Зарубежный опыт мотивации сотрудников. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и их взаимосвязь с экономическими показателями

Основными программами, которые способствуют повышению мотивирующего эффекта в США, являются:

o Программы, ориентированные на привлечение трудящихся к управлению производством (participative management).

o Программы профессионального развития рабочей силы.

o Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.д.).

o Методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард ДиСи из Рочестерского университета США в серии экспериментов показал, что приверженность к делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Он обнаружил, что истинная преданность делу зависит от убежденности в несомненной важности своего дела. Следуя этому положению, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышение заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностях источник внутренней мотивации для своих работников. Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система "Pay for Performance" - "плата за выполнение" (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

К гибких схем оплаты труда относят следующие: Комиссионные. Суть этой схемы заключается в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товары. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него.

Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватные премии и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям; премии "звездам" компании.

Программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают или определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличной выполнения работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают "живых" денег. Компания только предоставляет им возможность бесплатного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях. Как отмечают специалисты, преимущества системы РЭС очевидны, потому типичная РЭС-программа повышает организационную производительность на 5-49%, а доходы сотрудников - на 3-29%.

К нефинансовых вознаграждений, широко используется в передовых американских компаниях, относят льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также "банка нерабочих дней". Банк нерабочих дней состоит из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности сотрудника для службы; оплата медицинской страховки; займа по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т. п. общефирменных мероприятия, посвященные значимым событиям или праздники, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет" после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

"Выплаты - благодарности". К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, которые показали хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных главных контор многих компаний и фирм. Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с приложением всех ее членов.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. К

этого блока входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника как выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, то есть все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.) В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений "пакета услуг". В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества наград более приоритетных для него форм поощрения.

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций как мотивирующий фактор широко использует делегирование ("empowerment"), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающих доверия.

В настоящее время для российских бизнес-реалий характерна смена характера конкурентности. Санкционная политика, введенная против России привела к значительному снижению внешних инвестиций и одновременно Российские инвесторы так же не спешат вкладывать деньги в отечественные предприятия. Владельцы бизнеса и инвесторы ожидают получить определенную величину рентабельности, которая сравнима с доходностью, получаемой на инвестируемый капитал в иных проектах с тождественными рисками. Если общий доход инвесторов превышает запланированные параметры, то хозяйствующий субъект генерирует добавленную стоимость для владельцев бизнеса.

Это становится возможным только при наличии реальных конкурентных преимуществ, для создания которых российским хозяйствующим субъектам требуется увеличить эффективность использования человеческого потенциала. Однако персонал предприятий, прежде всего, преследует личные цели, и, как правило, не заинтересован в наращивании благосостояния владельцев и инвестиционных доноров, в том числе, ввиду отсутствия адекватных мотивационных механизмов при достижении стратегических целей. Поэтому в качестве одной из ключевых задач хозяйствующих субъектов следует рассматривать активизацию стимулирования трудовой деятельности на базе прогрессивной системы показателей эффективности (KPI).

Как показывает опыт развития европейских компаний, в последние 30 лет отмечался рост популярности различных способов, направленных на измерение эффективности трудовой деятельности. Это связано с необходимостью принятия под контроль тех сторон работы предприятия, которые не могут быть проанализированы посредством традиционной бухгалтерии. По оценкам ряда зарубежных исследователей, базирующиеся на финансовых показателях способы измерения эффективности не позволяют выявить все критически важные для предприятия факторы

В современной зарубежной литературе описано несколько технологий, которые доказали свою результативность при внедрении внутрикорпоративных систем измерения эффективности. В их числе можно выделить:

сбалансированную систему показателей ;

систему результатов и детерминант ;

призму эффективности ;

матрицу оценки эффективности ;

пирамиду SMART.

Процентное распределение данных систем измерения эффективности среди компаний реального сектора экономики стран Западной Европы, США и Японии приведено, соответственно, на рисунках 1, 2 и 3.

Рисунок 1.4 Процентное распределение систем измерения эффективности среди предприятий реального сектора экономики государств Западной Европы

Рисунок 1.5. Процентное распределение систем оценки эффективности среди компаний реального сектора экономики США

Рисунок 1.6. Процентное распределение систем оценки результативности деятельности среди хозяйствующих субъектов реального сектора экономики Японии

Общими чертами этих методов является их многомерность, а также сочетание обширного спектра финансовых и нефинансовых показателей. Однако, несмотря на наличие нескольких популярных подходов к измерению эффективности, имеется потребность в проведении более глубоких исследований в данной области. Прежде всего, это связано со статическим характером имеющихся систем измерения эффективности, невозможностью выявить взаимосвязи и установить компромиссы между различными категориями показателей. В результате, данный инструментарий не позволяет принимать адекватные управленческие решения. При этом необходимость в подобных решениях резко возрастает в рамках высококонкурентной рыночной среды. Многие специалисты подчеркивают, что в настоящее время возрастает потребность в динамичных, изменяющихся в соответствии с обстоятельствами системах .

7-этапная система внедрения ключевых показателей эффективности В целях решения проблемы создания современного инструментария, позволяющего эффективно оценивать эффективность деятельности, приведем новую процедуру создания системы ключевых показателей эффективности (KPI). Данная процедура предполагает реализацию следующих этапов:

1. проведение риск-анализа;

2. описание рисков и имеющегося потенциала отрасли или хозяйствующего субъекта, позволяющих оценить их устойчивость;

3. выбор финансовых критериев, соответствующих описанной области рисков и имеющемуся потенциалу;

4. выбор нефинансовых критериев, согласованных с описанной областью рисков и выявленным потенциалом;

5. оценка существенности финансовых критериев для конкретной отрасли (компании);

6. оценка существенности нефинансовых критериев;

7. формирование индивидуальной системы (комплекса) показателей, способных охарактеризовать эффективность деятельности, для всех существенных финансовых и нефинансовых критериев.

В целях совершенствования мотивационных механизмов, способных обеспечить рост заинтересованности персонала хозяйствующих субъектов в повышении показателей эффективности деятельности, помимо введения адекватной системы ключевых показателей эффективности (KPI) на базе 7-этапной процедуры, требуется внедрение:

регламента формирования фонда материального стимулирования, исходя из критериев его оптимальных размеров;

унифицированного подхода к распределению фондов материального стимулирования между различными подразделениями организации;

регламента стимулирования различных категорий персонала посредством осуществления их премирования за достижение показателей деятельности подразделений, в которых данный персонал работает;

регламентов обучения, повышения квалификационного уровня,

прохождения адаптационных процедур;

подхода, в соответствии с которым предусматривается постепенный рост

заработка в зависимости от профессионального уровня специалиста;

порядка установления и изменения КТУ (коэффициентов трудового участия), обеспечивающих учет достижений и недочетов в трудовой деятельности каждого из работников при выплате премий из фонда материального стимулирования.

КТУ может быть уменьшен до 0,00 за недостатки при исполнении трудовых функций, в частности:

за невыполнение производственных планов;

за нарушение технологических регламентов;

за несоблюдение графика документооборота;

за неисполнение должностной инструкции, правил ОТ и ТБ;

за несоблюдение правил трудового распорядка и распоряжений руководства;

за нарушение требований корпоративной этики;

за выполнение виновных действий (либо бездействия), которые повлекли нанесение организации убытков.

КТУ в обязательном порядке подлежит увеличению за эффективную трудовую деятельность, выражающуюся, в частности:

в достижении высоких результатов в трудовых соревнованиях;

в выполнении важных для организации единовременных задач;

в высокой инициативности;

во внесении рационализаторских предложений и в оформлении патентов;

в выполнении наставнических функций;

в привлечении стратегически важной клиентуры;

в выполнении действий, которые позволили компании получить дополнительную прибыль либо снизить объемы плановых убытков.

Опыт показывает, что оптимальная величина, на которую следует увеличивать КТУ, составляет 2,00 (в особых случаях - 3,00).

Методы нематериального стимулирования нашли широкое применение в опыте зарубежных стран. Впечатляющих достижений в этом направлении достигли корпорации США, Японии, Швеции, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Более подробно остановимся на методах нематериального стимулирования труда, применяемых в США и Японии.

Опыт США в разработке систем стимулирования труда по праву можно назвать всемирным, который до сих пор анализируется, изучается и применяется в разных странах.

Новатором в этом направлении деятельности стала крупнейшая корпорация США - IBM. Это одна из самых прибыльных корпораций мира. Доходы столетней корпорации достигли 92,8 млрд долларов (общая прибыль за 2014 г.), с общим числом занятых 400 тыс. чел. Своему успеху компания многим обязана основателю Томасу Уотсону, который разработал управленческие нововведения и свой метод стимулирования труда.

Взяв во внимание «постиндустриальное» восприятие, отметим, что методы введенные Уотсоном - старшим, основывались на общих принципах, которые можно скооперировать в два направления. Первое направление основано на создании хороших взаимоотношений и на взаимодоверии – «руководитель – подчиненный», «подчиненный - подчиненный». Рассмотрим комплекс стимулирующих принципов первого направления:

1. Неспециализированная карьера. Данный тип профессионального роста сотрудника относится к виду – «внутриорганизационная карьера». Чаще всего, такой принцип нематериального стимулирования используется в США и Японии, где практикуется система пожизненного найма. Неспециализированная карьера предполагает, что сотрудник проходит все стадии своего профессионального развития в рамках одной организации, но в качестве специалиста, владеющего разными профессиями.

2. Политика эффективной и абсолютной занятости. Данная политика материализуется в процессе всей трудовой деятельности. Служащим формируют все надлежащие условия для полной отдачи в процессе производственной деятельности.

3. Обогащение труда. Каждому сотруднику организации с учетом его морально-психологических характеристик и уровня знаний подбирается работа, которая, заведомо, повышает ответственность за результат и вызывает интерес.

4. Неявный контроль. Неявный контроль, как один из видов нематериального стимулирования, применим лишь тогда, когда налажен процесс работы всей организации и не требуется такого вида влияния, как «Дамоклов меч», не дающий расслабиться. В основе неявного контроля лежит поиск причин ошибок, посредством опроса общественного мнения.

5. Индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений. Для такого процесса нематериального стимулирования, как индивидуальное участие работника в принятии управленческих решений, важно наличие определенного консенсуса в коллективе. Руководство компании может привлекать сотрудников к выработке предложений в подготавливаемые решения. Следующая степень участия выражается в разработке альтернативных вариантов решения. Для этого требуется создание в организации определенных комитетов или комиссией, которым вверяется исполнение данного поручения. Затем, в рамках данного вида стимулирования, следует этап «принятие решения». Для этого организуются коллегиальные органы, которые, из ряда предложенных проектов решения, выбирают окончательный вариант. В состав данного органа, как правило, входят «старшие» должностные лица организации.

6. Стимулы к труду, связанные с личной удовлетворенностью. В организации выработана отлаженная система поощрения, которая, чаще всего, выражается в материальной форме и заинтересовывает сотрудников в поиске более эффективного и качественного использования своих профессиональных возможностей. Гибкая система поощрений «подталкивает» сотрудников на принятие ими высоких обязательств перед фирмой.

Второе направление, введенное Уотсоном-старшим, формирует в себе определенные принципы, которые предполагают стремление работника к индивидуальному выражению своей личности, личной независимости и стремление к выражению своей индивидуальности. Полагается, что такие искусственно созданные условия, должны стимулировать работника на планирование и управление своей судьбой, что непосредственно влияет и на координацию трудового поведения. Рассмотрим эти принципы:

1. Поощрение несогласия. Это механизм вырабатывания в сотрудниках индивидуализма. Суть его состоит в поощрении собственного мнения работника, пусть даже диаметрального мнению руководства.

2. Вера в индивидуализм. Уважение к человеку превыше всего. Каждая личность - уникальна, и заслуживает уважения. Уважение - отношение к человеку, основанное на признании достоинств. В «хорошей» компании, «хорошие» руководители считаются с интересами своих подчиненных, используют позволительный формат общения и взаимодействия. Сотруднику доказывают, что он значимый «элемент» организации и пропагандируют ему соблюдать принятые убеждения компании. Такая политика основывается на формировании взаимного доверия между руководителем и сотрудниками.

3. Равное социальное положение работников в организации. Социальный статус определяет ту ступень, которую занимает сотрудник в социальной системе организации. Социальный статус не связан с должностным положением работника. В организации устанавливается единый социальный статус для всех сотрудников, который предполагает равные условия, вне зависимости от занимаемого сотрудником ранга в иерархии организации.

4. Специфическая кадровая политика. Службы, выполняющие функции управления персоналом, имеют полную информацию о каждом работнике, что позволяет им организовывать обучение и переобучение, согласно квалификации, определенной группы работников. В организации со специфической кадровой политикой, можно обозначить постулат - Роберт Кийосаки: «Если вы считаете, что обучение стоит дорого, попробуйте узнать, сколько стоит невежество». Таким образом, специфическая кадровая политика, обеспечивает компании специалистов высшей квалификации, интерес которых совпадает с интересом компании.

5. Политика максимального делегирования полномочий. Суть данного процесса направлена на раскрепощение творческой активности сотрудников. В организациях с такой политикой сотрудникам всех уровней делегируются дополнительные полномочия, с учетом их квалификации, а руководителю, в этом процессе, отводится роль координатора, поддерживающего их инициативу. С развитием в организации политики максимального делегирования возрастает «зрелость» сотрудника, повышается информированность и развивается лояльное отношение к руководству.

Для сравнения рассмотрим опыт другой страны, Японии, в разработке системы стимулирования персонала. Япония, одна из самых экономически развитых стран после США и КНР. Таких успехов Япония смогла достичь только после Второй мировой войны, посредством взаимосвязи производителей и дистрибьюторов и гарантии «пожизненного найма» рабочих и служащих. Используемый на японских предприятиях тип управления персоналом и система нематериального стимулирования является достаточно эффективными, это можно утверждать, опираясь на анализ статей зарубежных и отечественных ученых, направленных на изучение результативности японских предприятий.

Японская система стимулирования труда опирается на следующие средства мотивации.

1. «Пожизненный найм» рабочих и служащих. Данная система труднопонимаема для европейского склада ума, но является гарантией занятости. Огромный плюс, такой глобальной (так считаю) зависимости человека от организации заключается в том, что человек - сотрудник понимает пропорциональную зависимость: «благосостояние (экономическое процветание) фирмы - мое благосостояние (экономическое процветание». Такой сотрудник прикладывает максимум усилий для экономического роста своей организации. Сотруднику, нанятого организацией «пожизненно», предоставляется ряд льгот:

Надбавка к зарплате за каждый отработанный год;

Полное медицинское страхование;

Финансовая поддержка на приобретение недвижимости;

Стипендиальные выплаты детям сотрудников, поступивших в высшие и средне-специальные учебные заведения и т.д.

2. Принцип «старшинства». В японских компаниях принцип «старшинства» является нерушимым. «Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать». Все заслуги сотрудника оцениваются через призму данного принципа. В первую очередь он зависит от стажа работы сотрудника. Надбавка к зарплате за каждый отработанный год обеспечивается принципом «старшинства», так как определяющим фактором в японских компаниях является выслуга лет и возраст сотрудников. Соответственно и повышение по карьерной лестнице также напрямую зависит от этого принципа.

3. Обучение персонала и его развитие на предприятии. «Плохой» руководитель считает, что основная его функция - это подбор, отбор и найм персонала и если он нашел «нужного» сотрудника, то он сделает «нужную» работу. А как же быть, когда начинаются сбои в работе? Как быть, когда начинаются проблемы взаимодействия подразделений в организации? Что делать, если сотрудники начали работать без особого энтузиазма? Если Вы являетесь руководителем и задаете себе эти вопросы, то пришло время подумать об обучении персонала и его развитии. Процесс обучения и развития персонала на предприятии включает три вида, а именно подготовка, переподготовка и повышение квалификации. Подготовка сотрудников - это обучение персонала и выпуск квалифицированного во всех сферах деятельности сотрудника, как правило, подготовка распространяется на руководящий персонал (управленцев). Переподготовка сотрудников - это обучение персонала, целью которого является приобретение новых знаний необходимых для повышения по службе. Повышение квалификации сотрудника - это обучение, целью которого является усовершенствование компетенций сотрудника в связи с повышение требований к занимаемой должности.

4. Мобильность кадров в рамках одного предприятия. Такой процесс стимулирования персонала как мобильность кадров (передвижение) в рамках предприятия дает возможность обучить персонал гибко и “безболезненно” адаптироваться к новым условиям, что играет огромную положительную роль. Важно понимать, что невозможно ни горизонтальное, ни, тем более, вертикальное перемещение сотрудника, без предварительной оценки его компетентности. Предварительная оценка позволит выявить наличие необходимой квалификации сотрудника для возможности его перемещения в другое структурное подразделение. От рациональной организации внутреннего перемещения сотрудника зависит удовлетворение производственных потребностей фирмы.

5. Особая (совместная) процедура принятия решений. Данная процедура предполагает совместную работу руководителей и сотрудников. Перед принятием решения сотрудников знакомят со всеми последствиями, которые могут возникнуть при принятии определенного решения, проводят опрос коллектива, для выявления отношения сотрудников к тому или иному выработанному решению. То есть много времени тратится на подготовку процедуры принятия решений. Плюсом в этом процессе является то, что сотрудники воспринимают принятое решение как “свое собственное”, а не навязанное руководством. Это вызывает лояльное отношение к компании в целом и оперативность реализации принятого решения.

6. Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы .

Можно отметить, что данные стили управления, а именно японская и американская, имеют определенные сходства. И в практике многих стран идет объединение и дублирование этих стилей. Сходство этих стилей управления проявляются в том, что удовлетворение потребностей сотрудников считается неотъемлемой частью организации всего трудового процесса. Привлекают их к управлению организацией и “не боятся” финансовых затрат на профессиональный рост сотрудников.

Анализируя процессы стимулирования персонала, изложенные выше, невозможно не обратить внимания на различия между стилями управления компаний Японии и США. Если взять американский стиль управления, то можно заметить, что американские компании ориентированы на чувство конкуренции между сотрудниками, на четкие должностные инструкции, что сдерживает взаимопомощь сотрудников. Механизм принятия решений в большинстве американских компаний только на 12% зависит от мнения сотрудников (данные социологов), т.е. присутствует авторитарность с учетом компетенций и социального статуса. В Японии, ярко выражен процесс управления, направленный на объединение целей сотрудника и целей компании. Можно заметить, что преобладает ориентация на командную работу и сознательную причастность к группе. Что касается механизма принятия решений в японских компаниях, то по данным социологов причастность сотрудников выражается в 65%, т.е. можно сделать вывод, что присутствует колоссальное доверие к работникам со стороны руководящего персонала.

Обучение и повышение квалификации в компаниях Японии и США играет значимую роль. Практически в каждой компании имеется своя система переподготовки кадров. Сотрудники обязаны проходить ежегодное повышение квалификации, в связи с этим, идет непрерывное обучение кадрового состава. В Японии непрерывное образование является частью трудового процесса.

Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США

условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпываемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних не исчерпываемых ресурсов - индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом .

Мотивация - обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд - деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки - идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят работать - они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам - льготы, шведам - дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа - в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе - например, по болезни, - то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Назад в Советский Союз?

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх - сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зарубежный опыт мотивации сотрудников

Мотивация - обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд - деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

- Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

"В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому", - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме "отец-сын", где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом, корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов : профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой "ставкой за квалификацию".

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

- Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

Соединенные Штаты Америки - идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как "HR" и "внутрикорпоративная культура". В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице "Диснейленд-парка" окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

В основе системы мотивации труда в США находитсяоплата труда . Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем . В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы . При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием .

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы "Скенлон" между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией "Мидленд-Росс" позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы "Раккера" премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы "Скенлон", эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается , как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий . После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных "единиц квалификации", уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества , выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

- Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

Французы не то чтобы не любят работать - они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции : индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

1. Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и " вилка " окладов . Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия;

2. Зарплата делится на две части : постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;

3. На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы , как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей - первой - относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй - набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй - от 30 до 40%, к третьей - от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней - на 100%.

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда , зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.

- Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.

Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа - в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе - например, по болезни, - то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы , основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд , а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в таблице1.

Таблица 1.

Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания		Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх - сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Обзор факторов мотивации в России и за рубежом: сходства и различия

Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

В русской версии журнала Forbes были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор - это деньги, в Европе - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация. Стиль управления в Европе - это демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека.

В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой мотивирования.

В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением.

Лучшие фирмы США, такие, как "IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.

Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как, например, японцы. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время, что типично и для России.

В современных российских и зарубежных компаниях применяются по крайней мере 8 способов мотивирования.

Деньги. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее (материальное). Не редкостью были почётные грамоты гласившие, что рабочему было присвоено почётное звание и ценный подарок - патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей американской фирмы "Мэри Кэй Косметикс”, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма "Бритиш Телеком" прогнозирует, что будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах. В российской дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как "IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Так, в компании "British Telecom" награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма "Орион", и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег.

Более подробно рассматривая, основной фактор мотивации за рубежом - деньги, следует сказать, что в России они являются мотивирующим фактором, только если непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

мотивация труд зарубежная система

· признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

· применять программы обогащения труда и ротации кадров;

· использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность

· трудиться как на рабочем месте, так и дома;

· устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

· предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Таким образом, факторы мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, адаптируя опыт зарубежных коллег и применяя собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации сотрудников российских предприятий.

Список литературы

1 . Герчикова И.И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

2 . Акимова О. В "Америке основной мотиватор - деньги, в Европе - карьерный рост, в России - творческая самореализация" // Управление персоналом. - 2006. - № 14 (144), - с. 19.

3 . Koзaчeнкo А.В. "Зарубежный опыт мотивации труда" http://www.elitarium.ru/

4 . Ивлев А., Гарайбех Ю. "Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт" // http://www.chelt.ru/2003/12-03/list_12-03

5 . Дряхлов Н., Куприянов Е. "Системы мотивации персонала в Западной Европе и США" // http://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Средства стимулирования персонала в организации. Формирование мотивации к труду и профессиональной мотивации. Особенности этапов профессионального становления субъекта. Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации сотрудников.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011

Понятие мотивации, ее сущность и функции. Формы мотивации персонала организации. Теории мотивации в системе управления персоналом. Понятие о внутреннем и внешнем вознаграждении. Модели трудовой активности работника. Способы улучшения мотивации труда.

реферат , добавлен 13.01.2011

Мотивация как функция менеджмента. Зарубежный опыт мотивации персонала и его использование в практике управления организацией. Краткая характеристика деятельности российской компании "Байкалфарм". Анализ факторов системы мотивации труда на предприятии.

курсовая работа , добавлен 15.12.2016

Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

дипломная работа , добавлен 29.06.2012

Теории мотивации в системе управления персоналом. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании, ее сущность и функции. Структура кадрового состава и совершенствование комплектации социального пакета для сотрудников предприятия.

дипломная работа , добавлен 28.12.2013

Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010

Теоретические основы мотивации персонала: определение, сущность, связь с рабочими результатами. Характеристика содержательных, процессуальных теорий мотивации и использование их в практике управления персоналом. Профессиональные особенности сотрудников.

курсовая работа , добавлен 05.03.2010

Понятие и виды мотивации. Подходы к построению профессиональной карьеры. Карьерный рост как фактор мотивации персонала. Зарубежный опыт мотивации трудовой деятельности. Анализ основных направлений повышения квалификации сотрудников в ООО "Утилитсервис".

курсовая работа , добавлен 10.04.2017

Мотивация как процесс побуждения сотрудников к активной деятельности. Основные стадии и теории, объясняющие сущность процесса мотивации. Методы улучшения мотивации и повышения результативности. Сравнение основных моделей мотивации персонала организации.

контрольная работа , добавлен 23.03.2013

Роль материальных и нематериальных видов мотивации в управлении. Перспективы применения зарубежных технологий в сфере мотивации труда в России. Мотивация персонала в условиях кризиса. Проведение антикризисной программы в области управления персоналом.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания предоставит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы. Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, и шведскую модели.

Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию.

Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.

Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом, корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая.

Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн. долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда, как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы.

При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего.

Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм, как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции.

В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов.

При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.

Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала.

Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы, как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1. Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
	Профессиональное мастерство Возраст, стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

Мотивация в современной организации играет огромную роль, а значит и факторов мотивации великое множество. Попробуем проанализировать и сравнить факторы мотивации, действующие на российских и зарубежных предприятиях.

В русской версии журнала «Forbes» были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор - это деньги, в Европе - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, - творческая самореализация. Стиль управления в Европе - это демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть, то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека.

Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как, например, японцы. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу, и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время, что типично и для России.

В современных российских и зарубежных компаниях применяются, по крайней мере, 8 способов мотивирования.

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения в место авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм. Рассмотренная система стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов.

В Российских дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма «Орион», и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, менеджерам российских организаций, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

Признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

Применять программы обогащения труда и ротации кадров;

Использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность

Трудиться как на рабочем месте, так и дома;

Устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

Предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.