상급자와 하급자의 관계. 상사와의 상호작용

모든 사람은 자신의 삶이 번영하기를 원합니다. 성공의 열쇠는 관점과 목표가 형성되는 어릴 때부터 마련되어야 합니다. 나는 젊음이 사람이 공부하고, "쟁기질"하고, 근처에 있는 모든 것을 삶에서 취하고, 마침내 직업을 만들어야 하는 시간이라는 데 동의합니다. 그러나 모든 사람이 성공한 사람이 되는 것은 아닙니다. 경력을 쌓는 방법, 실수를 피하는 방법, 비즈니스 환경에서 살아남는 방법은 무엇입니까? 그들은 이러한 질문에 대한 답을 찾고 있습니다 다양한 전문가그리고 "심리학"과 같은 학문 경제 활동"가 관련성이 있게 됩니다. 다음 중 하나 중요한 점이 과학에서는 채용 순간부터 시작하여 관리자와 부하직원 간의 관계, 그 과정에서의 관계를 주제로 합니다. 노동 활동그리고 해고.

관리자와 부하 직원 간의 관계 유형

부하의 관점에서 관리자와 부하의 관계를 고려하면 종속의 세 가지 유형을 구분할 수 있습니다.

강제적이고 외부적으로 부과된 것으로 이해되는 제출. 이를 통해 부하 직원은 리더에 대한 불쾌한 의존감을 갖게 됩니다. 이는 일반적으로 부하 직원이 자신의 관점에서 부여해야 할 자질을 리더에게서 보지 못할 때 발생합니다. 그러한 경우 행정 리더는 분명히 공식적인 리더가 아닙니다.

수동적 제출. 이러한 종속과 관련하여 뛰어난 러시아 해군 사령관 S.O. Makarov는 이렇게 말했습니다. 이것은 수동적 저항과 거의 동일합니다. 동시에 부하 직원은 자신이 반성하고 받아들일 필요가 없다고 생각합니다. 독립적인 결정. 그는 주도권이 부족하고 상사가 지시하는 일만 합니다. 이러한 종속 형태를 지닌 많은 공연자들은 자신의 위치에 만족감을 느낄 수도 있습니다. 그러나 부하들이 손을 모으고 앉아 어떤 문제에 대해서도 위에서 지시를 기다리는 경우에는 성공을 기대하기 어렵습니다. 수동적 복종은 주로 영향을 받아 형성됩니다. 개인적인 자질지도자. 하위 전문가의 경우 그러한 종속의 부정적인 결과는 궁극적으로 필요한 경우에도 독립적으로 행동하고 결정을 내리는 능력을 잃을 수 있다는 사실에서도 나타납니다.

의식적인 복종. 그것은 리더와 관련해서만 나타납니다. 이러한 종속을 통해 수행자는 이 팀에서의 자신의 역할, 할당된 작업에 대한 자신의 권리 및 책임을 잘 이해하고 리더를 긍정적으로 평가하며 내부적으로 그에게 순종하는 데 동의합니다. 프로이센 총리 O. Bismarck조차도 모든 규율은 자신이 더 높은 상사에 대한 종속성을 인식하는 데서 시작된다고 주장했습니다. 의식적인 복종을 통해 리더는 부하 직원을 신뢰하고 존중하며 부하 직원도 리더를 존경합니다. 이와 관련하여 우리나라의 유명한 기업가 S. Mavrodi (JSC MMM)가 상호 관계에 대한 평가를 회상하는 것이 적절합니다. “상호 신뢰의 원칙은 상호 의무의 원칙보다 높습니다.” 그러나 아시다시피 Mavrodi 자신 좋은 원칙, 아쉽게도 안내되지 않았습니다. 의식적인 복종은 작업을 수행할 때 연기자의 주도성과 독립성을 개발하는 데 기여합니다. 관리자의 임무는 관리 효율성의 관점에서 이러한 종속 형태를 가장 완전하고 신뢰할 수 있는 형태로 개발하는 것입니다. 그러나 그것을 발전시키기 위해서는 리더 자신이 여러 가지 자질을 갖추어야합니다. 아시다시피 A.V. 러시아의 위대한 사령관인 수보로프(Suvorov)는 지도자(사령관)를 위해 다음과 같은 자질 강령을 작성했습니다. 매우 용감함 - 열정 없음; 빠르다 - 성급함 없이; 활동적 - 경박함 없음; 복종-굴욕 없이; 보스 - 오만함 없이; 호기심이 많다 - 자존심이 없다. 확고한 - 완고함없이; 조심하세요 - 가식없이; 유쾌함 - 허영심 없음; 효율적 -기만 없이; 통찰력이 있는 - 교활함이 없이; 성실함 - 단순함 없이; 친절함 - 말도 안되는 소리가 아닙니다. 도움이 된다 - 탐욕이 없다. 결정적 - 미지의 것을 피하는 것. 현재의 지도자가 그러한 자질을 갖고 있다는 것은 의심의 여지가 거의 없습니다.

현대 사회학자들은 리더가 갖춰야 할 120가지 긍정적인 특성을 꼽습니다. 그러나 이 세트에는 리더에게 특히 중요한 자질이 있습니다. 다른 노동자들 사이에서 그는 권력의 힘이 아니라 무엇보다도 그의 권위와 에너지의 힘, 더 큰 다재다능함, 더 큰 재능으로 눈에 띄어야합니다.

사람들은 직업적 측면뿐만 아니라 도덕적 측면에서도 모범이 되는 리더에게 의식적으로 순종하며, 조직적, 교육적 능력과 엄격한 자존감을 능숙하게 결합합니다. 동시에 모든 리더는 항상 자신을 부하 직원의 위치에 놓을 수 있어야 합니다. 침투하는 능력을 가지고 있습니다. 이 조건에서만 그는 자신에게 할당된 작업에 대처할 수 없는 상황에 자신에게 의존하는 사람을 두지 않을 것입니다. 리더는 객관성을 가지고 있어야 합니다. 모든 것을 외부에서, 멀리서 평가하는 능력. 이를 통해 부하 직원의 특정 행동이 나타나는 실제 이유를 더 잘 파악하고, 달성된 결과를 더 정확하게 평가하고, 성실한 직원의 자신감을 강화하고 부주의한 직원을 바로잡기 위한 올바른 조치를 취하는 데 도움이 됩니다. 그는 또한 부하 직원의 행동을 바로잡아야 합니다. 부정적인 태도. 객관성을 입증하려면 리더가 필요합니다. 큰 힘할 것이다.

관리자의 권위는 해당 직위에서 근무한 기간에 따라 달라집니다. 데이터 여론 조사경험이 많을수록 권위도 커진다는 것을 확인하세요. 권위, 명성 및 기타 자질은 리더에게 즉시 또는 저절로 주어지는 것이 아니라 획득하고 개발한 다음 보존해야 합니다. B. Shaw의 격언 중 하나는 다음과 같습니다. "리더의 평판은 꽃병과 같습니다. 깨진 꽃병은 고칠 수 있지만 그 손상은 항상 눈에 띕니다." 지도자의 명예와 권위의 운명도 마찬가지입니다. 파괴하기는 쉽지만 회복하기는 어렵습니다.

관리 과정에서 관리자는 부하 직원에게 보상을 제공하는 문제를 결정해야 하는 경우가 많습니다. 성취한 성과또는 그의 일에서 저지른 실수에 대해 그를 처벌하는 것에 대해. 보상과 처벌의 심리적 효과는 직접적 및 간접적인 두 가지 방향으로 발생합니다. 격려의 직접적인 영향은 받는 사람으로부터 상호 감사의 느낌을 이끌어내고 자신의 행동이 올바르다는 확신을 강화하도록 설계되었습니다. 격려의 간접적인 영향은 아직 성취하지 못한 사람에게 수행됩니다. 높은 결과. 마찬가지로 노동자와 처벌에도 심리적 영향이 있다. 이를 고려하여 올바른 선택보상이나 처벌을 발표하는 요새와 절차는 관리 과정에서 중요합니다.

해외에서는 이 문제에 관해 다양한 지침과 규정이 개발되었습니다. 예를 들어, 미국 기업의 이사가 부하직원에게 벌칙을 부과할 때 권장하는 사항은 다음과 같습니다. 부작위에 대해 질책하기 전에 이사는 먼저 주의해야 합니다. 긍정적인 측면가해자는 이전에 잘 수행한 작업에 대해 그를 칭찬하고 그 후에야 그가 입힌 피해량을 언급하면서 그를 질책합니다. 질책을 한 후에는 가해자가 자신의 좋은 능력을 고려할 때 앞으로 유사한 범죄를 허용하지 않을 것이라는 자신감을 표현하는 것이 필수적입니다. 이러한 모든 요구 사항이 충족되면 가해자는 자신이 당연히 질책을 받았다는 것을 이해하고 지도자에게 불쾌감을 느끼지 않을 것입니다.

상사와 부하직원의 관계 성공을 위한 법칙

Anatoly Bakhtin은 비즈니스에서 가장 중요한 것은 수행 중인 프로세스의 계획을 이해하기 위해 수행하는 모든 작업을 폐쇄형 시스템으로 가져오는 것이라고 말합니다. 바로 볼 수 없다면 비즈니스 체인의 링크를 그려서 모든 것이 어떻게 상호 작용하는지 하나씩 설명하고 닫으십시오. 모든 것이 간단합니다. 이제 이 계획에 따라 작업하고 너무 멀리 가지 마세요. 그리고 당신은 어떤 사업에서도 성공할 것입니다. 임무는 비즈니스 프로세스와 가장 중요한 사람을 폐쇄형 체인으로 수집하여 작동하도록 하는 것이며, 이 제어에 최소한의 시간만 사용하고 제어하는 ​​것입니다. 그리고 프로세스 자체가 아주 간단하게 종료된다면 사람들과 함께 일하는 것은 보석 같은 과정입니다. 나는 각각을 시스템에 별도로 통합합니다. 예를 들어 사람은 자동차를 운전할 수 없습니다. 하지만 아마도 다른 것일 수도 있습니다! 그의 능력을 회사의 이익에 활용하는 것이 필요합니다. 그러면 유용할 것입니다. 나는 "아이디어"를 가진 사람들을 사랑하는데, 연기자들과 함께 일하는 것보다 그들과 함께 일하는 것이 더 쉽습니다. 사람들과 소통하는 방법을 배우는 것이 필요합니다. 왜냐하면 많은 사람들의 직업이 때때로 매너의 부족으로 인해 중단되기 때문입니다! 예를 들어, 성격이 전혀 금이 아닌 사람들이 있지만, 프로라면 적어도 그것만큼은 존경받아야 한다는 것을 배웠습니다.

나는 직원들의 이익을 지속적으로 모니터링합니다. 모두가 만족할 수 있는 이상적인 시스템을 구축하려고 노력하기 때문입니다. 남자가 걷고있다최대 수익. 그리고 개별적인 접근 없이는 불가능합니다! 시스템을 구축할 때 인적 요소를 무시할 수 없습니다. 어떤 사람을 위해 당신은 당신을 찾아야합니다 개별적인 접근 방식, 그를 통제하는 것이 무엇인지 느끼기 위해. 모든 사람은 자신만의 문자열을 가지고 있습니다. 누르기에 적합한 문자열을 찾으면 됩니다. 모든 사람에게서 사람을 보는 것은 매우 중요합니다. 적어도 존경심에서요. 그러면 당신은 그의 가치를 이해하게 될 것입니다. 가치를 이해한다면 그와 함께 일할 수 있습니다.

우리 각자는 상사와 공평하고 존중하는 관계를 갖고 싶어합니다. 왜냐하면 이것에 많은 것이 달려 있고, 무엇보다도 일에 대한 우리의 태도가 중요하기 때문입니다. 하지만 우리는 인생의 대부분을 직장에서 보냅니다. 관리자와 올바른 관계를 형성하려면 무엇을 해야 하며 어떻게 행동해야 합니까?

먼저 종속에 대해 기억합시다. 라틴어로 번역된 "종속"이라는 단어는 종속을 의미합니다. 옛날 옛적에, 아주 오래 전, 이 개념은 군인들이 고위 계급에 대한 복종만을 의미했습니다. 남성의 주요 직업이 적대 행위에 가담하고 힘이 주요 주장으로 간주되던 당시 일종의 코드가 개발되었으며 그 본질은 다음과 같이 요약됩니다. 하급자는 상사이기 때문에 복종해야합니다. 우수한. 그렇지 않으면 내부 모순으로 인해 외부 적을 위한 시간도 에너지도 남지 않을 것입니다.

종속의 법칙은 지난 수천 년 동안 크게 변하지 않았으며 오늘날 모든 팀에서 유효합니다. 모든 직원은 우리가 이미 이야기한 것과 동일한 강령을 준수해야 합니다. 부하 직원은 상사에게 복종해야 합니다. 그런 그림을 상상하는 것은 불가능합니다. 매일 아침 최고 경영자부하들에게 명령을 내릴 권리가 있음을 증명합니다.

"목성에게 허용된 것은 황소에게는 허용되지 않는다"는 옛 로마의 원칙은 여전히 ​​유효합니다. 예를 들어, 상사가 당신의 이름과 "당신"을 부르면 당신이 그를 매우 좋아하더라도 같은 방식으로 대답할 수 없습니다. 당신과 그 사람이 친구이고, 퇴근 시간에 함께 테니스를 치며 서로를 방문한다면, 직장에서는 그 사람에게 다른 직원들과 같은 방식으로 대해야 합니다.

당신이 리더라면

관리자가 팀 내에서 업무를 잘 조직하는 것뿐만 아니라 부하 직원의 존경도 받고 싶다면 어떤 규칙을 따라야 합니까?

부하 직원과 대화할 때 올바른 어조를 선택하십시오. 권력 남용과 마찬가지로 친숙한 태도는 용납되지 않습니다.

부하 직원에게 친절하게 인사하고 예의의 기본 형태를 잊지 마십시오. "감사합니다", "제발", "친절하세요"라는 단어와 다른 사람들이 리더가 될 때 당신에 대한 가치를 잃어서는 안됩니다.

부하 직원을 질책하고 싶다면 사무실로 전화하되 어떤 경우에도 다른 직원 앞에서 질책하지 마십시오.

부하 직원을 해고하려면 제3자를 통하지 말고 개인적으로 해고해야 하며, 물론 비공개로 해야 합니다.

직원 중 한 명을 해고했다면 남은 사람들을 생각해 보십시오. 직원들은 이 상황이 극도로 불쾌하고 두려울 수 있습니다. 귀하가 결정을 내리게 된 이유를 부하 직원에게 설명하십시오.

상사가 부하직원이 자신을 존중해주기를 원한다면, 부하직원도 똑같이 존중해야 하며, 부하직원의 부정적인 태도가 업무 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 없도록 말과 행동을 통제해야 합니다. 그리고 일반적으로 직장 분위기가 화기애애할 때 훨씬 더 즐겁습니다.

당신이 부하직원이라면

귀하와 귀하의 관리자와의 관계 성격은 귀하의 관리자에 의해 결정됩니다. 당신이 넘어서는 안되는 경계를 정의하는 사람은 바로 그 사람입니다.

예를 들어, 상사가 귀하에게 이름을 부를 수 있도록 하는 등 덜 공식적인 관계를 제안하더라도 그는 여전히 귀하의 상사라는 점을 기억하십시오.

오늘 당신과 동등한 동료가 내일 당신의 상사가 될 수도 있다는 것을 기억하십시오.

리더가 되는 것은 매우 다양하고 다양한 기술을 보유해야 하기 때문에 복잡하다고 불리는 직업 중 하나입니다. 그는 현대 법률의 비밀부터 금융 과학의 요령, 현대 생산을 조직하는 방법부터 인간 심리학의 비밀까지 모든 것을 알아야 합니다.

그러나 관리자 업무 전체의 성공 측면에서 핵심 위치를 차지하는 것은 부하 직원과의 관계와 관련된 관리자 활동 영역입니다. 상사가 아무리 재능 있고 열심히 일하더라도 그의 노력이 부하 직원의 지원을 받지 못한다면 부서 전체의 활동 결과는 그다지 성공적이지 않을 것입니다. 팀의 작업은 부하 직원을 보는 문제를 성공적으로 해결하는 데 달려 있습니다.

나는 다른 사람을 적절하게 인식하고 평가하는 능력만으로는 후속 관계의 정상적인 발전에 충분하지 않다는 점에 주목합니다.

본질적으로 관리자의 업무는 특정 결과를 얻기 위해 사람을 관리하는 것입니다. 사람을 관리하는 작업은 관리자가 자신과 자신의 능력 및 능력을 잘 알고 있음을 전제로 합니다. 그는 부하 직원과 직장에서의 관심사, 그리고 전반적인 삶에 대한 관심을 잘 알아야 합니다. 리더가 직장 안팎에서 자신의 사람들을 더 잘 알수록 성공할 수 있는 기회가 더 많아집니다.

솔루션 성공의 요인으로 많은 전문적인 작업에는 사람들의 협력과 협조가 필요하므로 관계가 지연됩니다. 결과적으로, 우리는 팀이 직면한 문제를 해결하기 위해 노력하는 동시에 우리에게 만족을 가져다 줄 수 있는 관계를 기꺼이 구축해야 합니다. 그러나 그러한 준비 상태를 달성하는 방법, 이를 달성하고 구현하는 방법과 수단은 무엇입니까? 이러한 질문에 대한 답은 심리적 기후라고 불리는 파악하기 어려운 현상의 메커니즘을 이해하는 열쇠를 제공합니다.

그러므로 다른 사람을 이해하는 것만으로는 그 사람과의 관계를 정리하는 데 충분하지 않습니다. 그러면 또 무엇이 필요합니까? 우선, 적절한 관계를 구성하려는 태도, 즉 소통하려는 사람의 태도(혹은 성향)가 필요하다.

관리자가 부하 직원과 적절한 관계를 조정하는 것은 마치 자신을 상호 작용 파트너로 제공하고 상대방에게 유사한 상호 단계를 요청하고 격려하는 것처럼 의사 소통하려는 준비와 욕구를 보여 준다는 것을 기억하면서 해를 끼치 지 않습니다. 보답하기 위해.

대인 관계 발전을 위한 또 다른 중요한 조건은 다른 사람의 동기, 목표, 그의 성격을 전체로서 이해하는 능력입니다.

사람들 사이에 확립된 모든 관계는 특정한 구체화된 형태를 취합니다. 좋아하는 것과 싫어하는 것, 궁합과 갈등, 상호 매력과 거부. 후자는 기존의 대인 관계를 특징짓을 뿐만 아니라 동시에 영향을 미치며 이 경우 개발 조건 중 하나가 됩니다.

관리자로부터 나오는 정보가 부하 직원의 호감을 불러 일으키기 위해서는 그에 수반되는 여러 사항에 주목할 가치가 있습니다. 예를 들어, 관계에 대한 신뢰를 증진해야 하지만 이를 위해서는 폴란드 연구자 E. Melibruda(1986)가 믿는 것처럼 최소한 다음 조건이 충족되도록 보장해야 합니다.

관계에서 따뜻함과 선의를 보여주는 것이 필요합니다. 이 경우 제공된 정보가 신뢰 성장에 기여할 가능성이 높아집니다.

역량 요소가 필수적입니다. 예를 들어, 무능하다고 인정되는 관리자가 일부 직업적 문제에 관해 메시지를 전하면 그 자신에 대한 자신감을 불러일으킬 가능성이 거의 없습니다.

정보를 설득력 있게 제시하면 해당 정보와 정보 보유자에 대한 신뢰도가 높아진다는 점을 기억하는 것이 중요합니다.

정보 제공의 필요성 외에도 관리자는 정보를 수신해야 합니다. 당신을 위해 일하는 사람들에게 열심히 일하고 주도권을 쥐고자 하는 열망을 심어주고 싶다면 주의 깊게 들을 수 있어야 합니다.

듣지 못하는 데에는 여러 가지 이유가 있습니다.

1. 말이 생각보다 뒤쳐진다. 사실 우리는 말하는 것보다 생각하는 것이 훨씬 더 빠릅니다. 정신적으로 우리는 말하는 내용을 매우 자주 예상하여 대담 자 연설의 의미 론적 내용을 따르는 데 지루해지며 실제로 대화를 "끄거나", 더 좋지 않은 경우 상대방을 방해합니다.

2. 대담자가 원하는 대답을 제공하려는 욕구. 이는 상호 작용 상황(엄격한 역할 관계, 토론 꺼림, 단순히 대담자에 대한 동정) 등 다양한 요인으로 인해 발생합니다.

3. 정보에 대한 순간적인 비판을 의미 있는 고려에 종속시킬 수 없습니다. 즉, 먼저 대담자의 말을 듣고, 들은 내용을 반성하고, 종합적인 분석을 한 다음, 이 문제에 대한 몇 가지 비판적 생각을 표현하는 대신 마지막 단계부터 시작합니다.

4. 우리는 제대로 이해되지 않은 정보에 직면해 있습니다.

5. 우리는 화자에 대한 반감을 경험합니다.

그러나 순전히 지위에 따라 결정되고 주로 주요 관리들의 행동에서 관찰되는 이유가 있습니다. 그들 중 일부는 경험과 힘의 높이에서 모든 것이 이미 명확하고 이해 가능하다고 믿습니다. 따라서 부하 직원이 무언가를 말하거나 설명하려는 시도는 상사의 귀에 들리지 않습니다. 특히 상사의 관점에 여전히 어떤 식 으로든 동의하지 않는 경우 더욱 그렇습니다. 12

따라서 대담 자의 말을 듣지 못하면 관계에 대한 오해가 발생합니다. 결과적으로 오해는 관계의 발전에 장애물이 됩니다. 그 증상은 다양하지만 가장 일반적인 형태와 가능한 원인에 따라 사회적, 민족 문화적, 심리적 성격의 장벽이라는 세 그룹으로 나눌 수 있습니다. 나는 그들에 대해 더 자세히 설명하겠습니다.

우선, 사회적 장벽에 관한 것입니다. 이는 오해, 의심을 일으키고 대인 관계의 역동성을 방해하거나 심지어 단순히 갈등을 야기하는 매우 다양한 이유(사회적, 정치적, 종교적 등)에 기반을 두고 있습니다.

다음 장벽 그룹은 사람들의 민족 문화적 특성에 따라 결정되며 다국적 국가의 일상 생활에서 매우 두드러집니다.

그리고 마지막은 심리적 장벽이다. 그 중 많은 것들이 있습니다: 사람들의 개별적인 특성(어떤 사람들은 더 내성적이고, 어떤 사람들은 덜 결단력이 있고, 어떤 사람은 지나치게 수줍음이 많고, 다른 사람은 지나치게 짜증이 나고, 성격이 상충되는 사람들이 있습니다 등), 의사소통하는 사람들의 심리적 관계(상호 반감) , 적대감, 비호환성 등), 필요한 기술 부족, 의사소통 "기술" 등

관리자는 소위 "어려운" 직원을 처리하기 위해 상당한 노력을 기울여야 합니다. 이런 사람들은 타고난 심리적 특성으로 인해 조직에 많은 문제를 야기합니다. M. Woodcock과 D. Francis(경영 컨설턴트)는 관리자 그룹에 대한 설문 조사를 바탕으로 이러한 "어려운" 관리자의 고유한 유형을 정리하고 각 유형에 대한 정의를 제공했습니다.

게으름(그들은 할 수 있는 것보다 훨씬 적은 일을 함), 분노함(사람들과의 관계에서 짜증나게 행동하고 때로는 반항적으로 행동함), 무력함(그들은 실패를 피하기 위해 너무 열심이어서 불가피하게 그것을 견뎌냄), 감정적(그들은 너무 많이 "목욕"함) 부도덕함(자신의 즐거움을 위해 사람과 시스템을 이용하여 해를 끼침), 방어적(조그마한 변화의 기미에도 장벽을 쌓음), 씁쓸함(오래된 불만을 가지고 "돌아다니기"), 회피적(노출을 적극적으로 피함) 자신의 일), 둔감함(다른 사람의 영향을 받지 않음), 억제할 수 없음(잘못되거나 제한적인 결론을 내림), 자신감이 있음(종종 자신이 오류가 없다고 생각함), 겁이 많음(잠재적 능력을 제한함).

따라서 "어려운" 직원은 심각한 조직 문제입니다. 어쨌든 이들 중 하나라도 있으면 "어려움"과 관리자 사이의 관계에 강력한 의사 소통 장벽을 만들기에 충분합니다. 그러나 그러한 장벽을 제거하는 방법은 결코 수사학적 질문이 아닙니다. M. Woodcock과 D. Francis는 이러한 어려운 작업을 해결하는 데 성공할 가능성을 높일 수 있다고 생각하는 여러 가지 기술을 제공합니다.

1. 다른 사람의 입장이 되어 보세요. 그 사람은 세상을 어떻게 보는가? 그의 위치에 있다는 것은 무엇을 의미합니까?

2. 상대방의 관심사가 무엇인지 생각해 보세요. 그 사람은 무엇에 투자하나요? 그들은 무엇에 대한 이야기?

3. 무엇이 사람의 행동에 영향을 미치는지 결정하십시오. 그에게 변화를 가져올 수 있는 힘이나 상황이 있습니까?

4. 다른 사람이 따르고 싶어하는 행동 패턴을 파악할 수 있습니까?

5. 개방적인 관계를 구축하기 위해 노력하십시오. 이로 인해 여러분 각자는 서로를 참아내야 할 것입니다.

예를 들어, 복잡하고 긴급한 문제에 대한 회의를 효과적으로 진행하고, 이 회의 중에 참석한 모든 사람의 지적 잠재력이 완전히 활용되도록 하기 위해서는 친절함과 존경심만으로는 충분하지 않습니다. 토론은 잘 준비되고 능숙하게 관리될 때에만 창의적이 됩니다. 또한 향후 회의에 대한 시나리오 등을 스케치하고 역할을 할당할 때 초대받은 사람 각자의 성격에 따라 진행하는 것이 유용합니다.

창의적인 심리적 분위기 대신 비판적 사고가 없는 토론은 절제된 충동을 억제하는 침묵과 무관심의 분위기를 조성합니다.

또 다른 극단이 있습니다. 때로는 토론 중에 지나치게 비판적이고 비우호적인 분위기가 조성되어 창의적인 접근 방식뿐만 아니라 단순히 문제에 대한 현실적인 고려에도 도움이 되지 않습니다.

문서 초안을 논의할 때 서로 인사하고 환호하는 분위기가 어떻게 조성되는지 흔히 관찰할 수 있습니다. 모인 사람들은 문제의 깊은 본질을 감히 다루지 않고 확립 된 무언의 토론 순서 인 균형을 흔들지 않고 사소한 발언을합니다. 그러나 누군가는 이를 참지 못하고 강한 의견 차이를 선언합니다. 논쟁이 벌어진다. 이전에 구속된 연설자는 알아볼 수 없고, 의장은 그들을 진정시키는 데 어려움을 겪고, 모든 사람의 감정은 긴장되고, 생각은 최대로 작동하고 있습니다. 창의적인 분위기가 나타났습니다. 그러한 토론의 결과는 종종 모든 사람에게 놀라운 결과로 다가오지만, 일반적으로 그러한 토론을 통해 얻을 수 있는 이점은 상당합니다. 모인 사람들은 문제를 이해하고 진실에 더 가까워지기 위해 전진하고 있습니다.

진실은 새로운 아이디어로 태어나 말로 표현되고, 그래야만 프로젝트가 될 수 있고, 반복적으로 복제되어 때때로 우리의 삶을 변화시킬 수 있다는 것이 알려져 있습니다. 모든 진실은 상대적이며 조만간 다른 진실로 대체될 것이라는 것도 알려져 있습니다. 이는 새로운 아이디어의 탄생이 기존 아이디어와 충돌하게 되고 이러한 아이디어를 보유한 사람들 사이에 갈등이 발생한다는 것을 의미합니다. 창의성의 역사는 새로운 아이디어가 기존 아이디어와의 갈등을 없애고 이후에 더 새로운 아이디어와 충돌하면 한계까지 발전하지 않고 그 자체로 시야에서 사라지고 손실된다는 것을 설득력있게 보여줍니다. 그것은 죽음과도 같은 대안이다. 어떤 아이디어라도 논쟁이 일어나는 한 살아있습니다. 새롭고 가장 진보적인 아이디어를 선택하는 규제자로서 갈등이 필요합니다.

보시다시피 갈등은 불가피하지만 크게 다를 수 있습니다. 심리학자들은 갈등을 건설적인 갈등과 파괴적인 갈등의 두 가지 유형으로 구분합니다.

건설적인 갈등은 낡은 것과 새로운 것 사이의 객관적인 모순으로 인해 발생하며, 이를 극복하면 새로운 아이디어의 입지를 강화하는 형태로 모순이 제거됩니다. 그러한 갈등을 극복한 당사자들은 추가 작업을 위해 더욱 긴밀하게 단결하며, 견해의 완전한 통일은 아니더라도 그들 사이에는 높은 수준의 상호 이해와 존중이 확립됩니다.

파괴적인 갈등은 객관적이고 주관적인 모순으로 인해 발생할 수 있지만, 대부분의 경우 갈등 당사자에 의해 그 극복이 비즈니스 영역에서 개인-감정 영역(사람들이 갈등 중인 경우) 또는 형식적-명망 영역(갈등이 있는 경우)으로 이전됩니다. 조직 간에 불발됨). 파괴적인 갈등은 상대적으로 독립적인 블록으로 나누어진 당사자 간의 관계의 경계와 순서를 정의하는 무언의 협약의 확립으로 끝납니다. 그러한 갈등의 객관적인 모순은 어떤 식으로든 해결되지 않으며 일반적으로 침묵됩니다.

팀의 일반적인 분위기; 각 직원의 의견을 존중합니다. 어떤 것을 이해 복잡한 문제단독으로 또는 작은 원 안에서 해결되는 문제는 최적으로 해결되지 않습니다. 집단적 고려를 위해 심각한 문제를 제출할 준비가 되어 있는 것이 창의적인 토론의 주요 조건입니다.

창의적인 토론의 가장 생생하고 뚜렷한 형태는 토론입니다. 어떤 주제에 대해 양극단의 관점이 확인되고 이러한 상호 배타적인 관점에 대한 철저한 토론만이 최적의 솔루션으로 이어질 수 있습니다.

그러나 그러한 논의가 저절로 이루어지는 것은 아닙니다. 요리해야합니다. 팀에 익숙해지고, 모든 직원의 의견이 가치이며, 의견을 경청하고 논쟁 없이 거부하지 않고 사실과 증거의 힘으로 반박하거나 받아들이는 습관을 기르는 것이 필요합니다. 계정 및 수락.

심리학자들은 활동의 많은 영역에서 우리는 아이디어, 의견 및 사고 스타일의 건설적인 갈등이 부족하다고 말합니다.

비즈니스 접촉의 모든 성공의 열쇠는 가장 일반적인 예의입니다. 처음부터 대화 상대와만 합의를 찾을 수 있는 분위기를 조성하는 것은 바로 그녀입니다.

대화는 어떤 상황에서든 리더에게 필요한 상호 신뢰 관계를 구축하는 데 도움이 됩니다. 또한 관리자와 부하 직원 모두의 비즈니스 품질을 향상시킵니다. 대화는 업무에 필요한 정보를 교환하는 입증된 방법이자 알려진 모든 방법 중에서 가장 간단하고 접근하기 쉽고 효과적입니다. 대화를 진행하기 위한 최고의 기술에 대한 지식과 실제 적용은 우호적인 팀을 구성하고 잘 조율된 작업을 수행하는 데 도움이 됩니다.

리더와 부하직원의 관계에서는 리더 자신이 주도적인 역할을 한다. 상호 이해에 도움이 되는 유리한 환경을 조성할 수 있어야 합니다.

어떤 이유로 우리는 사람에 대한 능숙한 심리적 접근 방식을 완전히 괜찮지 않은 것으로, 사람들의 속임수와 경험 부족을 능숙하게 조작하는 일종의 표시로 간주하는 데 익숙합니다. 그리고 실제로 왜 그럴까요? 가장 어려운 길에서도 급격하게 운전하지 않고 차를 운전하는 숙련된 운전자를 존경한다면, 성격이 매우 다른 사람들과 갈등 없이 관계를 구축하는 리더에게도 그에 못지않게 존경을 받을 만합니다.

평화와 상호 이해 그리고 완전한 조화- 상사와의 관계를 이 단어로 설명할 수 있다면 이 기사를 읽을 필요가 없습니다. 그러나 채용포털연구센터에 따르면 경제적으로 활동하는 러시아인의 3분의 1(33%)은 자신의 상사를 좋은 리더로 여기지 않습니다. 한편, 전문가의 경력은 주로 직속 상사에 따라 달라집니다. 즉, 그의 책임 범위, 확장 여부, 승진 예상 여부 등에 따라 달라집니다.

상사와 관계가 좋지 않나요? 경력 실패를 미리 후회하거나 성급하게 사직서를 쓰기 전에 생각해보십시오. 정말 다른 방법이 없습니까? 결국, 새로운 곳에서 당신은 상사와도 상호 작용해야 할 것이며 그가 더 이해심이 많을 것이라는 것은 사실이 아닙니다. 현 관리자와의 관계를 개선하려고 노력하는 것이 더 나을까요?

왜 상사를 존경합니까?
어떻게 해야 하나요? 먼저 분석해 보세요. 왜 이 특정 사람이 당신의 상사가 되었나요? 그가 경력 사다리를 오를 수 있었던 자질은 무엇입니까? 채용포털연구센터에 따르면 거의 3번째 관리자(32%)가 회사에 의해 '성장'됐다. 따라서 귀하의 상사가 귀하의 업무에 대한 모든 기능과 가장 작은 세부 사항을 직접 알고 있을 가능성이 매우 높습니다. 그러나 상사가 즉시 리더십 위치로 회사에 합류하더라도 (22%의 경우에서 발생) 경험, 지식, 목표 달성에 대한 인내 등으로 인해 그를 존경할 만한 점이 분명히 있습니다. 그가 결국 사장이 된 것은 아무것도 아닙니다.

심리학자들은 또한 당신의 리더가 자신의 약점과 약점을 가진 당신과 같은 사람이라는 것을 기억하라고 조언합니다. 강점. 아마도 그는 또한 경력을 쌓기 위해 노력하고 있으며 집에 가족이 있고 주말에는 낚시를 하고 시골에서는 휴가를 보냅니다. 게다가 부하직원에게 불만을 품은 상사도 있을 것이다.

상사는 당신에게 무엇을 기대하는가? 신뢰성 (직원이 실망시키지 않고 제 시간에 작업을 완료하도록), 시간 엄수 (총괄 이사가 자신의 부서 직원이 지각하는 것을 끊임없이 보고 그를 질책하지 않도록), 전문성 (그가 두 배로 일하지 않도록) 부하 직원과 모든 세부 사항을 확인하고 실수를 수정하지 않고 업무에 방해가 됨) 및 기본적인 인간 품위 (팀의 가십 및 기타 문제를 피하기 위해).

자신에게 솔직하게 대답하십시오. 당신은 항상 이러한 요구 사항을 모두 충족합니까?

왜 너희들은 함께 지내지 않니?
그러나 전문적이고 시간을 잘 지키며 절대적으로 괜찮은 경우에도 경영진과 충돌하는 데는 여러 가지 이유가 있을 수 있습니다. 이는 목표를 달성하는 방법, 다양한 작업 방법 및 기술, 개인적인 적대감 및 불일치에 대한 다양한 견해입니다. 기질... 다음은 몇 가지 예입니다. 가능한 이유불일치.
당신은 업무 문제의 본질을 구두로 표현하는 것을 선호하며, 관리자가 서면 보고서를 받는 것이 더 일반적이고 편리합니다. 또는 그 반대의 경우 - 상사에게 긴 편지와 보고서를 작성하지만 상사는 토론을 선호합니다. 중요한 주제뷔페에서 커피 한잔.
독립적으로 작업하는 것이 더 편리하지만(직접 작업 수신, 기한 설정, 구현을 위한 특정 단계 계획) 상사는 최종 결과뿐만 아니라 작업의 중간 결과도 제어하는 ​​데 익숙합니다. 그렇기 때문에 그는 일의 진행 상황에 대해 끝없이 질문합니다. 반대의 상황도 가능하지만, 어쨌든 본인도 매니저도 짜증이 난다.
천천히, 그러나 신중하고 효율적으로 작업을 수행합니다. 상사는 귀하의 빠른 반응과 결과에 대한 빠른 보고를 기대합니다.
상사는 비판과 반론의 자유라는 민주적 경영 스타일이 특징인 반면, 당신은 종속과 관리자와 부하 직원 간의 명확한 책임 분배에 익숙합니다. 혹은 그 반대로도.
갈등에 대한 개인적인 이유도 가능합니다. 진부한 부러움부터 복잡한 사무실 음모에 이르기까지 그 중 상당수가 있습니다.

상사와의 불일치 이유를 이해하려면 때로는 상사가 어떤 상황에서 긴장하는지 평가하고 그의 말을 듣고 행동을 바꾸려고 노력하는 것만으로도 충분합니다.

동료들은 어떻습니까?
동료를 관찰하는 것도 가치가 있습니다. 관리자와의 관계에서 어려움을 겪고 있는 유일한 사람입니까? 예를 들어, 부서의 다른 모든 사람들이 그와 잘 지내면 문제의 원인이 당신에게 있을 가능성이 높습니다.

또한 동료 중 한 명이 이미 상사와 관계를 구축하는 과정을 거쳤을 수도 있습니다. 그러한 동료의 경험은 귀하에게 매우 유용할 수 있습니다. 필요한 경우 어떻게 협력을 강화했는지 물어보고 가능하다면 문제를 공유하십시오. 상사와의 관계에서 어려움을 성공적으로 극복한 동료의 조언은 정말 보물입니다.

피드백
상사와의 생산적인 협력이 여전히 잘 이루어지지 않는다면, 아마도 편리한 순간을 선택하여 그와 개인적으로 대화를 시작하는 것이 합리적일 것입니다. 정확히 무엇을 잘못하고 있는지, 어떻게 고칠 수 있는지 부드럽게 물어보고 대답을 주의 깊게 들어보세요. 이러한 정보는 귀하의 미래 경력을 위한 가장 귀중한 정보입니다. 우리 각자는 자신의 단점이나 단순히 특이성을 가지고 있으며 상사로부터 피드백- 특히 신중하게 작업해야 하는 것이 정확히 무엇인지 이해하는 것을 의미합니다. 따라서 예를 들어 당신의 무책임에 대한 그의 말에 기분이 상하는 대신, 당신의 상사가 그렇게 생각하게 만들 수 있는 것이 무엇인지 기억하십시오.

그러한 대화에서 가장 중요한 것은 적절한 시간을 선택하고 올바른 질문을 하는 것입니다. 부서에 바쁜 일이 생기면 관리자는 일을 정리할 시간이 없을 수도 있습니다. 그에게 “왜 또 나한테 목소리를 높이는 거야?”라고 물어서는 안 됩니다. "내 실수가 정확히 무엇입니까?"라고 물어보는 것이 좋습니다. 그리고 문제를 해결하기 위해 기꺼이 노력할 것임을 강조하세요. 상사와의 솔직한 대화가 하나 이상의 경력을 구했다는 것을 기억하십시오.

마지막으로 관계가 성립되지 않는 경우도 있습니다. 이 경우 강제로 매일 출근하고 마지 못해 상사의 지시를 따르는 것이 가치가 있습니까? 결정하는 것은 당신에게 달려 있습니다.

현재 비즈니스 문화의 역할과 경영진과 부하 직원 간의 상호 작용이 큰 역할을 하고 있습니다. 직무를 유능하게 수행하는 것뿐만 아니라 직원과의 관계를 올바르게 구축하는 것도 중요합니다.

비즈니스 관계의 표준

오늘날 비즈니스 관계 문화는 엄청난 수준에 도달했습니다. 이는 공식 활동 과정에서 사람들이 점점 더 공식적인 관계로 전환하고 사람들의 개인적인 동정심과 인상에 집중하지 않기 때문입니다. 관리자와 부하 직원 간의 의사소통에는 특별한 요구 사항이 적용됩니다.
관리자는 항상 작업 팀에서 가장 중요한 인물입니다. 그의 행동, 보상 및 처벌 정책, 직원에 대한 태도에 따라 많은 것이 달라집니다.
전문가들은 합당한 리더가 된다는 것은 부하들과 좋은 관계를 갖는 것을 의미한다고 믿습니다. 상사가 직원을 올바르게 관리하면 직원은 더 열심히 일하고 더 큰 결과를 얻을 수 있습니다. 리더십이 부족하면 일은 지옥으로 변하고 부하 직원은 매일 경험하게 되며 그 결과 관심이 사라지고 효율성이 많이 요구됩니다.

리더의 행동규칙

우리는 관계가 개인적, 문화적, 사회적 특성개인. 사무실의 미기후와 조직 직원 간의 관계는 이러한 요인과 기타 여러 요인에 따라 달라집니다.
모든 비즈니스에서 성공하려면 인내와 인내가 필요하며 이러한 요소는 정확성과 함께 팀에 유리한 비즈니스 분위기를 조성합니다.
그렇기 때문에 몇 가지를 기억해야 합니다. 간단한 규칙상사와 부하 사이의 적절한 관계를 구축하는 것입니다.

• 관리자는 좋고 싫음에 관계없이 모든 직원을 평등하고 공평하게 대우해야 합니다.
• 질문과 이니셔티브가 있는 경우, 경영진의 문제와 비판을 논의하기 위해 총괄 관리자에게 무료로 접근할 수 있는 기회를 제공해야 합니다.
• 조직의 책임자는 독립적으로 책임 있는 결정을 내리고, 그 실행을 요구하며, 자신의 책임을 부하 직원에게 위임할 권리가 있습니다.
• 관리자가 직원의 작업을 개선하려면 현재 작업이 완료되도록 끊임없이 요구해야 합니다.
• 또 다른 규칙은 다음과 같습니다. 욕설부하직원 앞에서. 불행히도 모든 사람이 좋은 양육을 받는 것은 아닙니다. 일부 사람들은 강한 표현을 사용하는 것을 권위를 얻는 것으로 간주합니다. 우리는 서둘러 당신을 설득합니다. 이것은 그렇지 않습니다. 사무실에서 욕설을 하는 사람은 존경받을 자격이 없습니다. 이는 경영진과 임시 직원에게도 동일하게 적용됩니다.
• 리더의 다음 에티켓 규칙은 아첨하는 발언과 칭찬에 비타협적입니다. 아니요 가장 좋은 방법아첨하는 것보다 사람을 통제하고 그의 경계심을 달래는 것입니다. 때로는 인간 존엄성을 존중하는 것과 노골적이고 무례한 아첨을 구별하는 것이 어려울 수 있습니다. 경험이 풍부한 리더는 이런 말과 발언을 늘 중단한다.

경영진의 무책임은 사무실의 업무를 혼란스럽게 하고 부하 직원의 생산성을 저하시킵니다.

상사와 부하직원 관계의 사무실 에티켓

관리자의 공식 에티켓으로 인해 그는 모든 부하 직원의 책임이 명확하게 설명되는 방식으로 업무 과정을 구성해야 합니다. 공적 권한은 직원 개인의 선호와 상사의 개인적 태도에 관계없이 균등하게 분배되어야 합니다.
직원이 아무리 신뢰를 갖고 있더라도 성과 모니터링은 항상 필요합니다. 직원의 행동은 회사의 총책임자에 따라 달라집니다. 작업을 여러 번 반복하고 설명하지 말고 부하 직원의 "영혼을 옹호"해서는 안됩니다. 모든 사람은 성인이고 책임감 있는 직원이므로 책임을 적절하게 할당하는 것과 지속적인 감독이 결합되어야 합니다.
일에 대한 진지한 태도는 농담을 사용하여 더욱 돋보일 수 있습니다. 기분이 좋아. 하지만 유머를 사용할 때는 매우 조심해야 합니다. 결국, 너무 쾌활한 기분은 규율을 무너뜨리고, 날카롭고 공격적인 발언으로 인해 여러 사람이 당신에게 반대하게 될 수 있습니다. 노년층 대표와의 농담은 부적절하며, 이는 그들에 대한 정당한 존경심과 존경심을 위반하는 것으로 인식 될 수 있음을 기억해야합니다. 기업 윤리는 항상 준수되어야 합니다.

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상사와 직원 간의 일반적인 상호 작용 상황

아래에서는 개인적인 관계를 맺을 때 발생할 수 있는 몇 가지 상황을 제시합니다. 아마도 대부분의 관리자는 자신의 행동과 성격상의 결함을 적절하게 평가할 수 있을 것입니다. 그러므로, 지나치게 화를 잘 내는 성격이 사람들과의 관계에 영향을 미치고 있다면, 그 성격을 없애거나 다음 규칙을 따르십시오.

• • • 누구와 어떤 상황에서 부정적인 성격 특성이 나타나는지 관찰하십시오.
    • 그러한 상황을 피하고 그러한 사람들과 의사소통하는 시간을 최소화하십시오.
    • 사람들에게 기존 단점에 대해 미리 경고합니다.
    • 화를 냈거나 누군가의 기분을 상하게 했다면 즉시 사과하세요.

부하들 중에는 복잡한 성격이나 부정적인 행동을 가진 사람들이 있습니다. 의사소통이 어렵고 찾기가 거의 불가능합니다. 공통 언어. 그러한 경우, 유능하고 유능한 리더는 다음을 수행할 수 있습니다.

• • • 부하 직원에게 전화하여 대화를 나누고 그의 행동에 대한 이유를 알아보십시오. 이것은 사람이 자신의 행동을 재고하기에 충분할 수 있습니다.
    • 직원의 성격이 직무 수행에 큰 영향을 미치는 경우 결과가 좋지 않을 경우 제재에 대해 경고하는 것이 좋습니다.
    • 상황을 전체적으로 고려하려면 문제를 혼자 해결하는 것이 아니라 경험이 풍부한 직원과 권위 있는 동료의 참여를 통해 "문제" 직원에게 영향을 미쳐야 합니다.

관리자는 일부 직원과 개인적인 우호 관계를 맺었다는 사실에 직면했습니다. 이 경우 긴밀한 의사소통에는 장단점이 있습니다.

• • • 긍정적인 측면은 부하 직원과 상사 간의 신뢰, 양측의 투명성, 열린 대화가 있다는 사실에서 형성됩니다.
    • 부정적인 요인으로는 관리자가 직원을 객관적으로 평가할 수 없음, 부하 직원에 대한 의존성, 상사의 존경심 훼손 등이 있습니다.

오늘날에는 리더와 부하의 예절이 큰 역할을 합니다. 좋은 매너는 '대접받고 싶은 대로 남을 대접하라'는 도덕의 황금률 원칙에 바탕을 두고 있습니다. 동료 간의 관계는 상호 존중, 종속 및 공동 대의에 대한 책임있는 태도를 기반으로해야합니다.

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