Diplomová práce na téma „Personální management v restauračním provozu (na příkladu restaurace Tinkoff v Ufě)“

Restaurace se dnes rychle rozvíjí a neustále potřebuje kvalifikovaný personál. nemožné bez personálu kvalifikovaných číšníků. Dobří číšníci jsou všude velmi žádaná a jsou prostě životně důležitá jak pro prvotřídní restaurace navštěvované slavnými boháči, tak pro demokratická zařízení. Číšník je přitom jednou z profesí, ve které je nejvyšší fluktuace zaměstnanců (asi 70 % ročně).

Personální management v restauraci má dva hlavní úkoly – jak udržet běžného zaměstnance v práci a přimět ho, aby se mu dobře pracovalo.

V první řadě vybudovat správný systém vztahů s personálem restaurace. Ano, číšníci mají malý zájem o efektivní práci a navíc snadno mění zaměstnání.

Důvody tohoto trendu souvisí především s jemnými systémy, konflikty s vedením, nízkými platy, nedostatečnými perspektivami růstu a motivačními metodami.

Mezi další důvody patří drsné pracovní podmínky, i když většina může mít dojem, že v této profesi není nic těžkého. A pokud si uvědomíte, že číšník stráví na nohou za směnu minimálně 12 hodin, zůstává taktní, umělecký a nápomocný jak ve špičce, tak o svátcích! Za směnu ujde číšník v průměru od 10 do 30 km. Plný podnos se třemi pokrmy a nápoji váží cca 15 kg. Chleba pro číšníka tedy není snadný.

Pokud chcete zefektivnit svou práci s personálem, aniž byste ztratili autoritu manažera a nestali se tyranem pro své podřízené, budou se vám hodit následující doporučení.

1. Při přijímání zaměstnance upřesněte kromě jeho platových a pracovních podmínek i povinnosti a disciplinární sankce. A pokud některý ze zaměstnanců porušuje stanovený pracovní řád, přijměte nápravná opatření bez ohledu na váš osobní postoj k zaměstnanci. Důslednost při uplatňování disciplinárních opatření je nezbytná a měla by být pro všechny stejná.

2. Používejte různé formy materiální motivace: materiální motivační systémy (kdy je číšníkovi vyplácena procenta z prodeje alkoholických nápojů, jednotlivá jídla, bonus za nejlepší obsluhu), procenta ze zisku provozovny nebo podíl na zisku. Sdílení zisku – rozdělení zisku rovným dílem mezi všechny účastníky programu – aktivně využívají velké restaurační společnosti. Sdílení zisku je velmi silným motivačním faktorem, který lidem umožňuje vědomě se podílet na podnikání, protože dokonale chápou: jak zisková bude provozovna na konci roku, závisí na práci každého z nich. A pokud je práce zisková, pak za ni dostanou peníze.

Vytvořte systém odměn: ocenění pro nejlepšího číšníka měsíce, ceny pro ty, kteří vypracují nejlepší návrh na zvýšení příjmů podniku. Při výběru nejlepších číšníků měsíce nebo nejlepších nabídek zvažte názory celého týmu.

3. Neméně významná je i nemateriální motivace: osobní vděk, pochvala za přítomnosti celého týmu může být pro číšníka výborným podnětem k práci s duší a velkým nasazením.

4. Podporujte kreativní iniciativu zaměstnanců, nezapomeňte poděkovat autorovi nápadů, jak provozovnu udělat úspěšnější. Podporujte jejich touhu být obchodními partnery.

5. Bez ohledu na to, zda je vaše provozovna velká nebo malá, jmenujte vedoucí směny a instruujte je, aby vytvořili kontrolní seznamy pro všechny oblasti práce, které na konci směny odevzdají se svými připomínkami a návrhy.

6. Nezapomínejte ale, že hlavní je přístup k zaměstnanci. Číšník vás neopustí, pokud jste pro něj autorita, vůdce, který ví všechno o svých zaměstnancích, který vidí vše od nového účesu svého číšníka až po jeho špatnou náladu. A vždy zareaguje správně: kde vás podpoří, kam vás po těžké šichtě pošle taxíkem, kde vypíše bonus.

7. Buďte důslední, spravedliví a loajální. Povzbuďte zaměstnance, aby se cítili chráněni před nespravedlností. Číšník, který myslí jen na to, jak nedostane pokutu nebo důtku, totiž nemůže podniku přinést zisk. Jasně definovat pravidla a kritéria pro hodnocení výkonu zaměstnanců. Zaměstnanci musí vědět, proč jsou odměňováni nebo trestáni.

8. Poskytněte svému zaměstnanci formou školení to, co ještě neumí nebo co by stálo za to se naučit: zavést systém mentoringu, strukturovat ho a sepsat, vypracovat jasný program stáží pro nové zaměstnance, vést školení, uspořádat videosemináře , přilákat specialisty z velkých restauračních společností atd. Pro moskevského školícího manažera poradenské restaurační společnosti bude také efektivní navštívit vaši provozovnu, aby naučil základy obsluhy „surových“ číšníků a na vaši žádost provedl mistrovský kurz.

Personál jako klíčový faktor v řízení podniku v restauraci. Organizace systému personálního řízení restaurace Tinkoff, oblasti pro jeho zlepšení: výběr personálu, školení a profesní rozvoj, metody motivace a pobídek.

Podobné dokumenty

Teoretické základy, pojem, podstata a místo rizik v sektoru služeb. Analýza a hodnocení rizik vznikajících v procesu výrobní činnosti Tinkoff Restaurant LLP. Hlavní směry pro zlepšení řízení rizik.

práce v kurzu, přidáno 29.06.2011


Podstata systému personálního řízení: cíle, cíle, funkce a fáze. Technologie řízení na příkladu činnosti podniku KUP "Brestzhilstroy": historie stvoření, obecná charakteristika, organizace práce; metody stimulace a motivace zaměstnanců.

práce v kurzu, přidáno 21.03.2011


Teoretické základy personálního managementu. Funkce a cíle personálního managementu. Metody výběru a výběru personálu. Historie vzniku, cíle, cíle řízení podniku. Organizace systému školení personálu. Způsoby, jak zlepšit personální řízení.

práce v kurzu, přidáno 12.1.2010


Podstata a regulační a metodická podpora systému personálního řízení, způsoby jeho zlepšování. Analýza organizační struktury a personálního potenciálu restaurace. Proces vyhledávání, výběru a najímání personálu. Analýza stávajícího motivačního systému.

práce, přidáno 03.06.2012


Strategický personální management jako perspektivní oblast ruské manažerské praxe. Činnosti manažera v restauračním provozu na příkladu restaurace Baga Bar. Motivace a kontrola personálu. Vytvoření psychologického klimatu.

práce v kurzu, přidáno 13.09.2013


Pojem a podstata motivace. Pobídky jako způsob personálního řízení. Hlavní typy tradičních a moderních pracovních pobídek. Posouzení systému motivace a pobídek pro zaměstnance v podniku. Profesionální vývoj.

práce v kurzu, přidáno 24.10.2014


Personální management v moderních podmínkách. Funkce, předměty a metody personálního řízení. Pokročilé školení a růst odborných dovedností. Řízení lidských zdrojů. Metody a kritéria pro nábor a výběr pracovníků v organizaci.

práce, přidáno 27.02.2012


Pojem, druhy a důvody fluktuace zaměstnanců. Specifika řízení procesů fluktuace zaměstnanců v restauračním provozu na příkladu restaurace Yakitoria. Organizační a ekonomická charakteristika podniku, analýza a metody snižování fluktuace zaměstnanců.

práce, přidáno 12.6.2013


Personál jako klíčový faktor rozvoje restauračního podnikání. Vytvoření systému personálního řízení v restauraci rychlého občerstvení na příkladu McDonald's. Vlastnosti amerického systému řízení. Problém fluktuace zaměstnanců. Způsoby zlepšení.

práce, přidáno 13.10.2015


Analýza systému personálního řízení ve společnosti Yurginsky Machine Plant LLC. Profesionální adaptace nových zaměstnanců a certifikace personálu v podniku. Pokročilé školení a rekvalifikace personálu. Způsoby zlepšení systému personálního řízení.

Zaměstnanci v restauraci jsou hlavní složkou konečného produktu, jedním z nejdůležitějších zdrojů pro výhodu podniku před konkurencí, což znamená, že kvalita služeb v restauracích závisí na kvalifikaci a vědomí personálu. Spokojenosti zákazníků v restauračním průmyslu je dosaženo prostřednictvím etikety a vstřícnosti personálu. Efektivní řízení zaměstnanců je tedy jedním z nejdůležitějších úkolů stravovacího podniku.

Cílem řízení lidských zdrojů ve stravovacím podniku je motivovat zaměstnance k poskytování kvalitních a uspokojujících zákaznických služeb. A to není možné bez správné koordinace práce zaměstnanců, materiální i nemateriální motivace a utváření firemní kultury, zvyšování loajality zaměstnanců.

Hlavní složkou personálního řízení ve stravovacím podniku je vyhledávání nových zaměstnanců a také vytváření podmínek pro uvolnění jejich profesního potenciálu.

V restauračním provozu je nutné provádět správný výběr zaměstnanců, kteří splňují požadavky návštěvníků. Mnoho zaměstnanců je v přímém kontaktu s návštěvníky a je přímo zapojeno do procesu dosahování hlavních cílů podniku a kvalita služeb závisí nejen na jejich odborných kvalitách, ale také na jejich vědomí. Spokojenosti zákazníků v restauračním odvětví je dosahováno také zdvořilostí a vstřícností zaměstnanců. Efektivní personální řízení se stává nejdůležitější funkcí řízení provozovny

Efektivní personální politika přináší podniku pozitivní výsledky a zajišťuje:

— organizování spojení mezi cíli a strukturou podniku;

— informace o poptávce po zaměstnancích pro plánování a rozvoj;

— aspekty změn v náborových zdrojích;

— akční program pro personální řízení pro přijímání, školení a rekvalifikaci personálu atd.

Personální politika je vzhledem ke změnám vkusu návštěvníků mimořádně důležitou a komplexní událostí pro restaurační provoz.

Mezi činnosti HR oddělení patří řešení různých problémů, jako např.

1. Vyhledávání a výběr zaměstnanců
2. Přizpůsobování
3. Hodnocení personálních znalostí
4. Motivace

Organizace výběru personálu se skládá z různých fází. Nejprve je proveden rozbor navrhovaného pracovního místa, který popisuje obecné požadavky na navrhované pracovní místo, jeho hlavní úkoly a odbornou odpovědnost, místo a pracovní omezení ve struktuře podniku, odborné kontakty s jednotlivými útvary stravovacího podniku, atd.

Existují různé způsoby, jak získat zaměstnance:

1. V rámci firmy (navýšení objemu práce, prodloužení pracovní doby, firemní školení atd.)
2. Mimo společnost (zpracování životopisů, pracovních smluv, zaměstnávání na dobu určitou, inzeráty v novinách „Vacancy“, náborové stránky (www.hh.ru, www.job.ru atd.)

Dalším procesem je výběr personálu. Existují různé metody, mezi které patří ústní pohovory, testy a průzkumy, různá cvičení, pohovory atd. Různé organizace používají různé metody, které závisí na jednotlivých úkolech, povaze navrhované pozice a počtu uchazečů o ni.

Důležitou a nejčastěji používanou metodou výběru je pohovor. Uchazečům dává příležitost, aby se mohli svobodněji hovořit o svých znalostech a pracovních zkušenostech a také předkládat své nápady a návrhy. Tazatelé vědí, jak klást otázky, jak strukturovat celý proces rozhovoru a mít pro něj jasný plán.

Přizpůsobování

V restauračním byznysu se nevyhnutelně budete muset potýkat s fluktuací zaměstnanců, a tedy i častým náborem nových zaměstnanců na předchozí pozice. A pokud někteří lidé sami vědí, jak si zorganizovat práci, kde začít a jakých cílů dosáhnout, pak to ostatní potřebují podrobně popsat. Musíte si zvyknout na nové místo, pochopit, co restauratér od personálu chce, jakým způsobem plnit své povinnosti, aby byl zachován celkový styl.

Adaptace může být fyzická (aby se přizpůsobila těžké fyzické aktivitě), je velmi důležitá pro kuchyňské pracovníky a nakladače; psychologické (svykání na nový tým a nové vedení), firemní (cílem této adaptace je, aby zaměstnanec dokonale zapadl do administrativní struktury restaurace a jasně porozuměl svým povinnostem) profesní (získání a pilování odborných dovedností).

A měli byste si uvědomit, že musíte věnovat pozornost všem typům přizpůsobení najednou, protože jednotlivě nejsou tak účinné. Například pro najatého kuchaře bude důležitá fyzická adaptace (koneckonců, zástupci této profese mají velmi vysokou fyzickou zátěž). Pokud kuchař ještě není připraven na takové zatížení, může být nejprve umístěn do méně obtížné oblasti a poté převeden do vážnějšího. Pro číšníka je také důležitá fyzická adaptace (bude těžké vydržet celou směnu na nohou, pokud na to nejste zvyklí), ale psychická adaptace je ještě důležitější: stále se musíte naučit komunikovat s hrubými klienty . Mladý číšník je proto stejně jako mladý kuchař nejprve vyslán do práce v době, kdy není velký nápor návštěvníků a atmosféra v hodovní síni pro hosty je relativně klidná. Profesní adaptace se dělí na primární a sekundární. Primární je zaměřen na lidi, kteří nemají vůbec žádné odborné vzdělání a zahrnuje různé kurzy v restauračním podnikání, mentoring (kdy zkušený pracovník sdílí své dovednosti s mladým pracovníkem) atd. Sekundární adaptace je zaměřena na rozvoj stávajících odborných dovedností a zahrnuje nadstavbové kurzy, různé přednášky, samostatné studium pracovníků odborné literatury a odborných periodik apod.

Hodnocení personálních znalostí

Hodnocení zaměstnanců je proces, jehož účelem je zjistit soulad odborných a osobních kvalit člověka s požadavky na danou pozici.

Metody hodnocení personálu:

• prognostický. Používají se údaje z dotazníků, charakteristiky v písemné nebo ústní formě, recenze a charakteristiky z předchozích pracovišť, rozhovory a testy;
• praktický. Vhodnost potenciálního zaměstnance k plnění pracovních povinností se zjišťuje na základě ukazatelů jeho praktické činnosti.;
• imitace. Řešení konkrétních problémů.

Ve všech případech závisí soubor kritérií pro hodnocení závisti na tom, jak dobře budou v budoucnu vykonávány povinnosti. Volba může padnout na profesionální nebo osobní kvality. Je nutné použít techniku ​​zkušebních pohybů, s jejichž pomocí se určuje stupeň efektivity práce kandidáta na pozici. Zde je úkolem získat informace o kvalitě plnění pracovních povinností každého uchazeče. Velkou výzvou je získat řádné a objektivní posouzení od odborníků. Zde můžeme nabídnout následující formu hodnocení práce uchazeče.

Množství práce je určeno objemem, účinností a intenzitou. práce, využití času.

Kvalita práce - zjišťuje se procento chyb v činnostech, kvalita produktu restaurace, jeho soulad s nejlepšími světovými standardy atd.

Při hodnocení přístupu zaměstnance k práci se posuzuje jeho iniciativa, schopnost odolávat tlaku, adaptace na různé situace atd.

Důkladnost v práci je dána přístupem a používáním výrobních prostředků, optimalizací využití materiálů a surovin, účtováním materiálových nákladů na pracovišti atd.

Při posuzování připravenosti ke spolupráci hodnotí účast zaměstnance na diskuzi a řešení týmových problémů, vztahy v týmu, schopnost zapojit se do společné práce, reakce na kritiku okolí a další osobní vlastnosti.

Tato kritéria tvoří základ pro hodnocení zaměstnanců. Je důležité, aby každý z nich mohl být kvantitativně vyjádřen. Skóre vám například umožňuje určit, do jaké míry jsou tato kritéria přítomna u konkrétního zaměstnance.

Motivace

Motivace je jednou z hlavních hnacích sil lidského chování k dosažení cílů. Proto je vytváření a udržování osobní motivace cennými vlastnostmi úspěšného člověka. K podpoře motivace dobře pomáhá metoda vizualizace (prezentace) cílů. K tomu je potřeba jasně popsat cíl – co přesně chcete a co je pro to potřeba udělat. A připomínat zaměstnancům cíl co nejčastěji.

Motivace může být různých typů:

• Materiální motivace (bonus, zvýšení platu, jednorázové vyplacení bonusu atd.).
• Nehmotná motivace (povýšení, diplom pro nejlepšího zaměstnance, firemní dovolená, time management, seberealizace, focení na stánku atd.).

Vlastnosti výběru personálu v pohostinství. Vlastnosti adaptace a školení personálu v restauraci. Vlastnosti hodnocení personálu restaurace. Hodnocení efektivity výběru a adaptace personálu v restauraci Tanuki.

Pokud vám tato práce nevyhovuje, dole na stránce je seznam podobných prací. Můžete také použít tlačítko vyhledávání

V praxi zahraničních firem je zvykem provádět minimálně jednou ročně průzkum mezi zaměstnanci o spokojenosti s prací, úřední pozicí a vedením. Tyto průzkumy jsou seskupeny, analyzovány a upozorňovány na manažery. Management na základě obdržených informací identifikuje ty oblasti své činnosti, které je třeba zlepšit, aby se zlepšila činnost celé organizace.

U tuzemských firem je běžným jevem nezájem o metody a techniky zvyšující efektivitu personálního řízení. Zaměstnance lze snadno přijmout a stejně snadno se s ním rozejít. Tato situace je vysvětlována jak zavedenými tradicemi v oblasti managementu, tak celkovým stavem ekonomiky a nedostatkem rozvinutého a stabilního konkurenčního prostředí.

Personální řízení, jako každý složitý proces, je nemožné bez použití potřebných nástrojů: vzájemně propojených ekonomických, organizačních a sociálně psychologických metod, které zajišťují efektivitu pracovní činnosti v souladu s požadavky výroby. Je třeba vzít v úvahu, že pracovníci jsou monopolními vlastníky své vlastní schopnosti pracovat a pronajímají je za určitých podmínek. Přehlížením tohoto zjevného faktu zaměstnavatelé přicházejí o cenné specialisty.

Zvyšování efektivity personálního řízení je dosahováno pomocí vybraných metod personálního řízení. "Metody personálního řízení jsou způsoby, jak ovlivňovat týmy i jednotlivé zaměstnance za účelem koordinace jejich činností v procesu fungování organizace."

Metody personálního řízení jsou specifické techniky a způsoby ovlivňování administrativy na personál k dosažení určitých cílů. Jsou různorodé, ale jejich dopad na personál podniku jako celku i na každého jednotlivého zaměstnance je zprostředkován motivací.

V lidském chování hrají důležitou roli potřeby a zájmy. Realizované potřeby motivují k akci. Soubor potřeb, k jejichž uspokojení je činnost lidí zaměřena, určuje motivační orientaci metod řízení. Mezi metodami personálního řízení se proto rozlišují tři skupiny metod: organizační a administrativní neboli administrativní, ekonomické a sociálně psychologické.

Administrativní metody jsou založeny na moci, disciplíně, „paličkových metodách“ a mají přímý dopad: jakýkoli regulační a správní akt podléhá povinnému výkonu. Administrativní metody zahrnují: vytvoření struktury řídících orgánů; schvalování správních předpisů; právní úprava; vydávání příkazů, pokynů; instruování, výběr a umístění personálu; vývoj popisů práce a organizačních standardů; správní sankce a pobídky.

Metody administrativního řízení jsou prováděny formou organizačního a administrativního ovlivňování. Organizační vliv je zaměřen na organizaci výrobního procesu a zahrnuje:

• organizační předpis - ustanovení o funkcích organizačních jednotek, právech, povinnostech jejich vedoucích a zaměstnanců;
• organizační normalizace - vývoj technických, technologických, provozních norem, pracovních norem, finančních, organizačních a manažerských norem atd.;
• organizační a metodický pokyn - pokyny platné v organizaci: pracovní náplně, metodické pokyny k provádění práce, pracovní pokyny pro sled pracovních operací atd.

Regulační administrativní vlivy se uskutečňují formou příkazů, pokynů, které jsou právními úkony nenormativní povahy a dávají právní moc rozhodnutím vedení. Administrativní vlivy zahrnují kontrolu a ověřování výkonu.

„Ekonomické metody personálního řízení mají nepřímou povahu manažerského vlivu, založené na využití ekonomických zájmů lidí, „metody mrkve“, zahrnují: ekonomické pobídky pro lidi, financování, odměňování, úvěrování, technicko-ekonomické analýzy a plánování, kapitál investice, cenotvorba, pojištění, účast na zisku a kapitálu, stanovení hmotných sankcí a pobídek." Na základě technicko-ekonomického plánování je stanoven program činnosti organizace, stanoveny úkoly pro strukturální divize, růst zisku podniku je zajištěn snižováním výrobních nákladů a zaměstnanci jsou finančně stimulováni v souladu s množstvím a kvalitou práce. V podmínkách tržního ekonomického systému roste role ekonomických metod personálního řízení.

„Sociopsychologické metody řízení jsou založeny na využívání morálního vlivu, „metod přesvědčování“ a sociálního mechanismu řízení: systém vztahů v týmu, sociální potřeby, zájmy jednotlivce, skupiny atd. Socio- psychologické metody jsou založeny na využití zákonů sociologie a psychologie“ . Sociologické metody umožňují zjistit status zaměstnanců v týmu, identifikovat lídry, zajistit efektivní komunikaci v týmu, nacházet řešení konfliktních situací, činit rozumná personální rozhodnutí. Mezi sociologické metody patří dotazníky, rozhovory, sociometrie, pozorování a rozhovory. Psychologické metody jsou zaměřeny na konkrétní osobnost zaměstnance a jsou přísně individualizované, řeší vnitřní svět člověka. Mezi sociálně psychologické metody patří: sociálně psychologická diagnostika pracovníků a pracovních týmů, sociálně psychologické plánování, formování týmů a skupin, vytváření tvůrčí atmosféry a příznivého sociálně psychologického klimatu, participace pracovníků na řízení, stanovování společenských norem společnosti. chování, morální sankce a odměny, uspokojování kulturních a duchovních potřeb zaměstnanců, rozvoj iniciativy a odpovědnosti mezi zaměstnanci; minimalizace psychických konfliktů, stresu, provádění psychologického výběru personálu, psychologická adaptace nových zaměstnanců, rozvoj kariéry na základě psychologické orientace zaměstnanců, rozvoj intelektuálních a osobnostních kvalit zaměstnanců, úroveň jejich vzdělání; formování firemní kultury založené na normách chování ideálních zaměstnanců.

Využití metod personálního řízení v restauračních službách

Pro podniky restauračních služeb se na obrázku níže navrhuje použít tři hlavní modely organizace personálního řízení.

1. HR manažer jako důvěrník svých zaměstnanců, dbá na zdravé pracovní podmínky a příznivou morální a psychickou atmosféru v podniku. Pracovní postavení HR manažera v tomto modelu je poměrně nízké: je to úředník vyškolený v sociální psychologii a pomáhá liniovým manažerům implementovat firemní politiku týkající se zaměstnanců.

2. HR manažer jako specialista na pracovní smlouvy včetně kolektivních smluv. Výkon těchto funkcí obvykle vyžaduje právní školení, které zajišťuje HR manažerovi poměrně vysoké postavení v organizaci.

3. HR manažer jako architekt potenciálu lidských zdrojů organizace, hrající vedoucí roli při rozvoji a realizaci dlouhodobé strategie společnosti. Jejím posláním je zajistit organizační a odbornou komunikaci mezi složkami potenciálu lidských zdrojů společnosti. Je členem jejího vrcholového vedení a má školení v oblasti manažerských znalostí, jako je řízení lidských zdrojů.

Je jasné, že jeden člověk nezvládne implementovat všechny tři modely. Ale starý systém, kdy veškerou práci s personálem řešil podnikový personalista, už dávno není relevantní. Proto je nutné v podniku zorganizovat dobře naplánovanou službu personálního řízení. To je také velmi důležité pro podniky poskytující restaurační služby, protože značná část úspěchu závisí na kvalitním zákaznickém servisu.

Restaurace mají také svou specifickou personální organizaci. V průmyslových podnicích je hlavní důraz v personální politice kladen na pracovníky podílející se přímo na výrobě výrobků a v různých typech obchodních organizací - na obchodní poradce. Při srovnání zaměstnanců restaurace s personálem těchto organizací lze poznamenat, že zaměstnanci výroby jsou kuchaři, barmani atd. a prodejními poradci jsou číšníci a také správce restaurace. Úkoly HR managementu v restauraci jsou tedy mnohem komplexnější, protože je nutné soustředit úsilí na výrobní i prodejní personál zároveň.

Vliv metod personálního řízení na výsledky finanční a ekonomické činnosti podniků restauračních služeb

Příjem každé organizace závisí především na tom, jak profesionálně pracují její specialisté. Organizace může dosáhnout nejvyšších cílů, jakýchkoli zisků, za jediné podmínky: „pokud má specialisty schopné řešit zadané úkoly“. Pro podniky restauračních služeb je personál nejdůležitější součástí podnikového kapitálu, proto personální řízení hraje důležitou roli v podnikovém kapitálu, což je zase významným příspěvkem k dosažení hlavního cíle podniku – dosažení zisku.

Restaurační obsluha se vyznačuje posunem důrazu na zvyšování efektivity využití práce najatých zaměstnanců. Zároveň bude zajištěna kvalita služeb pro zákazníky restaurací s přihlédnutím k požadavkům zaměstnanců, kteří budou klást vyšší nároky na řízení lidských zdrojů. Abychom se stali zákaznicky orientovanou organizací, bude tedy nutné nejprve investovat určité finanční prostředky a vyvinout vážné úsilí ke zlepšení pracovních podmínek zaměstnanců, kvalitativně zlepšit systém odměňování, vytvořit kvalitní a kompletní základnu pro materiální podporu. zaměstnanců, jakož i vytvořit všechny nezbytné podmínky pro rozvoj zaměstnanců .

Moderní pojetí managementu, které zasahuje i do oblasti personálního managementu, je založeno na orientaci podniků na neustálé udržování a zlepšování úrovně kvality. "K dosažení svých cílů, a zisk je prvořadý, může podnik využívat různé prostředky, ale nejúčinnější je dnes kvalita. Kvalita hraje velmi důležitou roli, protože je silnějším motivátorem než například zisk." Analogii lze nakreslit s Maslowovou teorií, abychom zvážili hierarchii mezi potřebami v organizaci. Pro organizaci je zisk fyziologickou potřebou, protože bez něj podnik jednoduše zemře finančním hladem a potřeba kvality se bude vztahovat k potřebám růstu, rozvoje a sebevyjádření.

Bohužel v odvětví restauračních služeb se některé podniky zaměřují především na krátkodobé efekty, které generují velké zisky v krátkém časovém období, a dlouhodobé cíle, které mohou generovat mnohem větší zisky, ale po určité době odezní do pozadí resp. vůbec se neberou v úvahu. Do této situace patří např. regulace personálních vztahů a rozdělení odpovědnosti oproti budování dlouhodobé organizační kultury, což může přinést mnohem větší efekt díky většímu rozsahu a větší hloubce řízení lidských zdrojů.

Také řízení lidských zdrojů musí určovat jak efektivitu podnikání, tak osobní úspěchy každého člena týmu. Při zohlednění dopadu na výsledky podniku je třeba nezapomínat na morální atmosféru a pracovní spokojenost, která je rovněž v kompetenci služby personálního managementu.

Výsledkem je, že úspěchy celého týmu a jednotlivých zaměstnanců podniku restauračních služeb, které přímo ovlivňují výsledky práce celého podniku jako celku, jsou přímo ovlivněny personální politikou, kterou v podniku zavádí služba personálního managementu.

Efektivita využívání pracovních zdrojů se vyjadřuje ve změnách produktivity práce. Ukazatel produktivity práce je obecným ukazatelem práce ekonomických subjektů. Tento ukazatel odráží jak pozitivní stránky práce, tak všechny její nedostatky.

Produktivita práce charakterizuje efektivitu, plodnost a efektivitu určitého druhu práce. Produktivita práce znamená úsporu životních nákladů a vtělené (minulé) práce. Současně se snižuje podíl živé práce a zvyšuje se podíl materializované práce, ale zvyšuje se tak, že se snižuje celková masa práce obsažená ve výrobku.

Produktivita živé práce je dána vynaložením pracovní doby v dané výrobě v daném podniku. Zvýšení produktivity živé práce vede ke zvýšení výkonu jednotlivého pracovníka a následně ke zvýšení jeho mzdy a životní úrovně. Produktivita práce se měří porovnáním výsledků práce v podobě objemu poskytnutých služeb s náklady práce.

Výkon je nejběžnějším a nejuniverzálnějším ukazatelem produktivity práce. Vzhledem k tomu, že náklady na pracovní dobu lze vyjádřit počtem odpracovaných člověkohodin, člověkodnů, průměrným počtem pracovníků nebo všech pracovníků, rozlišují se ukazatele průměrného hodinového, průměrného denního a průměrného ročního výkonu na pracovníka. Průměrná roční produkce je stanovena jak na pracovníka, tak na zaměstnanou osobu.

V sektoru služeb se výstup vypočítá jako poměr nákladů na služby bez nákladů na materiál za určité časové období k průměrnému počtu zaměstnanců podniku v sektoru služeb za stejné období. Hlavním účetním ukazatelem je průměrná roční produkce.

kde B je průměrná roční produkce,

V – náklady na poskytované služby za rok,

N – průměrný počet zaměstnanců.

Důležitým krokem při analýze nabídky pracovních zdrojů organizace je také studium jejich pohybu. K tomuto účelu se používají ukazatele obratu a míry obratu.

Mezi propuštěné zaměstnance patří zaměstnanci propouštění pro porušení pracovní kázně a zaměstnanci propouštění na vlastní žádost.

Nezbytná je rovněž analýza vztahu mezi růstem průměrné mzdy a produktivitou práce. Pro analýzu tohoto poměru je také nutné vypočítat průměrnou mzdu a tempo růstu či poklesu mezd.

Výpočet průměrné mzdy jednoho zaměstnance se stanoví jako podíl mzdového fondu k průměrnému počtu všech zaměstnanců:

Výpočet tempa růstu průměrných mezd je určen poměrem skutečné úrovně průměrných mezd k úrovni průměrných mezd předchozího roku:

Tzp = ZPf/ZPpred *100 %

Tempo růstu produktivity práce se vypočítá jako podíl skutečného výkonu a výkonu za předchozí období.

TV=Vf/Vpred*100 %

Poměr tempa růstu průměrné mzdy k produktivitě práce se stanoví pomocí vzorce:

Pro dodržení ekonomického zákona, kdy produktivita práce musí růst rychleji než mzdy, musí být tento koeficient menší než jedna. Doporučená hodnota je v rozmezí 0,85-0,95.

Literatura

1. Porhunov A.V. Moderní sféra sociálních služeb: struktura, principy a mechanismus fungování // Bulletin MSUU moskevské vlády. Číslo 7. – M.: MGUU PM, 2006.
2. Ermolová E.F. Personální management v organizaci. – Petrohrad: VEKHA, 2006.
3. Basakov M.I. Personální management. – Rostov na Donu: Phoenix, 2015.
4. Bogaldin-Malykh V.V. Marketing a management v oblasti cestovního ruchu a sociokulturních služeb. – M.: „Lotos“, 2004.
5. Bolgov I.V. Infrastruktura podniků služeb: učebnice. – M.: Infra-M, 2008.
6. Borodina V.V. Restaurace a hotelnictví. – M.: Eksmo, 2015.
7. Morgunov E.B. Personální management: výzkum, hodnocení, školení. – M.: Obchodní škola "Intel-Sintez", 2005.