Személyzeti ösztönző rendszer. Tantárgy: Személyi ösztönzési rendszer: jelenlegi állapot elemzése

Bevezetés

A vállalkozások érdeke a termelési hatékonyság növelésében a gazdasági rendszerek szerkezetéből következik. Mindegyiknek két része van: vezérlés és vezérlés. Az ellenőrzési rendszer egyik fő funkciója, hogy hatékony munkaerő-ösztönzést teremtsen az irányított rendszer számára.

Az ösztönzők óriási szerepet játszanak a vállalkozás tevékenységének megszervezésében, mivel célja a munkavállaló hatékony és minőségi munkavégzésére való ösztönzése, amely nemcsak a termelési folyamat megszervezésével és a bérezéssel kapcsolatos munkáltatói költségeket fedezi, hanem lehetővé teszi a bizonyos haszon.

A társadalmi viszonyok fejlődésével a társadalomban a munkavállalók igényei is változnak. A modern gazdaságban az anyagi tényező mellett nagy jelentőséggel bírnak az erkölcsi ösztönzők és a szociális juttatások. A munkavállalók ösztönzésének anyagi formái is fejlődnek. Az anyagi javadalmazásban növekszik a vállalkozás gazdasági tevékenységének eredményén alapuló kifizetések aránya, nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a munkavállalók vállalati gondolkodásának fejlesztésének, valamint kialakul a szociális juttatások rendszere.

Az oroszországi gazdasági reformok jelenlegi szakaszát az a tény jellemzi, hogy a vállalkozások olyan környezetben működnek, ahol a különféle társadalmi csoportok egyre növekvő igénye van. Ebben a tekintetben különösen fontos egy hatékony munkavállalói ösztönző rendszer kialakítása.

Ma kolosszálisan sok mód létezik egy adott személy motivációjának befolyásolására, és ezek köre folyamatosan növekszik.

Sőt, az a tényező, amely egy adott személyt ma intenzív munkára motivál, hozzájárulhat ahhoz, hogy holnap ugyanaz a személy „kikapcsoljon”. Senki nem tudja biztosan megmondani, hogyan működik részletesen a motivációs mechanizmus, mennyire erősnek kell lennie a motiváló tényezőnek és mikor fog működni, nem beszélve arról, hogy miért működik.

A motiváció problémáival foglalkozó szakirodalom bősége mellett a természetükkel kapcsolatos nézetek változatossága is megtalálható. Ami kétségtelenül előre meghatározza a nagy érdeklődést a személy motivációjának és ösztönzésének problémái iránt, beleértve a szakmai tevékenységeket is.

Oroszországban a munkaerő-ösztönző rendszerek kialakításának folyamata nehéz társadalmi-gazdasági körülmények között zajlik. Nem sok sikeres vállalkozás működik az országban. Mindegyik igyekszik megalkotni a saját motivációs és ösztönző modelljét, figyelembe véve a gazdasági környezet valós feltételeit. Sőt, a felsővezetők egy része még mindig a szovjet tapasztalatok alapján alakítja ki motivációs modelljét, sok nyugatbarát vállalat külföldi vezetési technológiákat vezet be vállalkozásainál. Vannak olyanok is, akik minőségileg új modelleket fejlesztenek ki, amelyeknek nincs analógja a meglehetősen kiterjedt világgyakorlatban.

Ennek a munkának az a célja, hogy megvizsgálja a személyi ösztönzők jellemzőit a modern orosz körülmények között.

A munka feladatai közé tartozik:

1. Határozza meg az indíték, a szükséglet és az ösztönzés fogalmát, elemezze a legismertebb motivációs elméleteket.

2. Tekintse át a motiváció és stimuláció főbb tudományos megközelítéseit munkaügyi tevékenység.

1. A munka motivációja és ösztönzése

Amikor elkezdünk elemezni egy olyan problémát, mint a személyzet motivációja és ösztönzése a szervezetben, nem nélkülözhetjük az olyan kulcsfogalmakat, mint a „szükséglet”, „motiváció” és „inger”, mivel ez a három kategória közvetlenül kapcsolódik a cikkben tárgyalt kérdésekhez. ez a munka.

A szükséglet leghelyesebb meghatározása V. A. Vasilenko-tól származik: a szükséglet a természet és a társadalom által bennünk rejlő életprogram.

V. I. Kovalev nézőpontja is figyelmet érdemel. Azt írja, hogy egy szükséglet megjelenése az emberben a „kisajátításával”, a társadalmi fejlődés szükségleteinek elfogadásával jár. Például a munka iránti igény a társadalmi szükségszerűség tudatosítása, a munka minden ember számára a társadalom és az állam számára való fontossága eredményeként merül fel. A társadalom minden tagjával szemben támasztott követelményei motivációs feladatként működnek; Miután egy személy elfogadja, hosszú távú motivációs attitűdökké válnak, amelyek bizonyos helyzetekben aktualizálódnak, és viselkedési és tevékenységi motívumokká alakulnak.

Ha egy motívumot az „egyén-környezet” kapcsolat keretein belül kívánt célállapotként értünk, akkor ez alapján felvázolhatjuk a motiváció pszichológiájának főbb problémáit:

1. Annyi különböző motívum létezik, ahány értelmesen egyenértékű osztálya van az „egyén-környezet” kapcsolatoknak.

2. A motívumok az egyénfejlődés folyamatában viszonylag stabil értékelő diszpozíciókként alakulnak ki.

3. Az emberek különböznek bizonyos motívumok egyéni megnyilvánulásaiban (jellegében és erejében). Különböző embereknek eltérő motívumhierarchiája lehet. Így probléma adódik az indítékok mérésével.

4. Egy személy viselkedését egy adott időpontban nem az egyik vagy az összes lehetséges motívum motiválja, hanem a hierarchia legmagasabb motívumai (azaz a legerősebbek), amelyek adott körülmények között a legszorosabban kapcsolódnak egymáshoz. kilátásba helyezve a megfelelő célállapot elérését, vagy éppen ellenkezőleg, amelynek elérése megkérdőjelezhető.

5. A motívum mindaddig hatékony marad, azaz részt vesz a motiváló magatartásban, amíg vagy a megfelelő „egyén-környezet” kapcsolat célállapotát el nem éri, vagy az egyén meg nem közelíti azt, amennyire a helyzet feltételei megengedik, vagy a célt. állapot megszűnik fenyegetően eltávolodni, vagy a megváltozott helyzetviszonyok nem teszik nyomasztóbbá a másik motívumot, aminek következtében az utóbbi aktivizálódik és dominánssá válik.

6. Egy bizonyos indíték általi cselekvésre késztetést motivációnak nevezzük. A motiváció a különféle lehetséges cselekvések közötti választás folyamata, egy olyan folyamat, amely szabályozza, irányítja a cselekvést egy adott motívumra jellemző célállapotok elérésére, és támogatja ezt az irányt. Így a motiváció megmagyarázza a cselekvés céltudatosságát.

7. A motiváció természetesen nem egyetlen folyamat, amely az elejétől a végéig egységesen áthatja a viselkedési aktust. Inkább olyan heterogén folyamatokból áll, amelyek a viselkedési aktus egyes fázisaiban önszabályozási funkciót látnak el, elsősorban a cselekvés végrehajtása előtt és után.

8. A tevékenység motivált, vagyis a motívum céljának elérésére irányul, de nem tévesztendő össze a motivációval. A tevékenység egyes funkcionális összetevőkből áll - észlelés, gondolkodás, tanulás, tudás reprodukciója, beszéd vagy motoros tevékenység, és megvan a saját képességkészletük (készségek, készségek, ismeretek), amelyeket az élet során felhalmoztak.

A fentiek alapján motiváció - ez egy feltételrendszer vagy motívumrendszer (motívum - francia motiváló ok, adott cselekvés oka) létrehozásának folyamata, amely befolyásolja az ember viselkedését, irányítja a szervezet számára szükséges irányba, szabályozza annak intenzitását, határait, ösztönzi a lelkiismeretességet. , kitartás, szorgalom a célok elérésében.

Pszichológiai szempontból az indíték, és nem maga az inger motiválja és irányítja az emberi tevékenységet. Az inger, az ingerlés, az ingerlés valami külső dolog az emberen. Az ösztönzés lehet motívum, de lehet, hogy nem. Motívummá válik, ha „belső” szükséglettel vagy szükségletrendszerrel találkozik. Az indíték a „külső” (inger) és a „belső” (a múltban kialakult szükséglet- vagy motívumrendszer) találkozásának terméke, vagy ahogy a pszichológusok mondják, az indíték tárgyiasult szükséglet. Ebben az értelemben minden motiváció lényegtelen, még akkor is, ha egy nagyon jelentős anyagi ösztönzővel járó találkozásból született. Ezt egy egyszerű képlettel lehet kifejezni:

A híres orosz kutatók szerint Travin V.V. és Djatlova V.A. stimuláció - ez az ösztönzők alkalmazása egy személy vonatkozásában, hogy befolyásolja erőfeszítéseit, szorgalmát, eltökéltségét a szervezet előtt álló problémák megoldásában és a megfelelő motívumok beépítését.

Az ösztönzőkről azt is mondhatjuk, hogy olyan eszközök, amelyek bizonyos motívumok cselekvését váltják ki. Az ösztönzők bizonyos tárgyak, mások cselekedetei, kötelezettségek és lehetőségek hordozói, mindaz, amit az embernek fel lehet ajánlani tetteiért kompenzációként, vagy amit bizonyos cselekedetek eredményeként szeretne megszerezni. Az ember sok ingerre öntudatlanul reagál. Bizonyos esetekben előfordulhat, hogy reakciója nincs tudatos ellenőrzés alatt.

Ezért azt mondhatjuk, hogy a munkaerő-ösztönzés a munkavállaló termelésben való részvételének díjazásának módja, amely a munkaerő-hatékonyság és a technológiai követelmények összehasonlításán alapul.

A munkaösztönzés olyan feltételek megteremtését jelenti, amelyek mellett a meghatározott, előre rögzített eredményeket hozó aktív munkavégzés szükséges és elégséges feltételévé válik a munkavállaló jelentős és társadalmilag meghatározott szükségleteinek kielégítésének, munkamotivációinak kialakításának.

A munkaerő-ösztönzők csak akkor hatékonyak, ha a vezető testületek képesek elérni és fenntartani azt a munkát, amelyért fizetést kapnak. "Az ösztönzés célja - nem általában munkára ösztönözni az embert, hanem arra, hogy jobban tegye azt, amit a munkaviszony meghatároz."

Így a stimuláció alapvetően különbözik a motivációtól. A különbség az, hogy az ösztönzők olyan eszközként működnek, amellyel motivációt lehet elérni. Minél magasabb szintű az emberi kapcsolatok fejlettsége egy szervezetben, annál ritkábban alkalmazzák az ösztönzőket az emberek irányításának eszközeként.

2. A személyzet ösztönzése

Az inger olyan külső cselekvési késztetés vagy viselkedési ok, amely különböző indítékokat okozhat; szükséglet kielégítésére összpontosítanak, figyelemmel kísérhetők, tervezhetők, lemondhatók. A munkaerő-ösztönzők csak akkor hatékonyak, ha a vezető testületek képesek elérni és fenntartani azt a munkát, amelyért fizetést kapnak. Az ösztönzők célja egyáltalán nem az, hogy munkára ösztönözzék az embert, hanem arra, hogy jobb (több) teljesítményre ösztönözzék, mint amit a munkaviszony meghatároz. Ezt a célt csak szisztematikus megközelítéssel és a munka ösztönzésével lehet elérni.

Az ösztönzés formái:

1) kényszer. A történelem a kényszerítés formáinak széles skáláját mutatja be, a fizikai kivégzéstől és a kínzástól és büntetéstől a tulajdontól, állampolgárságtól és rangtól való megfosztásig. Demokratikus társadalomban a vállalkozások adminisztratív kényszert alkalmaznak (megrovás, megrovás, más pozícióba helyezés, súlyos megrovás, szabadság elhalasztása, elbocsátás);

2) pénzügyi ösztönzők. Anyagi ösztönzők (bérek és tarifák, prémiumok, kompenzáció, kölcsönök stb.);

3) erkölcsi bátorítás. Egy személy lelki és erkölcsi szükségleteinek kielégítését célzó ösztönzők (hála, díszoklevelek, kitüntető címek, tudományos fokozatok, oklevelek, sajtóban megjelent publikációk, állami kitüntetések, dísztestületi helyezés stb.);

4) önigazolás. Az ember belső mozgatórugói, amelyek közvetlen külső ösztönzés nélkül ösztönzik céljai elérésére (könyvírás, szerzői találmány, filmtervezés, másodfokú végzettség megszerzése). Ez a természetben ismert legerősebb inger, azonban csak a társadalom legfejlettebb, legkulturáltabb tagjainál jelentkezik. Az ösztönzők lehetnek anyagiak (például pénz) vagy immateriálisak (hírnév, becsület). A motívumok emberi szükségleteken alapulnak, amelyeket valaminek hiánya, valami iránti igény generál, amelyek nélkül kényelmetlenséget, belső és külső egyensúlyhiányt érez, és ennek megfelelően az ezek leküzdésének vágyát.

3. A bér, mint a munkavégzés fő ösztönzője

Bármilyen vélemény is legyen a munkaerő-motivációról, aligha tagadható, hogy a javadalmazási rendszer (javadalmazás; a munkavállalók bérköltségeinek kompenzációja) rendkívül fontos szerepet játszik a személyzet vonzásában, motiválásában és megtartása során. Ennek a szerepnek a jelentősége az utóbbi időben különösen megnőtt. Az új technológiák bevezetése oda vezet, hogy a nem hatékony javadalmazási rendszer elégedetlenséget válthat ki a munkavállalókban (mind a javadalmazás méretével, mind a díjazás megállapításának és felosztásának módszereivel), ami mindig a munkatermelékenység csökkenésével, minőségi romlással, fegyelem megsértése és a személyzet fluktuációja. A javadalmazási rendszerrel elégedetlen alkalmazottak nyílt konfliktusba keveredhetnek a szervezet vezetőivel, abbahagyhatják a munkát, sztrájkot szervezhetnek. Éppen ellenkezőleg, a hatékony javadalmazási rendszer serkenti a munkavállalók termelékenységét, és tevékenységüket a szervezeti célok elérésére irányítja. Ez kulcsfontosságú beállítás a javadalmazási rendszer céljának meghatározásában. A hatékony javadalmazási rendszer alapelveiként a következők azonosíthatók: a javadalmazási rendszeren keresztül ösztönözni kell a személyzet motiváltságát, termelékenységét, kreativitását, tapasztalatát, a szervezet filozófiája iránti elkötelezettséget. Képzett munkaerő bevonása. A szervezetek versenyeznek egymással a munkaerőpiacon, igyekeznek magukhoz vonzani a stratégiai célok eléréséhez szükséges szakembereket. Ebben az értelemben a javadalmazási rendszernek versenyképesnek kell lennie egy adott régióhoz és a szervezet által igényelt munkavállalói kategóriához képest.

A munkaerőköltségek ellenőrzése. A megbízható kompenzációs rendszer lehetővé teszi a szervezet számára, hogy ellenőrizhesse és hatékonyan kezelje a munkaerőköltségeket, miközben biztosítja a szükséges alkalmazottak rendelkezésre állását. Mivel a munkaerőköltségek a legtöbb modern szervezet számára jelentős kiadást jelentenek, ezek hatékony kezelése alapvető fontosságú a szervezet általános sikeréhez. Könnyen kezelhető. A javadalmazási rendszert egyrészt a szervezet minden dolgozója számára jól érthetőnek kell lennie, másrészt könnyen használhatónak, azaz nem igényel jelentős anyagi és munkaerő-erőforrást a zavartalan működéséhez. A törvényi előírásoknak való megfelelés. A munkavállalók javadalmazását minden országban valamilyen mértékben állami jogszabályok szabályozzák, amelyek figyelmen kívül hagyása a szervezettel szembeni bírósági és közigazgatási szankciókhoz vezethet, ami jelentős anyagi és erkölcsi költségekkel jár. A hatékony javadalmazási rendszer fenti alapelvei egymásnak ellentmondanak (például a költségkontroll és a képzett munkaerő bevonása). A szervezet vezetésének meg kell találnia az optimális egyensúlyt ezen alapelvek megvalósításának mértéke között, figyelembe véve a szervezet jelenlegi állapotát, a külső környezetet és a fejlődési kilátásokat.

Következtetés

A személyzet ösztönzése a vállalkozásoknál egy tapasztalatlan szem számára nem látható folyamat, amikor az alkalmazott elveszti a munka iránti érdeklődését, és olyan negatív következményekkel jár, mint a munkaerő fluktuációja, alacsony munkatermelékenység, fokozott konfliktus a csapatban stb. A menedzser hirtelen azt tapasztalja, hogy a beosztottjai által végzett bármely feladat minden részletében el kell mélyednie, akik viszont a legcsekélyebb kezdeményezést sem mutatják. A szervezet általános hatékonysága csökken.

A jól megtervezett munkának belső motivációt kell teremtenie, az előállított termékekhez való személyes hozzájárulás érzését. Az ember társas lény, ami azt jelenti, hogy az összetartozás érzése mély pszichológiai megelégedettséget válthat ki benne, egyúttal lehetővé teszi önmaga egyénként való megvalósítását is.

Megállapíthatjuk, hogy a vállalati személyzet hatékony ösztönzési rendszerének minden esetben meg kell felelnie a következő elveknek:

bonyolultság;

következetesség;

szabályozás;

szakosodás;

stabilitás;

céltudatos kreativitás.

Ezen elvek betartásával szinte minden vállalkozás vezetése képes hatékony rendszert kialakítani alkalmazottai munkájának ösztönzésére.

Bibliográfia

Biryuk A. Hogyan motiváljuk a személyzetet produktív munka elvégzésére // Problémamentes üzlet. Személyzet.-2002.-5. sz.

Borisova E. Egyéni megközelítés a dolgozók motiválására (A „Vállalkozásvezetés: Személyzeti Motivációs Rendszer” című konferencia anyagai alapján)//Személyzet-MIKS.-2002.-2.

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Személyzeti menedzsment és a vállalati hatékonyság - M.: Pénzügy és statisztika, 2004.

Daft R. Menedzsment.-SPb.: Péter, 2002.

Iljin E.P. Motiváció és indítékok - Szentpétervár: Péter, 2002.

Kovalev V.I. Viselkedés és tevékenység motívumai.-M., 2006.

Leontyev D.A. Az emberi életvilág és a szükségletek problémája // Psychological Journal.-2000.

Maslow A. Motiváció és személyiség - Szentpétervár: Eurázsia, 2004.

Személyzeti motiváció.//Gazdasági kérdések, - 2001.

Ovsyanko D.V. A menedzsment alapjai. Oktatási poz. – Szentpétervár: Szentpétervári Állami Egyetem, 2005.

Egy vállalkozás sikeres működtetéséhez különféle formákat és módszereket alkalmaznak, amelyekhez megfelelő eszközökre van szükség. Az egyik leghatékonyabb a személyzeti motivációs rendszer, amely hozzájárul az egész vállalat gazdálkodásának hatékonyságához, és hatással van az egyes alkalmazottak termelékenységére.

A személyzet motivációjának jelentése

A vizsgált rendszer lényege, hogy kialakítsa a munkavállalók körében az elvárt magatartást, ösztönözze őket a termelékenység növelésére, és legyen érdekelt a magasabb teljesítmény elérésében.

Amikor a motivációról beszélünk, gyakran azonosítják a stimulációval. A két fogalom azonban egyértelmű különbségeket mutat.

• Az inger az egyik személy külső motivációja, hogy a másikra cselekedjen.
• A motívum egy adott cselekvéshez való belső hozzáállás.

Maga a motivációs folyamat arra készteti az embert, hogy egy külső képet hasonlítson össze a szükséglet képével.

A személyzet motiválása a fő cél - a munkatermelékenység növelésének hangulatának megteremtése, és ezáltal a vállalat nyereségének növelése.

A motivált munkavállaló hatékonyabban végzi munkáját, ami magas jövedelmet hoz a cégnek.

A motivációs rendszer több probléma egyidejű megoldására irányul.

• Elősegíti a dolgozók professzionalizmusának fejlesztését és továbbképzését.
• Optimalizálja a személyi költségeket.
• Növeli az alkalmazottak lojalitását és megakadályozza a nagy fluktuációt.
• Az alkalmazottakra összpontosít Aktív részvétel a vállalat stratégiai céljainak megoldásában.
• Segít minden alkalmazott magas termelékenységének elérésében.
• Kiváló szakmai színvonalú és sok éves tapasztalattal rendelkező szakembereket vonz.

A szakembergárda létrehozásának folyamata a vállalat teljes élettartama alatt zajlik. A motivációt folyamatosan kell folytatni, mert idővel csökken a munkavállalók érdeklődése, és ez a munkájuk eredményében is megmutatkozik.

Ennek a folyamatnak vannak anyagi és nem anyagi alapjai.

Anyagi motivációs rendszer a vállalkozásnál

Nem vitatható, hogy a munkavállalók anyagi érdeke a fő hajtóerő. Azonban sokoldalúsága különbözteti meg. Sok alkalmazott még a nem pénzügyi jutalmakról is hajlandó lemondani, hogy további pénzbeli bevételhez jusson. Az ösztönző fizetési rendszer több összetevőből áll.

• A munkavállalók teljesítményének megfelelő díjazás.
• Prémiumok kifizetése: havi, negyedéves, hosszú távú munkáért, pénzjutalom kiemelt érdemekért.
• Az eladott áruk vagy nyújtott szolgáltatások árbevételi terv túllépésének százalékos aránya, a professzionalizmusért járó pótlék a tanúsítás eredményei alapján.
• Bónuszok. Javasoljuk, hogy ne fix összegeket használjunk, hanem az egyes munkavállalók cég általános ügyéhez való hozzájárulásának mértéke szerint változtassuk.

Ösztönző jutalmakat is biztosítanak a vezetőségnek (bónuszok). A vállalkozás fő pénzügyi mutatóinak javításához való magas hozzájárulásért fizetik.

A terv legsikeresebb megvalósítása vagy túlteljesítése esetén külön szervezeti egységért csapatbónusz jár. Bár ebben az esetben nagyon helyesen kell eljárni, hogy ne motiváljon más részlegeket.

Bármennyire is hatékonyak az anyagi jellegű ösztönzők, figyelembe kell venni a csapattagok munkájához való hozzáállásának egyéb jellemzőit is. Ha csak a -ra hagyatkozik, az nem mindig lesz jótékony hatással a csapat erkölcsi és pszichológiai állapotára.

Nem anyagi jellegű munkavállalói ösztönzők típusai

Léteznek általánosan elfogadott nem pénzügyi ösztönző rendszerek, de minden vállalatnak megvannak a sajátosságai, amelyek megkövetelik a szabványok módosítását.

Egy tapasztalt vezető tudja, hogy az emberek különbözőképpen érzékelik a különböző motivációs módszereket. Természetesen nehéz minden alkalmazott számára külön rendszert kidolgozni, különösen, ha a csapat elég nagy. Ilyen esetekben általánosított modellt alkalmaznak, amely a legjobban megfelel a munkavállalók igényeinek.

További részletek az alkalmazottak nem anyagi ösztönzésének árnyalatairól és típusairól:

A nem anyagi bátorítás szóbeli hála formájában is kifejezhető a csapat jelenlétében. De bizonyos módszerek bizonyos költségeket igényelnek a vállalattól, bár a munkavállaló nem kap fizetést formában Pénz. Soroljuk fel ezeket a motivációs típusokat.

• Céges rendezvények lebonyolítása.
• Gratulálunk az alkalmazottaknak az évfordulókhoz és más jelentős személyes eseményekhez.
• Társaság által fizetett egészségbiztosítás kiállítása.
• Segítség a kezelés kifizetésének formájában.
• Ajándékok a cégtől: turistautalványok, járművek.
• Ingyenes lakhatás biztosítása.
• Ideális munkakörülmények megteremtése, új számítástechnikai eszközök telepítése.

A nem szabványos motiváció formái egy szervezetben

Korunk jele a szenvedély minden új és szokatlan iránt. Láthatod, mennyire hatékony a kreatív gondolkodás, sok életfolyamat motorja. Minél kreatívabb egy vezető és csapata, annál jobb eredményeket érhet el..

A nem szabványos motivációs típusokról szólva példaként több sikeres leletet is felhozhatunk.

• Ajándék váratlan bemutatása a legjobb alkalmazottnak. Küldés e-mailben.
• Egy jó alkalmazott szabadságra küldése.
• Bízzon azokban az alkalmazottakban, akik a legérdekesebb és legösszetettebb projektekkel tüntették ki magukat.
• Adjon lehetőséget az alkalmazottaknak független választás projektek és módszerek a hozzárendelt problémák megoldására.
• Jutalmazd meg a munkavállalót, hogy nem beteg. Szükséges azonban a megfelelő bónuszok alkalmazása, például az influenza elleni védőoltások felajánlása a cég költségére.

Széles körben alkalmazzák a csapategységet elősegítő, egészséges erkölcsi és pszichológiai légkört teremtő módszereket is. Nagyon hatékonyak azok a cégbemutatók, amelyek bemutatják a csapattagok szorgalmával elért sikereket.

Figyelembe véve, hogy milyen eredményeket lehet adni különböző fajták motiváció, arra a következtetésre juthatunk, hogy ezeket kombinálva kell használni. Azt állítani, hogy az egyik fajnak előnye van a másikkal szemben, mély tévhit. A lényeg az, hogy megpróbáljuk ezeket figyelembe véve alkalmazni egyéni jellemzők egyéni alkalmazottakat, és minimálisra csökkenti az átlagos megközelítést.

Videó: hogyan kell megfelelően motiválni a cég munkatársait

Lehetséges munkavállalói ösztönzési lehetőségek

A motivációs modelleket felhasználási helyük szerint osztályozzuk.

• Amerikai - anyagi ösztönzőkre és bónuszokra (tornaterem tagság, ajándékok, jobb munkakörülmények, külföldi utak, edzések stb.) készült.
• Nyugat-európai - csak a munkavállaló magas tudatossága esetén használatos. A bónuszok lehetnek: karrier előrelépés, munkahely egy másik város fiókjában, szakmai tanfolyamok, képzések stb.
• Japán, amelynek célja a kollektivizmus szellemének megteremtése. Elsőbbséget élvez az alkalmazottak cége iránti elkötelezettsége.

A motiváció külön típusa az pontrendszer. A kapott pontok alapján felmérik a munkavállaló képességeit, feltárulnak a munkával kapcsolatos főbb jellemvonásai: munkaképesség, szorgalom, pontosság, pontosság.

Pontrendszer kialakítása

Az ösztönzők kifizetésének forrását veszik alapul, például 100 ezer rubel.

Ha a munkavállaló nem teljesíti a tervet, 0 pontot kap, a lelkiismeretes végrehajtásért - 1 pontot. Az összes alkalmazott esetében a maximális pontszám 14, az osztálynál - 42 pont.

Például az értékelés után az osztályvezető 11, az értékesítési vezető 9, a HR-es 14 pontot ért el.

Az ösztönzők kiszámításához egyszerű képletet használnak.

Pénzjutalom összege = kifizetési alap/összes pont szorozva az egyes munkavállaló pontjaival.

Ha a munkatevékenységük eredményei alapján pontrendszert alkalmaznak, az alkalmazottak a következő bónuszokat kapják:

• osztályvezető - (100 000/42) x 11 = 26 190 rubel;
• értékesítési vezető - (100 000/42) x 9 = 21 428 rubel;
• HR tiszt - (100 000/42) x 14 = 33 333 rubel.

A motivációs rendszer kialakítása, fejlesztése

Egy hatékony motivációs rendszer létrehozásához ismernie kell felépítésének alapjait és alkotóelemeit.

• A fő cél és a kiemelt feladatok meghatározása.
• A jövőre vonatkozó vállalati politika kialakítása, a cél elérésének időkeretének meghatározása.
• Stimuláló és motiváló alapelvek.
• A rendszer funkcionalitása.
• Struktúra (anyagi, immateriális és nem szabványos motiváció).
• Technológiai jellemzők.

A vállalaton belüli rendszer kialakítása előtt meg kell ismerkedni a munkavállalói motiváció helyzetével:

A szakaszok, amelyeken a motivációs rendszernek végig kell mennie, minden vállalatnál azonosak.

• El kell dönteni a főbb mutatókról, amelyek tükrözhetik a munkavállaló teljesítményét.
• Díjszabás készítése, jóváhagyása.
• A motivációs folyamatban használni kívánt eszközök kiválasztása.
• Az egyes alkalmazottak munkáját értékelő rendszer.
• Teljesítménnyel kapcsolatos teljesítmény és jutalmak.

Az alábbiakban egy hozzávetőleges diagramot mutatunk be az alkalmazottak lépésről lépésre történő motivációjáról.

Lépésről lépésre, saját motivációs rendszer létrehozásához

1. A terveket és feladatokat a cégvezető közli a csapattagokkal.
2. A személyzet összetételének részletes tanulmányozása: életkor, specializáció, tapasztalat, szakmai felkészültség. Nem anyagi ösztönzők alkalmazásának tervezése.
3. Motiváció elemzése hasonló cégeknél. Válassza ki a legmegfelelőbb motivációs lehetőségeket.
4. Kérdőíves felmérés a munkavállalók körében bizonyos motivációs módszerek megfelelőségének megállapítására.
5. Munkavállalók tájékoztatása motivációs rendszer bevezetéséről.

A modell teljesítményének diagnosztikája

A rendszer önmagában nem létezik, nem elég csak megalkotni, meg kell határozni, hogy a kapott mutatók mennyire költséghatékonyak.

A varianciaanalízis lehetővé teszi annak megértését, hogy a vizsgált rendszer mennyire befolyásolja a munkavállalók munkájának eredményét, és hatékonyan változtatja-e a munkához való hozzáállásukat.

Tudniillik a cégnél bizonyos költségek merülnek fel a motiváció miatt, ezért nagyon fontos figyelemmel kísérni, hogy betartják-e a gazdasági megvalósíthatóságot. Más szóval, a munkavállalónak több bevételt kell hoznia a cégnek, mint amennyit ráfordít.

Konkrét példák sikeres motivációs rendszerek létrehozására

Új motivációs sémák kidolgozása és megvalósítása elképzelhetetlen az ezen a területen felhalmozott pozitív tapasztalatok tanulmányozása nélkül. Az Ön által kitalált rendszer sikeres megvalósítása érdekében alaposan tanulmányozza át a már tesztelt és jól bevált motivációs sémákat.

Az alábbiakban bemutatunk példákat a nagy orosz vállalatok által elfogadott, sikeresen működő motivációs rendszerekre.

Az alkalmazottak bevonása a kollégák teljesítményének értékelésébe

Philip Rosedale, a Second Life alapítója egy olyan eszköz létrehozását javasolta, amely információkat gyűjthet az alkalmazottak egymásról alkotott véleményéről. A program keretében mindenki írhatta a hozzáállását kifejező üzenetet, lehet csodálat, elismerés, szóbeli biztatás vagy kritika. Mindezek az információk nyilvánosak voltak. Így gyakorlatilag létrejött egy objektív értékelési módszer, amely a motivációs rendszer alkotóeleme.

A motivációs rendszer optimalizálása

Egy befektetési társaságnál az alkalmazottak termelékenysége és lojalitása csökkent. A vezetőség úgy döntött, hogy a következő típusú motivációkat alkalmazza:

• a többletbefizetések arányának növelése a terv túllépéséből;
• díjak kiadása, versenyek rendezése a legjobb alkalmazottért;
• bátorítás a vállalati problémák megoldására irányuló kezdeményezésre;
• ünnepek tartása a csapattal az alkalmazottak családtagjainak részvételével.

A végrehajtási eredmények nyomon követésének eredményeként új rendszer Kiderült, hogy leállt a fluktuáció, nőtt a munkatermelékenység.

Világos motivációs modell felépítése

A jól ismert, szilárd arculattal rendelkező Lukoil cég folyamatosan fejleszti, felülvizsgálja, fejleszti motivációs rendszerét. Az imázs megőrzése és megalapozása érdekében csak 2 motivációs lehetőség mellett döntöttek.

1. Anyagi ösztönzők - fizetésemelések, prémiumok a terv túllépéséért, bónusz kifizetések, bónuszok negyedévente és éves szociális kifizetések.
2. Megfoghatatlan - vállalati rendezvények tartása, ahol a legjobb alkalmazottakat jutalmazzák.

Az eredmény nyilvánvaló - ez a cég nem veszítette el népszerűségét, és gazdaságilag stabil marad.

Az integrált megközelítés hatékonysága

A kriptovaluta bányászathoz játékokat készítő cég azt a célt tűzte ki maga elé, hogy magasan képzett, ritka specializációval rendelkező szakembereket biztosítson csapatába. Ennek érdekében érdekes, rendkívül összetett projektekben vettek részt. A vezetőség azonban különös bizalmat tanúsított a szakemberek iránt. Ezen kívül magas fizetést ígértek ezért a munkáért, és rugalmas időbeosztást ajánlottak. Kényelmes munkakörülményeket is teremtettek számukra. Ennek eredményeként minden értékes alkalmazott érdeklődést mutatott és folytatta a munkát ebben a cégben.

Hogyan alakítsunk ki egy kompetens motivációs rendszert

A Zhilstroy építőipari vállalat a tevékenységi körben bekövetkezett változások (növekedés) miatt tevékenységeinek átirányítását igényelte. Ennek érdekében anyagi motivációt használtak: az ösztönző kifizetések volumenének bővítését, bónuszok és ösztönző ajándékok bevezetését. Nem anyagi ösztönzés: a munkavállalók tájékoztatása a vállalat fő céljairól, stratégiájáról, kollektív rendezvények lebonyolítása, a vezetői bizalom kimutatása. Ennek köszönhetően a cég meg tudott birkózni a feladattal.

A befolyásoló eszközök nem működnek – lehetséges okok

A motivációs rendszer felépítésének alapvető módszertanának ismerete, felépítése, a cselekvések sorrendjének követése nem minden a működéséhez.

Gyakran vannak olyan esetek, amikor egy rendszer már a kezdetektől kudarcra van ítélve. Ezt a helyzetet a következő okok okozhatják:

• A rendszer kiépítésénél nem vették figyelembe a dolgozók érdekeit. A vezetőség nem használta fel a csapattagok véleményét;
• nem készült felmérés a munkavállalók körében, nem vették figyelembe javaslataikat, igényeiket;
• Az alkalmazottak nem kaptak tájékoztatást a cég stratégiájáról és hosszú távú terveiről.

Ahhoz, hogy a felépített motivációs rendszer a várt hatást kifejtse, figyelembe kell venni a fő kritériumokat, amelyek nem csak az egész vállalatra, hanem minden dolgozóra vonatkozóan is célokat tűznek ki. A munkavállaló munkája értékelésének mechanizmusának rendkívül világosnak kell lennie. A rendszerszámításoknak egyszerűnek és átláthatónak kell lenniük.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Bevezetés

2.3.1 A személyi ösztönző rendszer gazdasági hatékonyságának értékelése

3. fejezet A vállalati személyzet ösztönzési rendszerének kialakításának modern megközelítései

3.1. Az ösztönző rendszer problémái a vállalkozások munkatevékenységében

3.2 Korszerű személyi ösztönző rendszerek a vállalkozásoknál

Következtetés

A felhasznált források és irodalom listája

Alkalmazások

Bevezetés

A kutatási téma relevanciája. A 20. század közepe – 20. század eleje az európai gazdaságot nagyszabású szerkezetátalakítási folyamatok jellemzik. Az alap az államosítás, a demonopolizálás és a piac szegmentálása, figyelembe véve az egyes cégek tevékenységi típusait. Ezeknek a folyamatoknak a megvalósítása új vállalatok megjelenéséhez vezetett, amelyek elfoglalták réseikat a különböző piacokon, fokozódott a verseny a képzett munkaerőért, nőtt a mobilitás és az emberi erőforrások mozgása a legvonzóbb tevékenységi területekre. A személyzet ösztönzésének megszervezése során gyakran nem fordítanak kellő figyelmet mind a külső és belső környezeti tényezők figyelembevételére, sem az alkalmazásra. modern módszerek valamint az ösztönzők hatékonyságának felmérésére szolgáló eszközök különféle kategóriák dolgozók. Mindez a motiváció hatékonyságának csökkenéséhez és az alkalmazottak termelési magatartására gyakorolt ​​ösztönző hatáshoz, és ennek megfelelően a pénzügyi helyzet romlásához vezet. gazdasági mutatók vállalkozások tevékenysége.

E tekintetben a hatékony munkavállalói ösztönző rendszer kialakítása válik az egyik legjelentősebb feladattá a személyzeti menedzsmentben.

Évszázadok óta ismert az a paradigma, amely szerint a jólét vagy hanyatlás kiváltó oka a gazdálkodás minősége, legyen az állam vagy kereskedelmi egység. Nem nehéz észrevenni, hogy a magasan fejlett országok azok, amelyek szervezettsége és vezetése jó, beleértve a személyzeti menedzsmentet is.

Nem titok, hogy a menedzsment fő célja a vállalkozás hatékonyságának növelése. Ezen a területen az egyik fő irány a személyzettel való munkavégzés mechanizmusának javítása, ami a munka termelékenységének növekedéséhez, és ennek eredményeként a vállalkozás hatékonyságának növekedéséhez vezet.

A személyzeti menedzsment fő problémái között kiemelt szerepet kap a személyi ösztönző rendszerek fejlesztése. Ennek a területnek a feladata a személyzet ösztönzése a termelés hatékonyságának növelése érdekében az emberi alkotóerő fejlesztésével és ésszerű felhasználásával, képzettségük, hozzáértésük, kezdeményezőkészségük és felelősségük fejlesztésével.

A JSC AVTOVAZ személyi ösztönző rendszere számos összetevőből áll. Közülük: díjazás, a gazdasági mutatók javulásának jutalma, szociálpszichológiai szempontok. Ebben a rendszerben a kulcsfontosságú helyet mindig a termelékenység növelésének módjainak meghatározása és az alkalmazottak kreatív kezdeményezőkészségének növelésének módjainak megtalálása foglalja el.

Már a nemzetgazdaság olyan ágazatában, mint az iparban tevékenykedő vállalkozások tevékenységének eredményei és a személyzettel kapcsolatos több évszázados tapasztalataik azt mutatják, hogy a termelési csapatok kialakítása és a magas színvonalú személyzeti politika döntő tényezői a termelés hatékonyságának és ennek megfelelően a versenyképesség. Problémák a személyi ösztönzők területén a személyzet mindennapi munkája is, figyelembe véve az egyes jellemzőket, folyamatosan a tevékenységük eredményéért felelős vállalkozások vezetőinek figyelmének középpontjában áll.

Az olyan vállalkozások, mint az OJSC AVTOVAZ, akkor élhetnek túl a kiélezett versenyben, ha vezetőik időben fel tudják mérni az őket körülvevő világot és a társadalmi fejlődés tendenciáit és tendenciáit. A sikeres stimuláció mindenekelőtt a külső tényezők hatásának szisztematikus elszámolásán és elemzésén, a termelés külső hatásokhoz való alkalmazkodásán alapul. Ma már minden kategória munkaerő-ösztönző funkciói bővülnek, mélyülnek. A javadalmazás és a munkaösztönzés stratégiai kérdései és ennek a folyamatnak egy integrált rendszerré alakítása kiemelt fontosságúvá vált.

A személyzeti ösztönzők területén alkalmazott politikának teljes mértékben összhangban kell lennie a vállalkozásfejlesztés koncepciójával. Megjegyzendő, hogy ben utóbbi évek a személyi ösztönző rendszer kialakításán végzett munka jelentős változásokon ment keresztül. A régi mechanizmusok nem működnek, az újak pedig nem olyan hatékonyak a gyakorlatban. Olyan új személyi ösztönző eszközöket kell találni, amelyek közelebb állnak a modern gazdaság realitásához.

Ebben a szakaszban a vállalatvezetés minden szintjét be kell vonni a személyzeti ösztönző rendszer kialakításába: a felső vezetést, az osztályvezetőket és a személyzeti osztályt.

Ennek fényében a személyi ösztönzők kutatásának problémája most minden eddiginél fontosabb, aktuális és akut.

Ennek a munkának az a célja, hogy elméletileg alátámassza a munkavállalók munkamotivációinak meghatározásának megközelítéseit, valamint ajánlásokat dolgozzon ki az ösztönző rendszer javítására.

A tanulmány tárgya a JSC AVTOVAZ személyi ösztönző rendszere.

A tanulmány tárgya a vállalkozások hatékonyságának a személyi ösztönzési rendszer fejlesztésével történő növelésével kapcsolatos kérdések összessége.

A vizsgálat célját az alábbi feladatok határozták meg:

Tanulmányozza a személyi ösztönző rendszer kialakításának elméleti alapjait;

Elemezze a személyi motívumok szerkezetében bekövetkezett változásokat ipari vállalkozás különböző külső és belső tényezők hatására;

Elemzést végezni a vállalkozások ösztönzési és javadalmazási rendszereiről;

Tanulmányozni a JSC AVTOVAZ személyi ösztönző rendszerének módszertani és gyakorlati eszközeit

Tanulmányozni a JSC AVTOVAZ személyi ösztönző rendszerének javítására szolgáló módszertani és gyakorlati eszközöket.

A tanulmány eredményei elméleti következtetések és gyakorlati ajánlások a hazai vállalatok személyi ösztönző rendszereinek kialakításához modern körülmények között. A célok megfogalmazása és a kutatási objektum jellemzői meghatározták a megfelelő módszertani eszközök alkalmazásának szükségességét: közös módszerek tudományos tudás valamint elméleti logikai kutatások (elemzés, szintézis, indukció, dedukció) és empirikus (megfigyelés, összehasonlítás).

A téma feltárására tudományos monográfiákat, ismeretterjesztő kiadványokat, folyóiratokat, jogszabályi aktusokat elemeztek, valamint a vállalkozási tevékenység konkrét eredményeit értékelték.

Szerkezetileg a munka bevezetőből, három fejezetből, következtetésből, irodalomjegyzékből és mellékletekből áll.

1. fejezet A munkastimuláció elmélete

1.1 A személyi ösztönző rendszer kialakításának és fejlesztésének alapjai

Minden vállalkozás, így vagy úgy, szembesül a munkavállalók munkájának ösztönzésének kérdésével, ezért a munkavállalók munkáját ösztönző különféle rendszerek kérdése mindig aktuális.

A rendszerelméleti szakirodalomban kezdeti tézisként szerepel, hogy a rendszerszemlélet csak a rendszerobjektumok kezelésére alkalmazható. A személyzeti menedzsment, mint intézmény egésze, valamint a személyzeti menedzsment alanyai és tárgyai szintén rendszerbe sorolhatók.

Mielőtt azonban rátérnénk a munkaerő-ösztönző rendszerek lényegének tanulmányozására, térjünk át magára a „rendszer” fogalmára és jellemzőire. Ez lehetővé teszi a munkamotiváció azon speciális követelményeinek meghatározását, amelyek annak szisztematikus jellegéből adódnak.

A rendszer következő tulajdonságai különböztethetők meg:

· a rendszer elemek gyűjteménye;

· bizonyos feltételek mellett ezek az elemek rendszernek tekinthetők;

· a rendszert az elemek közötti kapcsolatok (kölcsönhatások) jelenléte jellemzi, amelyek természetesen meghatározzák a rendszer integratív tulajdonságait, megkülönböztetve a rendszert az egyszerű konglomerátumtól, és mint integrált képződményt a környezettől.

A vállalkozások munkaerő-ösztönzési rendszereinek kialakításával és bevezetésével foglalkozó módszertani szakirodalom tanulmányozása a munkaerő-ösztönzés három, egymással összefüggő komponensének (módszercsoportjának) jelenlétét tárta fel.

A szervezési és adminisztrációs módszerek mindenekelőtt a munkavállalók bevonását jelentik a szervezet ügyeibe és a testületi testületek munkájába: például szavazati jogot kapnak számos kérdés eldöntésekor. Fontos szerepet játszik az új ismeretek és készségek elsajátításának lehetősége általi motiváció is. Függetlenebbé, önállóbbá teszi a dolgozókat, önbizalmat ad nekik holnap.

Ebbe a csoportba tartozik a munka tartalmának gazdagításával történő motiváció is. Ez abból áll, hogy a munkavállalóknak tartalmasabb, fontosabb, érdekesebb, társadalmilag jelentősebb munkát biztosítunk, amely megfelel személyes érdeklődési körüknek és hajlamaiknak, széles körű munkahelyi és szakmai fejlődési kilátásokkal, valamint lehetővé teszi számukra, hogy megmutassák kreatív képességeiket, kontrollt gyakoroljanak az erőforrások felett. és saját munkájuk feltételeit.

A gazdasági ösztönző módszerek mindenekelőtt olyan tevékenységeket foglalnak magukban, amelyek során a munkavállalók bizonyos anyagi juttatásokat kapnak vagy megfosztanak a munkavállalóktól. Ide tartoznak a különféle típusú bónuszok, különféle állandó kifizetések és juttatások, valamint juttatások. Ebbe a csoportba tartozik még az olyan anyagi juttatások biztosítása, mint az idegenforgalmi utalványok, a szanatóriumi kezelések kifizetése stb.

A motiváció szociális és pszichológiai módszerei a következő alapelemeket tartalmazzák:

1. olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett az emberek szakmai büszkeséget érezhetnek arra, hogy a rábízott munkával másoknál jobban meg tudnak birkózni, az abban való részvételt, annak eredményeiért való személyes felelősséget, átéreznék az eredmények értékét, sajátos fontosságát;

2. kihívás jelenléte, lehetőséget biztosítva mindenkinek a munkahelyén, hogy megmutassa képességeit, megvalósítsa magát a munkában, bebizonyítsa, hogy tud valamit;

3. elismerés, amely lehet személyes és nyilvános;

4. magas célok kitűzése, amelyek hatékony munkára ösztönzik az embereket;

5. a kölcsönös tisztelet, bizalom, az ésszerű kockázatok bátorítása, valamint a hibákkal és kudarcokkal szembeni tolerancia légköre; figyelmes hozzáállás a vezetőség és a kollégák részéről;

6. promóció, az összes figyelembe vett ösztönzési mód kombinálásával, mert magasabb bért (gazdasági indíték), érdekes és tartalmas munkát (szervezési indíték) biztosít, és az egyén érdemeinek és tekintélyének elismerését is tükrözi a magasabb státuszú csoportba való áthelyezés révén (társadalmi indíttatás). Ugyanakkor ez az ingerlési mód belsőleg korlátozott: nem sok magas beosztású poszt van a szervezetben, még kevésbé szabadok; nem minden ember képes vezetni, és nem mindenki törekszik erre; az előléptetés megnövekedett átképzési költségeket igényel;

7. dicséret nagy volumenű munka elvégzése, új munkamódszerek vagy új termékek elsajátítása, innovációs javaslat bemutatása esetén;

8. jóváhagyás a folyamat során, ha a munka hatékonyan történik;

9. támogatás, ha a munkavállalónak kétségei vannak, nem biztos, nem tud dönteni a célok, a célkitűzések, a magatartási és cselekvési módszerek megválasztásában;

10. cenzúra, i.e. a lelkiismeretre való hivatkozás alkalmazása egy személlyel való kommunikáció során.

A mindennapi erkölcsi és pszichológiai stimuláció megszervezésében nagy jelentőséget kell tulajdonítani a csapat legtekintélyesebb tagjainak. Dicséret, jóváhagyás, támogatás nem csak a vezetőtől származhat.

Vegyük észre, hogy az egyén munkaösztönzési rendszerének minden egyes eleme mindenképpen kapcsolatban áll más elemekkel. Egyszerűen a magas bérek nem motiválhatják a dolgozókat a munkára. Ha ez így lenne, akkor a személyzet irányítása rendkívül egyszerű lenne.

Konkrét vizsgálatok szintjén lehet azonosítani azokat az embereket, akik tevékenységüket igen korlátozott motívumok vezérlik, például csak a bérek, a többinek pedig vagy nincs jelentősége, vagy befolyásuk rendkívül csekély. Más alkalmazottak magatartásuk indoklása során a motívumok széles skáláját hasonlítják össze - fizetés, munka iránti érdeklődés, képzettségi szintjük javításának lehetőségei, kollégákkal, vezetővel való kapcsolatok stb. A motívumok sokfélesége az egyén fejlettségétől, lehetővé teszi számunkra, hogy meghatározzuk a vezetési folyamatban a dolgozókra gyakorolt ​​hatások körét. A motívumok, azok kapcsolatai és megnyilvánulási módjai az egyes munkavállalókban olyan jelentősek, hogy gyakorlatilag lehetetlen olyan ösztönző rendszert kialakítani, amely figyelembe veszi ennek a rendszernek az összes változóját.

A munkaerő-ösztönző rendszer kialakításának és fejlesztésének gyakorlati problémáinak megoldásának egyik módja a motívumok hierarchiájának kialakítása a csapat, az egyes szakmai csoportok és az egyes alkalmazottak számára.

Ennek a megközelítésnek a használatakor a motívumok teljes halmaza a személy szempontjából fontosságuk sorrendjében van elosztva, azaz. motívumok hierarchiája jön létre. Az eredmény egy rendezett halmaz, amely jellemzi a személy belső meghatározóinak prioritási orientációját. Az irányítási folyamatban a motívumok hierarchiája lehetővé teszi az ösztönzési módszerek priorizálását, a személyzeti menedzsment koncepciójának és politikájának kidolgozását és a menedzsment egyéb vonatkozásait.

A motívumok hierarchiájának kialakulása közvetlenül kapcsolódik egy olyan kategóriához, mint a motívumok erőssége. Ez a mutató határozza meg az egyes motívumok relatív fontosságát a hierarchiában. A motívumerő kategória használatának szükségessége abból adódik, hogy a hierarchiában szorosan elhelyezkedő két motívum közötti szignifikancia-rés nagysága eltérő lehet.

Emellett a munkaerő-ösztönző rendszer hatékony felhasználása érdekében figyelembe kell venni, hogy egyes motívumok erőssége fokozatosan változik, és ennek megfelelően maga a motívumok hierarchiája is változhat. Természetesen a motívumok és azok változása jelentős időt igényel, hiszen szorosan összefügg az értéknormatív mechanizmusokkal. A motívumok hierarchiájának (abszolút fontosság) és a motívumok erősségének (relatív fontosság) összehasonlítása a dinamikában különböző időszakokban, valamint különböző helyzetekben lehetővé teszi a különböző motívumok stabilitásának felmérését és a „horgony” motívumok meghatározását. alkotják az egyén és a csapat motivációs magját.

A felsorolt ​​jellemzők lehetővé teszik a munkaerő-ösztönző rendszerek kialakítását és hatékony alkalmazását. Ezen mutatók alapján különösen az egyén motivációs struktúráját lehet leírni. Ennek a struktúrának a középpontjában egy motivációs mag található, amely a legjelentősebb, legerősebb és legstabilabb motívumok összessége, amelyek meghatározzák az összes többi motívum megnyilvánulásának jellegét. Továbbá a második szinten van egy második csoport a motívumoknak, amelyek jelentős jelentőségűek, de nem szerepelnek a motivációs magban.

A második alkalmazottat elsősorban a betöltött funkciók iránti érdeklődés vezérli. Ennek az érdeklődésnek a fejlődését a karrierlépésekben látja. E két feltétel megvalósítása érdekében a munkavállaló készen áll a folyamatos fejlődésre. Azonban nem teljesen altruista, az is fontos számára, hogyan fizetik meg a munkáját. Támogató feltételeknek tekinthetők a következő feltételek: jó kapcsolat a csapatban és az önálló feladatellátás képessége.

Miután meghatároztuk az egyes alkalmazottak és a csapat egészének motivációs szerkezetét, szükség van egy olyan emelőrendszer alkalmazására, amely az adott helyzettől függően bizonyos motívumokat aktivál. Ebben az esetben célszerű megfontolni a motivációs befolyásolás típusainak osztályozását.

A szükségletek főbb csoportjaitól függően a motivációt anyagi, munkás és státusz között különböztetjük meg. Az anyagi motiváció a boldogulás és a magasabb életszínvonal iránti vágy. Függ a személyi jövedelem szintjétől, szerkezetétől, a szervezetben és a társadalomban tapasztalható jövedelmi differenciáltságtól, valamint a szervezetben alkalmazott anyagi ösztönző rendszer hatékonyságától.

A munkamotivációt közvetlenül a munka, annak tartalma, feltételei, a munkafolyamat szervezése és a munkarend generálja. Ez az ember belső motivációja, a munkához, mint olyanhoz kapcsolódó viselkedési hajtóerők összessége. Természetesen minden dolgozónak szüksége van arra, hogy tartalmas, érdekes, hasznos munka, érdeklődik a munkahelyek növekedésének bizonyos kilátásai iránt, önbecsülést érez, ha munkája eredményét nagyra értékelik.

Általában munkamotivációösszefügg egyrészt magának a munka tartalmával és hasznosságával, másrészt a dolgozó önkifejezésével és önmegvalósításával.

A státuszmotiváció az emberi viselkedés belső mozgatórugója, amely a magasabb pozíció betöltésére, összetettebb és felelősségteljesebb munkavégzésre, valamint a szervezet tekintélyes, társadalmilag jelentős területein való munkavégzésre irányul. Ezenkívül az embernek vágya lehet a csapat vezetésére, magasabb nem hivatalos státuszra, valamint arra, hogy elismert szakemberré váljon és tekintélyt élvezzen.

A motivációt az alkalmazott módszerek alapján normatív, kötelező és ösztönző motivációt különböztetjük meg.

A normatív motiváció egy személyt egy bizonyos viselkedésre késztet ideológiai és pszichológiai befolyással: meggyőzés, szuggesztió, információ, pszichológiai fertőzés stb.

A kényszermotiváció alapja a hatalom felhasználása és a munkavállaló szükségleteivel való elégedetlenség veszélye, ha nem teljesíti a vonatkozó követelményeket.

Az ösztönző motiváció nem az egyénre, hanem a külső körülményekre gyakorolt ​​hatást jelenti juttatások segítségével – olyan ösztönzők segítségével, amelyek egy bizonyos magatartásra ösztönzik a munkavállalót.

Ebben a csoportban az első két típusú motiváció közvetlen, mivel közvetlen hatást gyakorol a csapattagokra, a harmadik típus pedig közvetett, mivel külső tényezők – ösztönzők – hatásán alapul.

Az indítékok forrásai alapján megkülönböztetünk belső és külső motivációt. A belső motiváció akkor nyilvánul meg, amikor az ember egy problémát megoldva önállóan alkot motívumokat. Ez lehet például egy bizonyos cél elérése iránti vágy, munka, tudás, harci vágy, félelem.

A belső motiváció alapján az emberek nyugodtabban cselekszenek; Lelkiismeretesebben végzik munkájukat, kevesebb erőfeszítést tesznek, jobban megértik a feladatokat és elsajátítják a tudást. A belső cselekvési motiváció a változó igények komplex halmazának kölcsönhatása eredménye, ezért a motiváció eléréséhez a vezetőnek azonosítania kell ezeket az igényeket, és meg kell találnia a kielégítési módokat.

Külső motiváció esetén a témára gyakorolt ​​​​hatás kívülről történik, például a munkadíj, a parancsok, a viselkedési szabályok stb.

A belső és a külső motiváció nem különül el egyértelműen, mivel különböző helyzetekben a motívumok belső és külső okokból egyaránt felmerülhetnek. Nagyon fontos, hogy a vezetők ismerjék e kétfajta motiváció jelenlétét, hiszen csak külső motivációra támaszkodva lehet hatékonyan menedzselni, miközben figyelembe kell venni bizonyos belső motívumok esetleges előfordulását is.

Orientációjuk alapján a motivációt pozitívnak, elősegítőnek különböztetjük meg hatékony eredmény célokat, és negatív, megakadályozva bizonyos munkavállalói magatartásformákat. A pozitív motiváció fő típusai a következők: anyagi ösztönzők személyes fizetésemelés és prémium formájában; a munkavállaló tekintélyének növelése és a belé vetett bizalom növelése a csapatban; különleges rendelés fontos munka stb. A negatív motiváció mindenekelőtt: anyagi büntetések (büntetések); hanyatlás társadalmi státusz egy csapat; a munkavállaló pszichológiai elszigeteltsége; intolerancia légkörének megteremtése; lefokozás. A szankciórendszernek folyamatosnak kell lennie, nem tartalmazhat tiltott zónákat, a szankciók következményeit minden munkavállalóval közölni kell, és világosnak kell lennie számukra.

Így a munkaerő-ösztönző rendszer létrehozása egy kereskedelmi szervezetben összetett, összetett feladat, amely számos gazdasági, társadalmi, pszichológiai és szervezeti probléma megoldásával jár. Ugyanakkor az alkalmazott ösztönző rendszernek rendelkeznie kell egy közvetlen kommunikációs folyamattal, amely lehetővé teszi a hatás átadását a munkaerő felé, és csatornákkal. Visszacsatolás, amely lehetővé teszi a hatékonyság nyomon követését különféle módszerekösztönzőket és konkrét intézkedéseket.

Mivel az elmúlt években egész Európa gazdasága alacsony munkaerő-kihasználtsági szinten állt, amihez a válságfolyamatok társultak, a személyi ösztönzők problémáját nagy intenzitással vizsgálták. A kutatók és a vezetők arra a következtetésre jutottak, hogy az ösztönző rendszer a modern kereskedelmi szervezet egyik kulcsfontosságú alrendszere. A vezérlőobjektum szintjén vagy aktivátora, vagy blokkolja a menedzsment hatásokat.

Ezzel kapcsolatban kísérletek történtek személyiségstimulációs rendszerek diagnosztizálására szolgáló módszerek kidolgozására és alkalmazására. A személyiségszerkezet és a munkamagatartás meghatározó tényezőinek elemzése azt mutatja, hogy a motívumok szerkezete az egyén alapvető értékorientációit tükrözi, és a motiváció láncszeme, amelyben a vezetői hatások személyesen értelmes jelentést kapnak. Ezért olyan „tökéletes” személyzeti menedzsment rendszereket fejleszthet, amilyeneket akar, de ha nem veszik figyelembe a szervezet konkrét munkatársainak indítékait, akkor azokat a tárgy elutasítja, és nem hozza meg a várt hatást. Emiatt a motivációs hatások megszemélyesítése az egyik legsürgetőbb feladat a szervezeti vezetők számára.

Az emberi tevékenységet mindig a valóban létező szükségletek határozzák meg: az ember vagy elér valamit, vagy valamit elkerül. A munkatevékenység ösztönzése az a folyamat, amikor arra ösztönözzük magunkat és másokat, hogy a vállalat céljainak és személyes céljainak elérése érdekében munkálkodjanak.

1.2 A javadalmazás, mint a személyi ösztönzés fő formája

A pénzügyi ösztönzők alkalmazását – azoknak a dolgozóknak fizetett készpénzes bónuszokat, akiknek teljesítménye meghaladja az előre meghatározott normát – Frederick Taylor népszerűsítette a 19. század végén. Taylor egyik legnagyobb felfedezése az volt, hogy megértette a tisztességes napi munka standardizált, elfogadható megközelítésének szükségességét. Megjegyezte, hogy egy vásári nap eredménye nem függhet a kézművesek kísérteties becslésétől, hanem a megfigyelés és ellenőrzés gondos, formálisan tudományos folyamatán kell alapulnia. Vagyis minden munkát tudományosan értékelni kellett, ami a tudományos menedzsment mozgalom kialakulásához vezetett. Az 1930-as években (a súlyos depresszió éveiben) viszont a tudományos menedzsment átadta helyét a munkások társadalmi szükségleteinek kielégítését célzó emberi kapcsolatok mozgalmának. A magas minőség és a munkavállalói lojalitás erősítése iránti mai érdeklődés ennek a mozgalomnak logikus folytatása.

A személyi díjazás a munkáltatónál munkaszerződés alapján felmerülő összes költséget jelenti. A munkáltató összes, a munkavállalói munkaerőköltséghez nem kapcsolódó kiadásának és bevételének aránya.

A munkavállaló anyagi javadalmazásának megállapítása során egyrészt figyelembe kell venni a munkavállaló tevékenységét, másrészt motiválni kell őt a kívánt tevékenységi szint elérésére.

Bár az anyagi jutalom alapvető szerepet játszik a motivációban, más tényezők figyelembevétele nélkül nem ér el minden célt. Társadalmi-pszichológiai és szervezeti-adminisztratív tényezőkkel kell kombinálni: a csapat elismerése, részvétel a vezetői döntésekben, hatalom, kiváltságok, érdekes munka, előléptetés, kényelmes munkakörülmények stb.

Az anyagi motivációt nemcsak a fiziológiai szükségletek kielégítésének eszközének tekintik, hanem a biztonság iránti igényt is. A fizetés mértéke a megbecsülés mértékét és a betöltött pozíció szintjét is tükrözi. Ha a bérnövekedés tükrözi a munkavállaló érdemeit, akkor ez a vezetés magas szintű értékelésének, presztízsének és különleges státuszának a mutatója. Egyes szerzők hajlamosak úgy tekinteni a bérekre, mint az önbecsülés iránti igény kielégítésére.

A jutalom minden, amit az ember értékesnek tart a maga számára. Abból adódóan, hogy az embereknek sajátos értékfogalmaik vannak, a jutalom megítélése és értékének relativitása is eltérő.

A HR-menedzserek a jutalom két fő típusával foglalkoznak: belső és külső jutalommal.

A belső jutalmak magából a munkából származnak; ez az eredmény elérésének érzése, az elvégzett munka tartalma és jelentősége, valamint az önbecsülés. Belső jutalomnak tekinthető a munka közben fellépő kommunikáció is. Ennek legegyszerűbb módja a megfelelő munkakörülmények megteremtése és a feladat pontos meghatározása.

A külső jutalmak nem magából a munkából fakadnak, hanem a szervezettől származik. Ezek az előléptetések, a dicséret és elismerés, a hivatalos státusz és presztízs szimbólumai, a bérek, valamint a kiegészítő juttatások (pótszabadság, bizonyos költségek kifizetése és biztosítás).

A szervezettől kapott javadalmazás jellege és mértéke, amelyet az alkalmazottak munkájukért ellentételezésként kapnak, közvetlen hatással van a szervezet azon képességére, hogy vonzza, megtartsa és motiválja a szükséges személyzetet.

Az egyik fontos kérdés az anyagi és erkölcsi ösztönzők ésszerű kombinációja a keretek között egységes rendszer.

Az anyagi ösztönzés lehet fizetések, prémiumok és előléptetések, a vezetői alkalmazottak esetében pedig érdemeik elismerése formájában. Az erkölcsi bátorítás magából a munkafolyamatból fakad – az elért eredménnyel való elégedettség és a történések értelmének érzékelése. Ennek az ösztönző tényezőnek a megerősítése érdekében a vezetőségnek törekednie kell a munkakörülmények folyamatos javítására. Ebből a célból a vezető vállalatok gyakran átszervezik a munkafolyamatot, hogy növeljék a munkavállaló felelősségét a rábízott munkáért.

A munkabér mellett az anyagi motivátorok közé tartoznak az úgynevezett járulékos juttatások - szabadság, fizetett betegszabadság, nyugdíj és társadalombiztosítás, pihenési idő, ebédidő stb.

Az összes alkalmazott kiegészítő javadalmazási rendszer alapvetően két csoportra osztható: vagy szolgálati idő, vagy csak érdem alapján történik a béremelés (több mint 30 különböző „érdem” fizetési rendszer létezik).

A kiegészítő kifizetések, juttatások és kifizetések minden típusa két csoportra osztható:

Serkentő;

Kompenzációs;

Az ösztönző kifizetések olyan kifizetéseket foglalnak magukban, amelyek célja, hogy erősítsék a munkavállalók anyagi érdekét a termelési eredmények javításában:

juttatások (a munkavállalók számára - a szakmai készségek tarifáihoz, az osztályvezetők, a szakemberek és az alkalmazottak számára - a hivatalos fizetések a munkában elért magas teljesítményért, a különösen fontos munka elvégzéséért a végrehajtás időtartama alatt stb.);

a vállalkozás általános teljesítményéért járó díjazás az éves munka eredménye alapján;

szolgálati időért járó egyszeri díjazás (egyszeri díjazás a vállalkozásnál folyamatos szolgálati időért);

egyéb ösztönző kifizetések a magas termelési eredményeket elérő, a vállalkozásnál meglévő és az általa újonnan alapított alkalmazottak számára;

Az ösztönző kifizetéseket a vállalkozások önállóan határozzák meg, és a rendelkezésre álló források keretein belül teljesítik. Fizetésük összegét és feltételeit kollektív szerződések határozzák meg.

Jelenleg a kárpótlási pótdíjak és pótlékok minden fajtája két nagy csoportra osztható.

Először is, ezek kiegészítő kifizetések és juttatások, amelyek nem korlátozzák a munkaterületeket. Általános szabály, hogy minden tulajdoni forma esetén kötelezőek.

Másodszor, a munkaügyi alkalmazás bizonyos területein alkalmazott kiegészítő kifizetések és pótlékok. Többnyire ezek is kötelezőek, de nagyságuk megegyezés szerint egyeztethető a munkáltatókkal.

Az első csoportba további kifizetések tartoznak:

hétvégi munkavégzéshez és ünnepek, túlóra;

kiskorú munkavállalók munkaidejük csökkentése miatt;

a rájuk rendelt tarifakategória alatti munkát végző munkavállalók (a munkavállalónak a hozzárendelt kategórián alapuló tarifája és az elvégzett munka díja közötti különbség);

a gyártási szabványok be nem tartása és a hibás termékek előállítása a munkavállaló hibáján kívül;

átlagkeresetig a törvényben meghatározott feltételek mellett;

munkavállalók a normál munkakörülményektől való eltérések miatt;

Minden más típusú támogatás korlátozott alkalmazási körrel rendelkezik. Ezek különféle korlátozások. Néhányukat a munkavállaló fő funkcióihoz közvetlenül nem kapcsolódó többletmunka kompenzálására hozták létre (például a munkavállaló vezetői feladatokat lát el, de nem szabadul fel főállásából). Más típusú juttatások a kedvezőtlen munkakörülmények melletti munkaterületre vonatkoznak. Megint mások az elvégzett munka különleges jellegéből adódnak.

Így a javadalmazás fő célja a szervezet stratégiai céljainak megvalósítása a személyzet vonzásával, megtartásával és motiválásával.

1.3 A munkavállalók különböző kategóriáinak javadalmazásának jellemzői

Az egyes munkavállalók javadalmazásának felülvizsgálata a szervezet általi értékelésének a következménye, és azt tükrözi, hogy a munkavállaló mennyire sikeresen birkózik meg kötelezettségeivel. Az értékelési rendszerek eltérőek lehetnek, de ugyanaz a céljuk - különbséget tenni a nem kielégítően, kielégítően és jól dolgozó alkalmazottak között (lehet több fokozat is), és ennek megfelelően jutalmazni őket. A legtöbb modern szervezetben az ilyen értékelés éves teljesítményértékelés vagy interjú formájában történik, amelyet a munkavállaló közvetlen felettese végez el egy bizonyos időszakra (leggyakrabban egy évre) végzett munka eredményei alapján. A szervezetben alkalmazott kompenzációs csomag, vagy jutalmazási rendszer három elemből áll - alapbérből (alapbér), kiegészítő fizetésből (ösztönző kifizetések, prémiumok, prémiumok) és szociális kifizetésekből vagy juttatásokból (juttatások).

Az alapbér a munkavállalónak a szervezetben végzett munkájáért vagy az adott munkakörben, adott munkahelyen végzett feladatellátásáért garantált ellentételezés.

Az alapilletmény (a pénzbeli javadalmazás állandó része) az alapilletményből (dolgozott idő után járó kifizetés) és a pótlékokból (pótlékok) áll.

A munkavállaló hivatalos illetményét a betöltött munkakör besorolása vagy a hozzárendelt tarifakategória határozza meg, és a munkavállaló egyéni sajátosságainak figyelembevételével pótlékokat (pótlékokat) vezetnek be: pótlékok járhatnak idegennyelv-tudásért, hosszért. szolgálati idő (szolgálati idő), a teljesítmény hatékonysága, az alkalmazottak irányítása stb. d. A bónuszokat általában az alapbér százalékában számítják ki.

Az alapbér egy bizonyos meglehetősen hosszú ideig állandó marad, és nem függ közvetlenül a munkavállaló aktuális teljesítményétől. Valójában ez a munkavállaló kompenzációja munkaköri feladatai folyamatos ellátásáért.

A változó rész lehet darabos, pl. Minden legyártott termelési egység után a munkavállaló fix díjazásban részesül. A darabmunka fizetés egy speciális típusa az értékesítési ösztönző rendszer vagy jutalék. Ezt a rendszert az értékesítés irányítására és az értékesítési személyzet ösztönzésére használják. A jutalékos ösztönző rendszerrel közvetlen kapcsolat jön létre a díjazás összege és az értékesítési volumen között. Számos módszer létezik a jutalék meghatározására:

a személyes eladások fix vagy lebegő százaléka;

rögzített pénzösszeg minden egyes eladott egység után;

a tranzakciós árrés rögzített százaléka;

az értékesítési mennyiség rögzített százaléka a pénznek az értékesítő társaság számlájára történő beérkezésekor;

az alapbér meghatározott százalékának kifizetése az értékesítési terv teljesítésekor;

jutalék százalékának kifizetése az értékesítési terv teljesülése vagy túllépése esetén; stb.

A pénzbeli javadalmazás változó része az alapbér százalékában határozható meg, és a vállalat teljesítményétől függően változhat. A változó rész változási együtthatói függhetnek a vállalat bevételének (nyereségének) növekedésétől (csökkenésétől), a tervteljesítés (túlteljesítés) százalékától, valamint a vállalkozás teljesítményének egyéb mutatóiban bekövetkezett változásoktól. Ezzel a módszerrel a kapott pénzbeli javadalmazás összekapcsolható a vállalat hatékonyságával és eredményességével azon személyzeti kategóriák esetében, amelyekre nehéz mennyiségi mutatókat meghatározni. hatékony munkavégzés: vezetők, könyvelők, ügyvédek, titkárok, cégvezetők.

A pénzbeli javadalmazás állandó és változó részének aránya eltérő lehet, és az elért eredménynek a munkavállaló saját erőfeszítéseitől való függése határozza meg. Például az értékesítési menedzsereknél a pénzbeli javadalmazás változó (jutalékrésze) a teljes pénzbeli javadalmazás 60, 70 vagy 80 százaléka lehet, a titkárnál pedig a változó rész nem haladhatja meg a 10-15 százalékot.

Juttatásnak, vagy szociális juttatásnak minősül a munka mennyiségével és minőségével nem összefüggő jutalom, jutalom, amelyet a munkavállaló egy adott szervezetben, vállalkozásban végzett munkavégzés tényéért kap. Az ellátások magukban foglalják az egészségbiztosítást, a fizetett szabadságot, az ingyenes ebédet, a szállítási költségek kompenzációját és a törvényben meghatározott vagy a szervezetre jellemző egyéb szociális juttatásokat.

A munkára vonatkozó erkölcsi és anyagi ösztönzők rendszere egy sor intézkedést foglal magában, amelyek célja a munkavállalók munkaerő-aktivitásának növelése, és ennek eredményeként a munka hatékonyságának és minőségének növelése. A vállalkozások jelentős részénél a családi jövedelem csökkenésével az anyagi javadalmazás jövedelemarányának növekedése a jellemző.

2. fejezet Személyzeti ösztönző rendszer a JSC AVTOVAZ-nál

2.1 A JSC AVTOVAZ cég létrehozásának története és fejlődési kilátásai

Az orosz autóipar óriásának - a Volzsszkij Autógyárnak (VAZ) - építése 1967-ben kezdődött, gondos előkészítés és az építkezési hely kiválasztása után. 1966. július 20-án az SZKP Központi Bizottsága és a Minisztertanács, miután korábban 54 különböző lehetséges helyszínt elemeztek, döntött az építkezésről - úgy döntöttek, hogy új, legnagyobb üzemet építenek az Unióban. személygépkocsik Toljattiban (Szamara régió). Az építkezést sokkoló Komszomol építési projektként hirdették meg. A Minisztertanács kinevezte V. N. Polyakovot, az autóipari miniszterhelyettest. főigazgatóépülő üzem, és Szolovjov V.S. Az AvtoVAZ vezető tervezője. Ezt követően több ezer embert, főként fiatalokat küldtek Toljattiba, hogy megépítsék az óriási üzemet. A műszaki kivitelezési projektet az olasz Fiat autóipari konszern készítette, amellyel az alapvető technológiai berendezések szállítására és a szakemberek továbbképzésére is szerződést kötöttek.

Már két évvel az építkezés megkezdése után megkezdődött a gyári műhelyek munkacsoportjainak kialakítása. Többnyire ugyanazok a fiatalok mentek dolgozni a VAZ-hoz, akik megépítették és telepítették a berendezéseket. Az üzemet olyan nagynak és erősnek tervezték, és az indítási idő annyira korlátozott volt, hogy gyártási eszköz a VAZ számára a Szovjetunió 844 gépgyárában és 900 más szocialista országok gyárában, valamint németországi, olaszországi, angliai, franciaországi, amerikai és más országok vállalataiban gyártották.

A szovjet emberek erőfeszítéseinek és kemény munkájának köszönhetően 1970. április 19-én elkészült az első hat VAZ-2101 Zhiguli autó. Így a kivitelezés 3 évvel korábban készült el, mint a tervezés során számított 6 év. Az első Zhiguli autók kialakítása az 1966-os olasz Fiat-124 modellt másolta alapkonfigurációban, de jelentős módosításokkal. A VAZ autókhoz kizárólag szovjet anyagokat és alkatrészeket használtak.

Az üzem első szakaszát 1971. március 24-én helyezték üzembe és indították el, és évi 220 ezer autó gyártására tervezték. A következő év elején pedig üzembe helyezték a Volzsszkij Autógyár második szakaszát, amelyet szintén évi 220 ezer autó gyártására terveztek, megduplázva ezzel a VAZ gyártási kapacitását.

Az első VAZ-modellt kis teljesítményűnek (négyhengeres motor térfogata 1,2 liter volt; teljesítmény - 62 LE 5600 ford./percnél; maximális sebesség - 140 km/h) - és olcsónak tervezték, hogy telítse a Szovjetunió hatalmas fogyasztói piacát. Az olasz prototípushoz képest a VAZ-2101 hátsó dobfékeket kapott (tárcsafékek helyett), amelyek tartósabbak és ellenállóbbak voltak a szennyeződésekkel szemben. A szovjet utak sajátosságait figyelembe véve a hasmagasságot is megnövelték, a karosszériát és a felfüggesztést megerősítették. A következő években továbbfejlesztették az első VAZ-modellt, és megváltoztatták a felszerelést. De még ebben az (érintetlen) módosításban is 1982-ig gyártották a VAZ-2101-et, amely népszerű és valóban „nép” autóvá vált.

1972-ben megjelent a Volga Autógyár második modellje, a VAZ-2102, amely tulajdonképpen semmiben sem különbözött az első, ötajtós kombivá alakított modelltől. Az első Zhiguli teherszállító-utas változata a szovjet nyári lakosok „legjobb barátja” lett. A jármű teherbírása 430 kg volt, és a VAZ-2101-hez képest kis mértékben - mindössze 30 kg-mal - nőtt. A nagyobb csomagtértérfogatot azonban nagyra értékelték és hálásan fogadták a lakók szovjet Únió. A „nyári lakosok legjobb barátjának” népszerűsége és hírneve végül a VAZ-2102 vevőkészülékre szállt át a negyedik VAZ modell formájában.

Az univerzális modell (VAZ-2102) mellett 1972-ben megkezdődött a Zhiguli egy erősebb változatának, a VAZ-2103-nak a gyártása is. A harmadik modellt másfél literes motorral szerelték fel, 71 lóerős teljesítménnyel. 5600 ford./percnél. Az autó maximális sebessége 152 km/h-ra nőtt. Ilyen jellemzőkkel a szovjet autó dinamikában meglehetősen versenyképes lett a hasonló osztályú nyugati autókkal, 17 másodperc alatt gyorsult 100 km/órás sebességre. A lakosság többsége ezt a modellt teljesen újnak, erősebbnek és kényelmesebbnek, ennek megfelelően tekintélyesebbnek és drágábbnak tekintette. Valójában a VAZ-2103 csak az 1968-as olasz Fiat 124 Speciale modell „Lux” változatának másolata volt. Az első modellhez hasonlóan az olasz autót is adaptálták és újratervezték, figyelembe véve a Szovjetunió útjain való használat sajátosságait. A VAZ-2101-hez képest a harmadik VAZ-modell belseje jelentős javulást kapott a kényelem és a szépség irányában: az utasok feje feletti tér 1,5 cm-rel nőtt, a műszerfalat teljesen áttervezték, a padlót lefedték. vastag szövet szőnyegekkel, ami javította a belső tér megjelenését és hangszigetelését. A belső teret és a csomagtartót műanyaggal díszítették.

A Volzhsky Automobile Plant tervezői soha nem hagyták abba az általuk gyártott autók fejlesztését. Minden új modell vagy akár egyazon modellen belüli sorozat új fejlesztéseket, vizuális és műszaki változtatásokat kapott. Ezt követően a hátsókerék-hajtású VAZ autók második generációján belüli komoly modernizáció eredményeként a VAZ-2105-öt 1980-ban adták ki az akkor már nem gyártott VAZ-2101 helyett. A VAZ-2105 alapfelszereltségét 1,3 literes, 63 LE teljesítményű motorral szállították. Az ötödik VAZ-modell, a LADA-2105 még mindig gyártás alatt áll, és a legolcsóbb megoldás a modernek közül. modellválaszték VAZ. Az alacsony árat elsősorban a minimális alapfelszereltség és az autó gyártása során használt elavult technológiák biztosítják.

Az AvtoVAZ történetében a legnépszerűbb a hatodik modell volt, amelyet 1976-ban dobtak piacra. A korábbi évek régebbi modelljéhez hasonlóan a VAZ-2106 prototípusa egy olasz autó volt - az 1972-es Fiat 124 Speciale, a körülményekhez igazított változtatásokkal. Ezért senki sem tudta volna megjósolni, hogy ekkora szupernépszerűség lesz egy olyan megkülönböztethetetlen autó számára, amelyet a piacon már megszűnt harmadik modell helyettesítésére terveztek. Viszonylag erős VAZ-2106 motor, 1,6 literes térfogattal és 75 LE teljesítménnyel. legfeljebb 152 km/h sebességet érhet el. Ezt a modellt 2006-ig gyártották, és a gyártás során gyakran kisebb változtatásokat hajtottak végre a kialakításában, hogy megőrizzék az autó népszerűségét és meghosszabbítsák élettartamát a piacon.

1982-ben a Volzhsky Autógyár megkezdte a VAZ-2107 gyártását, amely az utolsó „klasszikus” modell lett. A hetedik modell a VAZ-2105-ön alapult. Ez az autó a posztszovjet piacon is az egyik legkelendőbb, egyszerűségének, megbízhatóságának és természetesen alacsony árának köszönhetően. Most ezt a modellt LADA-2107-nek hívják, és külföldön is gyártják - Ukrajnában és Egyiptomban.

A „klasszikus” helyettesítésére 1984-ben megkezdődött az elsőkerék-hajtású, ék alakú „Samara” (VAZ-2108) gyártása. Ez a háromajtós ferdehátú feltűnést keltett a szovjet autópiacon, és egy új korszak kezdetét jelentette az elsőkerék-hajtású VAZ autók gyártásában. Három évvel később (1987-ben) a Volzhsky Automobile Plant elindította ennek az autónak az ötajtós változatának - a VAZ-2109 Sputnik - gyártását. Ezt az opciót szilárdabbnak tekintették, és az öt ajtó jelenléte miatt a G8 családi változatának tekintették. A Samara/Sputnik család összes autójának nyilvánvaló előnye a jó dinamikus tulajdonságok és a nagy határ maximális sebesség, jobb kezelhetőség minden típusú úton, erős lökhárítók. Megjegyezték azonban az ezekben a modellekben rejlő hátrányokat is: az autók alkalmasságát könnyű és gyors javítások, a klasszikus VAZ modellekhez képest a pedálok ergonómiája leromlott, a motor forgattyúháza és az olajfogadó sebezhetőbbé vált. Később, 1990-ben az autógyár kiadta a kilencedik modell négyajtós változatát szedán karosszériával - VAZ-21099 „Sputnik/Samara Form”. Ez az utolsó modell, amelyet a Volzsszkij Autógyár a Szovjetunió összeomlása előtt kezdett gyártani.

A Volzhsky Autógyár első új modellje a posztszovjet térben az úgynevezett „tíz” volt - VAZ-2110 (LADA 110). A legtöbb hazai vállalkozáshoz hasonlóan a VAZ is nehezen élte túl a Szovjetunió összeomlásával járó válság első éveit. Ezért az 1989-ben kifejlesztett „tízes” modell három éves késéssel jelent meg. A tervezett 1992 helyett az autógyár csak 1995-ben indította el egy új modell - a VAZ-2110 négyajtós szedán - gyártását, és fokozatosan növelte az autógyártást. A tizedik VAZ modell kétféle motorral volt felszerelve: egy 8 szelepes, 1,5 literes és 79 LE-s. vagy 16 szelepes 1,6 literes kapacitás 92 LE. Ezt az autót joggal tekintették a Samara család magasabb osztályú modelljének, amely képes felvenni a versenyt a külföldi autóipar olyan képviselőivel, mint a Daewoo Nexia, az Audi 80, vagy akár az első generációs Opel Astra.

A korábban gyártott modellek módosításával kapcsolatos sikeres tapasztalatokat folytatva a VAZ 1997-ben megkezdte a VAZ-2115 négyajtós szedán gyártását, amely a VAZ-21099 átalakított utódja. Új modellúj csomagtartó fedelet és légterelőt kapott kiegészítő féklámpával, karosszériaszínre festett lökhárítókkal, új hátsó lámpákkal, oldalsó szoknyákkal, ajtólécekkel és új, kényelmesebb belsővel. Kezdetben az autót 1,5 vagy 1,6 literes karburátoros motorokkal szerelték fel, de 2000-ben elkezdték felszerelni elosztott üzemanyag-befecskendezéses motorral.

A Volzhsky Automobile Plant legújabb modelljei a Lada Kalina és a Lada Priora. Az európai osztályozás szerint az első a „B”, a második a „C” osztály felső szegmensébe tartozik. A Lada Kalina prototípusát még 1999-ben mutatták be a nagyközönségnek ferdehátú, 2000-ben pedig szedán kivitelben. De ennek az autónak a szedán formájában történő gyártását csak 2004-ben indították el, és a ferdehátú 2006-ban gördült le az autógyár összeszerelő sorairól. Egy évvel később megjelent a Lada Kalina kombi. A gyártó folyamatosan fejleszti és bevezeti a Lada Kalina család különféle módosításait. Szintén 2012-ben nagyszabású felszerelés-frissítést és külső megjelenési változást hajtottak végre ezen autók teljes családjában.

A Lada Priora (VAZ-2170) 2007 márciusában lépett be az autógyár gyártósorára szedán karosszériával. A következő két évben megkezdődött a ferdehátú (2008-ban) és kombi (2009-ben) karosszériás Priora gyártása. Valójában a Lada Priora a VAZ-2110 masszívan módosított utódja. Ez a modell kétféle motorral van felszerelve: 8 szelepes 81 LE. vagy 16 szelepes 98 LE.

A hazai autógyártók minden erőfeszítése ellenére az elmúlt években fokozatosan kiszorultak orosz piac japán, ázsiai és európai gyártású autók. A 2008-2009-es gazdasági válság idején, amely valószínűleg az autógyártó vállalkozásokat sújtotta a legfájdalmasabban, az AvtoVAZ együttműködést épített ki a Renault konszernnel. Ez arra ösztönzött, hogy pénzügyi segítséget kapjon az orosz kormánytól, és segítséget kapjon az új autóipari technológiák elsajátításához a Renault partnereitől. A VAZ gyártóüzemeiben a franciák azt tervezik, hogy a Renault, Nissan és Lada autók gyártását egyetlen B0-s (Logan) platformon állítják be, és az orosz autók gyártását is az alacsonyabb árszegmensben hagyják.

2.2 A JSC AVTOVAZ személyi ösztönző rendszerének elemzése

A JSC AVTOVAZ személyzetének munkaerő-aktivitásának ösztönzése a következő elveken alapul:

1. az embert mozgató indítékok mindig egyéniek;

2. a motiváció nem korlátozódik egy tényezőre. Az indítékok mindig összetettek. A modern menedzsmentben legalább három-négy fő motiváló tényezőt szokás azonosítani.

3. motívumok, szükségletek, értékek változhatnak. Változások történhetnek a személyiség fejlődésével és külső körülmények hatására is.

Természetesen ez az ösztönző rendszer a szervezet irányítási rendszerét úgy jellemzi, mint a kialakult és magas szint fejlesztés. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a vállalati tevékenység integrálásának folyamatával párhuzamosan számos belső szabályozási és utasítási dokumentum jelentős felülvizsgálatára lesz szükség.

Fontos megjegyezni, hogy egy vállalkozásnál az ösztönző rendszer létrehozása és átalakítása időben elosztott folyamat. A 3. táblázat bemutatja az OJSC AVTOVAZ jelenlegi motivációs rendszerének kialakulásának történetét.

Az ösztönző rendszer elemeinek a JSC AVTOVAZ gyakorlatába való bevezetésének bemutatott története jelzi a rendszer kidolgozására és a személyzet motivációjának növelésére irányuló szisztematikus és állandó munkát.

1. táblázat: Az ösztönző rendszer elemeinek bevezetésének története a JSC AVTOVAZ-nál

A szükségletek A. Maslow szerinti besorolása szempontjából a JSC AVTOVAZ alkalmazottai számára az egyes motívumcsoportok fontosságának átlagolt személyes értékelései (az egyes csoportok maximális 100%-os szintje százalékában) a következők: :

1. élettani szükségletek - 80%;

2. biztonság iránti igény - 90%;

3. a társadalmi csoporthoz való tartozás igénye - 30%;

4. tisztelet iránti igény (önbecsülés, siker, státusz) - 40%;

5. önkifejezési igény - 50% (a TOP vezetők körében uralkodik).

Ezt a helyzetet intuitívan megértve a vállalkozás vezetése az OJSC AVTOVAZ alkalmazottainak munkaerő-ösztönző rendszerét az árösztönzőkre alapozta, azaz. bér. Ezt bizonyítja a dolgozói fizetések dinamikája.

Az anyagi szükségletek nagy jelentősége elsősorban a személyi állomány életkori szerkezetével függ össze. Köztudott, hogy 18 és 36 éves kor között a munkavállalásra ösztönző fő tényező a bér. Ezenkívül, mivel a személyzet jelentős része nő, Speciális figyelem a stabilitás igényének motívuma adódik, amelyet a bérek enyhe, de állandó emelése is aktivál.

Az ármotivációs módszerek mellett a JSC AVTOVAZ kiemelt figyelmet fordít a szociálpszichológiai módszerekre. A cég olyan rendezvényeket tart, amelyek célja a vállalati szellem építése, valamint a csapat pszichológiájának erősítése.

Különös figyelmet fordítanak az alkalmazottak képzettségének javítására. Meghatározzák a személyi képzés fogalmát, szabályozzák a különböző képzési, átképzési, továbbképzési formákat.

A JSC AVTOVAZ személyzeti képzés különféle formáinak bevezetésének célja:

1. a személyzet fejlesztése;

2. személyi tartalék létrehozása;

3. a személyzet maximális foglalkoztatásának biztosítása;

Hasonló dokumentumok

A vállalkozás gazdasági tevékenységének jellemzői. Személyzetelemzés. Program kidolgozása a szervezet alkalmazottai ösztönzési rendszerének javítására, ismertetve az egységes javadalmazási rendszer kialakításának módszereit és formáit.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.24


A személyi motiváció jelentőségének fogalma és értékelése a vállalkozások tevékenységében. A szülésserkentés főbb módszereinek ismertetése. A NOU "Best Teach" cég tevékenységeinek és irányítási struktúrájának általános elemzése. A szervezet személyzetének motivációjának javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.12.18


A munkatársak motivációjának fontossága. A személyzet ösztönzésének elméleti alapjai és módszerei. A munkatársak motivációjának menedzselése egy szervezetben (az Aranyalma bolt példáján). Az anyagi motiváció rendszerének kialakítása, mint a személyzetet ösztönző tényező.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.09.06


A bérszervezés alapelvei. A VolgoTelecom személyzeti érdemi számviteli programjának tartalma. A személyzet anyagi javadalmazási rendszerének bevezetésének előnyei. Javaslatok a szervezet munkaerő-ösztönző rendszerének fejlesztésére.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.08.05


Alapfogalmak a szervezeti személyzet javadalmazásának közgazdasági elemzésében. A munkavállalók javadalmazásának vállalati rendszere. A személyzeti javadalmazásban szereplő kifizetések és juttatások listája. A bérhátralék dinamikájának és szerkezetének elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2016.02.13


A vállalati személyzet különböző kategóriáinak munkájának ösztönzésének módszerei. A Norilsknickelremont LLC rövid leírása. Munkaerő- és bérelemzés a vállalkozásnál. Bónusz- és ösztönzőrendszerek dolgozók, alkalmazottak és vezetők számára.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.05.26


A motiváció elméletei, a stimuláció főbb típusai. Szervezeti struktúra a KFC éttermek személyzetének irányítása és jellemzői. Projekt kidolgozása az AmRest LLC KFC éttermeinek személyzeti ösztönző rendszerének hatékonyságának növelésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.12.02


Anyagi munkaösztönzés: alkalmazási feltételek és hatékonyság. A Syktyvkar Meat Processing Plant LLC személyzeti motivációs rendszerének elemzése. A személyzet versenyképességi szintjének felmérése. A munkavállalók nem anyagi ösztönzésének módszereinek kidolgozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.06.11


A személyi motiváció lényege, típusai. Munkamotivációk és szükségletek típusai. A jutalmazás lényege és az ösztönzők osztályozása. A munkavállalói ösztönzés alapelvei és formái. Munkaerő-ösztönző rendszer, a létrehozás szakaszai és a vele szemben támasztott követelmények.

absztrakt, hozzáadva: 2012.05.19


Az emberi tevékenység indítékai és a személyzet javadalmazásának módjai. A fő motivációs elméletek, a vállalati személyzet ösztönzőrendszereinek lényege és tartalma: anyagi és immateriális. Intézkedések az alkalmazottak termelékenységének javítására.

Az ösztönző rendszer egymással összefüggő és egymást kiegészítő ösztönzők összessége, amelyek hatása az emberi tevékenységet aktiválja a kitűzött célok elérése érdekében.

Az anyagi ösztönzők jelentősége a vállalat alkalmazottainak alacsony biztonsági szintjével nő, és fordítva, csökken az átlagértékek jelentős növekedésével (ország, ipar stb.). Az anyagi (pénzbeli) ösztönzőket leggyakrabban akkor alkalmazzák, ha lehetséges egy-egy alkalmazott, csoport vagy osztály eredményeit kiemelni. Ez a fajta ösztönzés bizonyos nehézségeket jelent a vezetői munkában.

A nem pénzbeli (társadalmi és funkcionális) ösztönzők hozzájárulnak a biztonság iránti igény és a jövőbe vetett bizalom aktivizálásához. Ezek az ösztönzők fontossá válnak a társadalom gazdasági instabilitása idején, magas kockázatú munkavégzés során, magas szorongásos embereknél stb.

• a pénzügyi ösztönző rendszereknek egyszerűnek és minden munkavállaló számára érthetőnek kell lenniük;
• ezeknek a rendszereknek rugalmasnak kell lenniük, lehetővé téve a munka minden pozitív eredményének azonnali díjazását;
• Fontos, hogy a munkavállalók ösztönzését mindenki által helyesnek ítélt szempontok szerint szervezzük meg;
• az ösztönzők mértékének gazdaságilag és pszichológiailag indokoltnak kell lennie (egyre ritkábban, gyakrabban és kevésbé);
• a jutalmazási rendszernek az anyagi jutalmak igazságosságának érzését kell kelteni a munkavállalókban;
• ennek a rendszernek segítenie kell a munkavállalók érdeklődésének növelését nemcsak az egyéni munka javítása iránt, hanem a más munkavállalókkal való „üzleti kapcsolatokban” is;
• ebben a rendszerben a munkavállalóknak egyértelmű kapcsolatot kell látniuk munkájuk eredménye és a vállalat tevékenysége között (mihez vezethetnek a munkavállalók hibái, és mihez vezet mindegyik sikere).

A szociálpszichológiai ösztönzők a nem anyagi ösztönzőkhöz kapcsolódnak, és hatással vannak a társadalmi szükségletekre és a tisztelet iránti igényre.

A kreatív ösztönzők nemcsak a benne rejlő lehetőségek aktív kihasználásához, hanem bővítéséhez, kreatív környezet kialakításához, az önkifejezési igények kielégítéséhez is hozzájárulnak.

A szociális, pszichológiai és kreatív ösztönzők leginkább a problémák megfogalmazásában és azok megoldási módjainak megtalálásában részt vevő személyzet számára relevánsak. Aktívan használják olyan szervezetekben, amelyek valóban felismerik az emberi tényező szerepét a hatékony munkavégzésben.

A kényszerítő módszereket indokolt esetben nagyon helyesen kell alkalmazni. Így például azokban a közigazgatási rendszerekben, amelyek a normák, szabványok betartásán, szigorú fegyelemen stb. alapulnak, ezeknek a módszereknek az alkalmazása szükséges. A kényszer alkalmazása motivációs módszerként a kreatív csapatokban általában negatív eredményekhez vezet, és hozzájárul a kreatív tevékenység csökkenéséhez.

A szolidaritás mint motivációs módszer adott nagyon fontos ahol speciális tudással és csapatmunkával rendelkező dolgozók maximális bevonása szükséges az összetett, nem szabványos problémák megoldásához. Különösen fontos a minőségirányítási rendszer, valamint a tudásmenedzsment rendszer létrehozása és működtetése során. A japán gazdaság számára az egyedi mentalitás miatt ez a motivációs módszer a fő.

A motiváció adaptációs módszere lehetővé teszi a kulcsszemélyek megtartását azáltal, hogy hatáskört ruház rájuk olyan problémák megoldásában, amelyek szakmailag érdeklik őket, és amelyekhez a munkavállaló rendelkezik a szükséges kompetenciával. Vagyis bizonyos munkaterületeket a munkavállaló kompetencia szintjének megfelelően választanak ki. Ezt a motivációs módszert leggyakrabban olyan szervezetekben alkalmazzák, amelyek ösztönzik a munkavállalók kezdeményezőkészségét, kreativitását és felelősségvállalását, és a know-how segítségével történő versengésre koncentráló vállalkozások számára releváns.

A motivációs módszerek hatékony kombinációja, figyelembe véve a motivációs rendszer kialakításának alapelveit, megteremti az alapot a vállalati stratégiák megvalósításához.

A modern gazdasági realitások arra kényszerítik a vállalatvezetőket, hogy keressenek módokat alkalmazottaik munkaerő-hatékonyságának növekedésére. Az ilyen eredmények elérése érdekében általában bónuszokat fizetnek, és emelik a fizetéseket. Ez biztosítja a szükséges teljesítményt, de nem gyakorolható hosszú ideig. Ez a fajta motiváció fokozatosan drága élvezetté válhat. A költségek komolyan nőnek. Ezért a nem anyagi ösztönzők, gyakorlott ben különböző országok béke.

Hogyan lehet ösztönözni alkalmazottai termelékenységét fizetésemelés és bónuszok kifizetése nélkül. Minden a személyzet nem anyagi ösztönzéséről.

Mit értünk nem anyagi motiváció alatt?

Az immateriálisnak definiált ösztönzők közé tartoznak az olyan típusú ösztönzők, amelyek nem igényelnek közvetlen pénzügyi forrásokat. Egy adott vállalat értéke sok alkalmazottja számára nem csak a fizetés nagyságában rejlik. Az embereket más is érdekli:

• karrier növekedés;
• elfogadható munkakörülmények;
• barátságos személyzet stb.

Az alkalmazottak hajlandóak viszonozni, ha úgy érzik, hogy a vállalat érdeklődik irántuk. A lojalitás szintjének növelése az egyetlen, amit nem anyagi ösztönzőkkel lehet elérni.

A javasolt motivációs típus nagyobb mértékben releváns a személyzet azon része számára, amely érdeklődik a karrier növekedéséhez vezető fejlődés iránt. A munkaerő heterogén. Vannak, akik törekednek valamire, míg mások egyfajta kötelességet teljesítenek, amelyet a létezés környezete rótt ki. Utóbbiak keveset akarnak: időben megkapni a fizetésüket és semmi többet. Fejlődésről itt szó sem lehet. Ez szükségessé teszi az alkalmazottak tesztelését, hogy megértsék, melyik kategóriába tartoznak.

Az ösztönzők típusai

Jellemzően a motivációk csoporton belüli osztályozása két csoport kialakításához vezet: az anyagi és a megfoghatatlan. Ugyanakkor megkülönböztetik az egyéni és a kollektív ösztönzőket.

A pénzügyi ösztönzők nem igényelnek hosszas magyarázatot. És így minden világos. Díjakat és különféle bónuszokat adnak. Ez pozitív hatással van a munka minőségére, mivel a pénzjutalom hatékony ösztönző. Ugyanakkor a bérszabályozás rendszerét évente felül kell vizsgálni. Az alkalmazottaknak meg kell érteniük, hogy minőségi munkájukat minden körülmények között jutalmazzák.

Ami a nem anyagi motivációt illeti, ez lehet közvetett jellegű: fizetett szabadság, betegszabadság, egészségbiztosítás, képességfejlesztést célzó képzés stb.

Ezenkívül a megfelelő motivációt a következők biztosítják:

• a karrier növekedés feltételeinek megteremtése;
• az alkalmazottak fontosságának elismerése, amelyet a vezetőség köszönete és oklevelei igazolnak;
• kényelmes környezet kialakítása a csapaton belül, különféle rendezvényeken megerősítve. A közös rendezvények összehozzák az alkalmazottakat, ami végső soron pozitív változásokhoz vezet. A munkavállalói munka hatékonyabbá válik.

Nyugaton a csapatépítés kifejezést gyakran használják a csapatalakítás folyamatának megjelölésére, amely a vállalat sikeres fejlesztése érdekében történik. Versenyeket rendeznek, közös kirándulásokat szerveznek, sportversenyeket szerveznek és még sok minden más, ami hozzájárulhat az úgynevezett csapatépítéshez. Ami az oroszországi vállalatokat illeti, ők most kezdik bekapcsolódni az ilyen típusú gyakorlatba.

Ha úgy gondolja, hogy a nem anyagi motiváció nem igényel pénzbeli ráfordítást a vállalat részéről, akkor téved. Az ilyen jellegű motivációt tápláló tevékenységek megvalósítása pénzbefektetés nélkül nem valósítható meg. Bár ebben az esetben nem történik közvetlen készpénzfizetés a munkavállalóknak.

Az anyagi komponens nélküli motiváció fejlesztését egyénileg kell végrehajtani bizonyos tényezőknek megfelelően, amelyek az adott vállalatot jellemzik. Figyelembe kell venni a vállalati kultúrát, a fejlesztési forrásokat, a célokat és a célkitűzéseket. Fontos szempontok közé tartozik a dolgozók élethelyzete, fontossága, neme és életkora. Mindez segít azonosítani a munkavállalók prioritásait nemcsak a munkával, hanem az élettel kapcsolatban is.

A motivációs rendszer nagyrészt a vállalatok egyéniségén alapul, de vannak ilyenek is Általános elvek, három rendelkezés alapján:

1. Egy adott vállalat céljai és célkitűzései képezik az alapját a vizsgált rendszertípus létrehozásának. A kiválasztott ösztönző módszerek bevezetése csak akkor szükséges, ha azok hatékonysága a vállalat stratégiai terveihez való hozzájárulás szempontjából egyértelmű.
2. A vállalat erőforrásai és költségvetése fontos elemek, amelyek nélkül nem lehet munkaerőt ösztönözni, még akkor sem, ha az megfoghatatlan. Jó motiváló megoldás lehet például, ha a munkavállalók számára bizonyítványokat állítanak ki, amelyek megerősítik a képzettség javítását. De ez csak akkor lehetséges, ha van rá pénz.
3. A motivátorok kialakításánál szükséges a dolgozók egyéni igényeinek azonosítása. Az átlagos munkavállaló kérései alapján szerzett információkkal nem lehet operálni. Ez nem járul hozzá a rendszer hatékonyságához.

A nem anyagi motiváció típusai

A cég sikerét nem csak az alkalmazottak pénzbeli jutalmazása biztosítja. A nem anyagi ösztönzők, amelyek a következők lehetnek, kezdenek egyre fontosabbá válni:

1. Teremtés. Meg kell teremteni a feltételeket a munkavállalók kifejeződéséhez. Ha az embernek vannak ambíciói, akkor azokat meg kell valósítani. Az alkalmazottak képzése lehetővé teszi a minőség javítását. Ezt nem szabad elhanyagolni.
2. Elégedettség. A vállalatnál végzett munka elégedettséget kell, hogy hozzon. Jó, ha a dolgozókat bevonják a cég problémáinak megoldásába. Legyen nekik szavazati joguk.
3. Erkölcsi összetevő. A fizikai fáradtság és az idegi feszültség elengedést igényel. A dolgozók segítése szükséges, ami többlet szabadidő biztosításával, a szabadságok (?) hosszának növelésével, a munkarend rugalmasabbá tételével stb. Minőségi munka szóbeli köszönettel, oklevéllel és érmekkel kell megerősíteni.
4. Oktatás. A dolgozók készségeinek (tudásainak) növelése költséges vállalkozás, de megéri. A munkaerő hatékonysága növekszik, ha a vállalatnál alkalmazzák. A munkavállalók többsége értékeli a képességeik fejlesztésének lehetőségét. A munkahelyváltáshoz kapcsolódó rotációk szükségesek a vállalaton belül.

Az ösztönző rendszer követelményei

A hatékony ösztönző rendszer létrehozásához szükséges, hogy annak működése összhangban legyen az alábbiakkal:

1. A kiválasztott motivátorok a kiemelt problémák megoldására irányulnak.
2. A rendszerben meghatározott ösztönző módszerek mindenkit lefednek: a termelésben dolgozóktól a vezetői alkalmazottakig.
3. A nem anyagi ösztönzők lépést tartanak az üzleti fejlődéssel. Egy vállalat növekedése szakaszról szakaszra halad, és a megfelelő problémákat oldja meg. Az ösztönző rendszer ugyanezt a megközelítést követeli meg. Kialakulása természetes.
4. A nem anyagi motiváció módszerei megfelelnek a munkavállalók igényeinek. Ez csak akkor érhető el, ha információkat gyűjtenek a személyzet egyéni igényeiről.
5. A nem anyagi ösztönző fogalma évente változik. Idővel a motivációs rendszer elavulttá válik. Abbahagyja a stimulálást.

Emberi erőforrás menedzsment Japán példájával

A japán gazdaság gyors fejlődése a múlt század közepén annak köszönhető, ahogyan az országban a személyzettel való kapcsolatok épülnek ki. Az elért siker három alapelvhez kapcsolódik:

1. Garantált foglalkoztatás, ha egy japán munkavállaló egész életében ugyanannál a cégnél dolgozik.
2. Karriernövekedés életkortól és munkatapasztalattól függően.
3. A szakszervezeti mozgalom jellemzői.

A kollektivizmus túlságosan fejlett Japánban. Ugyanazon cég alkalmazottai szinte családtagok. A csoportpszichológia nemcsak a termelési problémák megoldását segíti, hanem az egyéni célok elérésével kapcsolatos személyes problémákat is.

Ösztönzőrendszer eszközei

A vállalatok különböző módon határozhatják meg a nem anyagi motiváció konkrét céljait és alapelveit, de a motivátorok általános készlete megközelítőleg mindenkinél azonos:

• juttatások – munkanapok csökkentése. Egy program egyre népszerűbb, ha a munkavállalónak lehetőséget adnak arra, hogy évente több napot saját belátása szerint igénybe vegyen;
• rendezvények - ünnepségek, kirándulások és más típusú közös időtöltés. „Családias” légkört teremtenek a csapatban, ami pozitívan befolyásolja a munka minőségét;
• érdemek elismerése - karrier növekedés és különféle ösztönzők azok számára, akiknek tevékenysége jelentősen segítette a vállalat fejlődését;
• nem anyagi jutalmak – jelképes ajándékok, juttatások, egészségbiztosítás stb.

Az anyagi és nem anyagi jutalmak, valamint a vegyes jutalmak ösztönzőnek minősülnek. Ezek azonban kissé egyediek lehetnek.

Anyag

1. Anyagi jellegű ösztönzők, amelyek nem a munkavállalót, hanem a háztartását célozzák: szalon előfizetés, kiegészítő oktatás stb.
2. Az alsóbb szintű alkalmazottak számára bónuszok járnak, a középső szinten - a nyereség százalékos aránya, a felső szinten pedig - a vállalati értékpapírok tulajdonlása.
3. Ünnepélyes rendezvények, ajándékok, jutalmak azoknak, akik hosszabb ideje dolgoznak a cégnél.
4. Ajándékutalványok, amelyek feljogosítanak áruk vásárlására egy adott kiskereskedelmi láncban meghatározott összegért.
5. Előfizetés csúcskategóriás magazintermékekre, tagság klubokban és különféle egyesületekben, amelyek közül választhat a munkavállaló.
6. Étkezési bizonyítványok, amelyek lehetővé teszik, hogy családtagokkal együtt meglátogassa a drága éttermeket.
7. Az alkalmazottak hobbijához kapcsolódó konkrét ajándékok.

Nem anyagi ösztönzők az alkalmazottak számára

1. Verbális hála.
2. A „Legjobb Munkavállaló” cím odaítélése a hónap eredményei alapján.
3. Horizontális áthelyezés másik munkakörbe, amikor nem a karrier növekedését hivatott elősegíteni, hanem a kényelmesebb munkakörülményeket.
4. Bekeretezett köszönőlevelek akasztása külön erre a célra kialakított helyen.
5. A személyzeti pihenőben elhelyezett hirdetőtáblán olyan információk elhelyezése, amelyek jelzik, hogy a jutalmazott munkatárs minden rábízott feladatát határidőre és minőségileg elvégzi.
6. Munkarend és pihenőidő tervezése a munkavállaló kívánságait figyelembe véve.
7. Fénykép elhelyezése egy cég által vállalati kiadványként kiadott újságban.
8. Adjon ki egy üzenetet, hogy kifejezze háláját a jó munkáért.
9. Ünnepélyes búcsú szervezése azok számára, akikkel igazoltak pozitív oldala a cégtől munkahelyváltás miatt távozó munkavállalók.
10. A hatásköri kör bővítése a munkahely megváltoztatása nélkül.
11. Rögzítés személyi aktába, amely úgy értelmezhető munkakönyv(látod?), köszönöm.

A személyi ösztönzés vegyes módszerei

1. A munkavállaló munkatevékenységét tükröző fényképalbum készítése.
2. Szimbolikus ajándékok olyan feliratokkal, mint „Legjobb Dolgozó”: bögre, póló stb.
3. Eredeti jelvény.
4. A kiváló minőségű kivitelezéssel kitüntetett irodaszerek gördülő zászló formájában: az egyik alkalmazotttól a másikig a munkasiker eredményeként egy bizonyos ideig (hét, hónap).
5. Ebédek, amikor a kiváló alkalmazottak egy asztalnál találkoznak a cég vezetésével.
6. Küldés szemináriumokra vagy hasonló rendezvényekre a cég székhelye szerinti városon kívülre, amelyek témái érdeklik a jutalmazott munkavállalót.
7. Kiállítások látogatása meghatározott szakterülettel.
8. A vállalat által fizetett képzés az esetleges karrier-növekedés vagy a meglévő feladatkörök bővítése érdekében.
9. Mentorálás (fizetett) vállalaton belül, peer szinten végzett.