработной платы.

Расчет средней зарплаты одного сотрудника определяется как отношение фонда заработной платы к среднесписочной численности всех сотрудников:

Расчет темпа роста средней зарплаты определяется отношением фактического уровня средней зарплаты на уровень средней зарплаты предыдущего года:

Тзп =ЗПф/ЗПпред *100%

Темп роста производительности труда рассчитывается как отношение фактической выработки и выработки за предыдущий период.

Тв=Вф/Впред*100%

Определение соотношения темпов роста средней зарплаты к производительности труда производится по формуле:

Для соблюдения экономического закона, когда производительность труда должна расти быстрее, чем зарплата, данный коэффициент должен быть меньше единицы. Рекомендуемое значение в пределах 0,85-0,95.

Литература

1. Порхунов А.В. Современная сфера социальных услуг: структура, принципы и механизм функционирования // Вестник МГУУ Правительства Москвы. Выпуск 7. – М.: МГУУ ПМ, 2006.
2. Ермолова Е.Ф. Управление персоналом в организации. – СПб.: ВЕХА, 2006г.
3. Басаков М.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015.
4. Богалдин-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса. – М.: "Лотос", 2004.
5. Болгов И.В. Инфрастуктура предприятий сервиса: учебник. – М.: Инфра-М, 2008.
6. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. – М.: Эксмо, 2015.
7. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.