직위 간 기능적 책임 분배. HR 부서 내에서 기능을 분배하는 방법

직위 간 기능적 책임 분배

빠르게 성장하는 기업의 경우 가장 어려운 부분은 직위 간 기능적 책임 분배일 수 있습니다. 특히 오랜 친구나 친척이기도 한 직원들 사이의 '따뜻한 우호 관계'로 회사가 시작되었다면 더욱 그렇습니다. 소규모 매장 체인에 대한 책임 분배의 예를 들어 보겠습니다.

최고 경영자:

주주와 함께 회사 활동 및 발전에 대한 전략적 계획

달성하기 위한 소매 네트워크 조직 주요 지표능률;

네트워크 개발 문제;

자금 조달 문제

회사의 운영 관리

대리인 일반 이사소매업별:

소매점의 운영 관리;

설정된 계획 성과 지표(매출액, 평균 청구서, 매장 상태 등)를 달성하기 위해 매장 작업을 구성합니다.

체인점 운영 표준 개발

신규 매장 오픈 관리

매장에 대한 기술 지원(무역 장비, 건물 수리 등)

내부 물류 문제

매장 효율성 분석.

무역(상업) 부서 책임자:

구색 개발 및 가격 정책;

구색 매트릭스 개발

상품화 표준 개발

계획을 수립하고 제품군별 판매 이행을 모니터링합니다.

영업부서 직원의 업무를 관리합니다.

도시의 판매 동향 분석;

조달 계획;

공급업체와의 운영 업무

조달 활동을 수행하기 위해 부서의 업무를 조직합니다.

회사가 설정된 핵심 성과 지표(제품 그룹별 매출액, 제품 그룹별 이익, 매출액, 구색 및 가격 정책 준수, 구매 조건 등)를 달성하는지 확인합니다.

통제 및 감사 부서:

판매자 및 기타 회사 직원의 작업 모니터링

체인점 상품의 구색 및 소매 가격 통제

금전 등록기 사용 모니터링

수집 수행

제품 가용성 및 판매 표준 준수 모니터링

재고 수행;

가용성 제어 필요한 서류판매 시점, 판매자 및 제품 인증서;

상품 판매 시기를 통제합니다.

인적 자원 부서:

인사 절차 실습: 선발, 훈련, 동기 부여, 평가

번호 및 관리를 위한 계획 및 조정 품질 구성인원;

인사기록관리

업무 표준 준수 교육 및 모니터링

직원 업무 모니터링 (일일, 정기, 인증)

팀 내 긍정적인 도덕적 분위기를 조성하기 위해 이벤트와 행동을 계획하고 실행합니다.

금융 부서:

재무 흐름 관리

회사 수입과 지출에 대한 예산을 작성합니다.

회계, 세금 및 관리 기록을 유지합니다.

세금 정책의 개발 및 시행

제품군, 각 매장 및 회사 전체의 수익성 계산

현금관리

소매가격 계산

임계값 설정: 최소 이윤폭, 최소 수익, 최대 회수 기간;

비용 배분: 상점, 창고, 사무실 등에 대한 것입니다.

공급업체와의 회계 및 정산

직원과의 회계 및 상호 결제 수행

현금 흐름 회계;

상품 이동 회계 모니터링, 매장별 판매 보고서 작성

재정 당국과 협력합니다.

재고 조사에 참여합니다.

제품 유통 프로세스 최적화

주문 타당성 평가, 판매 통계 유지

공급업체로부터 물품 수령 및 게시

매장으로 배송하기 위한 상품의 보관 및 처리

영업부서 관리자의 지시에 따라 매장 간 상품 유통

객관적인 이유와 영업부서의 합의에 따라 매장에서 상품을 반품하는 경우

(동일한 기준에 따라) 공급자에게 상품 반품

상품 상각.

매장(판매자):

매장에서의 상품 진열

고객에게 상품 판매

매장 내 상품 보관 및 회계

판매용 상품 주문(필요한 경우)

가격표 상태 인쇄 및 모니터링

상품 판매 시기의 통제

상품 상각.

ACh(행정 및 경제 부분):

전기, 열, 전화 네트워크, 수자원 통신의 기술 상태 모니터링

컴퓨터 및 상업용 장비의 작동 모니터링

유지 무역 전시관및 장비;

구내 및 지역의 정기적인 청소 및 개선

신규 매장 오픈을 준비하고 있습니다.

보안 서비스:

회사 직원과 매장 체인의 안전한 작업 보장

영업 비밀 준수 보장

내부 노동 규정에 따른 노동 규율 통제

운송 서비스 요청을 고품질로 적시에 실행합니다.

전형적인 조직 구조체인점

소매 체인의 조직 구조를 작성하는 것은 일반적으로 매장 관리자의 책임이 아닙니다. 그럼에도 불구하고 이것은 우리 세미나에서 꽤 자주 묻는 질문입니다. 여기서는 일반적인 조직 구조를 제시합니다(표 4.4). 이전에 제공된 기능적 책임 분배의 예뿐만 아니라 이 샘플이 귀하의 매장에 대한 유사점을 만드는 데 도움이 되기를 바랍니다.

표 4.4.상점 체인의 일반적인 조직 구조.

최고 경영자

매장 체인 개발의 전략적 문제

자금 조달 문제

부서업무계획 승인

부서로부터 보고 받기

제어 기능

위기 상황에서의 운영 관리

결론적으로 우리는 직무 설명에서 주어진 직위에 대한 기능적 책임을 공식화하기 위한 몇 가지 규칙을 제시합니다.

기능적 책임은 직위의 목표에 따라 공식화되어야 합니다.

기능적 책임은 일상적이고 일상적인 책임뿐만 아니라 공식화하기 어려운 전략적, 창의적인 책임을 모두 설명해야 합니다.

즉각적인 책임 외에도 기업 규범 및 규칙 준수, 영업 비밀 유지 및 기타 업무 기능과 관련된 직원의 일반적인 기업 책임을 공식화하는 것이 필요합니다.

가능하다면 기능적 책임"무엇을 해야 하는지"뿐만 아니라 "어떻게 해야 하는지"(작업 표준에 명시되어 있지 않은 경우)도 설명해야 합니다.

해당 직책에 대한 주요 보고 유형을 표시하고 첨부할 필요가 있습니다.

기능적 책임의 공식화는 모든 수준의 직원이 이해할 수 있어야 하지만 동시에 전문적인 전문 용어와 구어체 표현을 포함해서는 안 됩니다.

엄격하게 규제되는 활동의 책임을 공식화하고 하위 범주의 직원의 책임을 공식화할 때 근무일에 대한 자세한 설명 원칙을 사용하는 것이 좋습니다.

그러나 직무 설명에 모든 것을 설명하는 것은 불가능하다는 점을 기억하십시오. 회사 직원의 삶은 더 복잡하고 다양합니다.

작업 프로필 작업

직무 프로필에는 이 직책을 맡은 직원의 자격 요건이 포함되어 있습니다. 일반적으로 지식, 기술 및 목록이 포함되어 있습니다. 개인적인 자질직원이 자신의 기능적 임무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 간략하게 말하면 직위 프로필이 직무 설명에 포함될 수 있습니다.

영업 컨설턴트의 경우 작업 프로필은 다음과 같습니다.

직원은 알고 있다:

그가 근무하는 회사 및 매장 체인

브랜드 특성;

상점에서 판매되는 제품;

노동 규정;

판매 및 고객 서비스에 대한 규칙.

직원분이 방법을 아시네요:

의사소통(일관되게 말하고, 자신의 생각을 논리적으로 표현하고, 자신의 관점을 주장하고, 경청하는 등)

판매(판매 단계에 따라 승리, 연락 설정, 요구 사항 식별 등)

영업팀에서 일하기(페어링된 고객 서비스 중 상호작용, 지원 제공, 갈등 상황 해결 등)

직원목적이 있는, 결과 지향적인, 책임감 있는, 감정적으로 안정적인 등.

또한 위치 프로필에는 다음 섹션이 포함될 수 있습니다. 직원이 원한다(동기 부여의 특징) 및 그 직원은 할 수 있을 것이다, 가르친 경우(성장 잠재력).

직위 프로필은 인사 부서장의 보고를 위해 작성되지 않으며 매장 책임자가 특정 직원의 직위 요구 사항 준수 여부를 평가할 수 있는 작업 문서입니다. 준수 평가 시트입니다. 평가 시트에는 약함, 양호, 우수 준수의 세 가지 수준에 대한 기준에 대한 명확한 설명이 포함되어 있습니다.

평가 시트의 예는 표 4 5~4 7에 나와 있습니다.

표 4.5.점수표 예시입니다. 의사소통 능력.

표 4.6.점수표 예시입니다. 세일즈맨십.

표 4.7.점수표 예시입니다. 팀 내 상태.

점수표를 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

직원의 실제 초상화와 이상적인 초상화 사이의 불일치를 식별합니다.

업무 품질에 대한 자신의 의견이 아닌 규제된 기준에 따라 직원과 대화를 진행하십시오.

그의 추가 교육 및 개발을 위한 계획을 개발하십시오.

직무 프로필을 바탕으로 입사 지원 시 직원에 대한 면접 질문을 작성할 수 있으며, 일반적인 “자기 소개” 대신 잘 작성된 질문을 통해 선발 단계에서 후보자를 평가하고 결정하는 데 도움이 됩니다. 수습기간 동안 필요한 교육 (표 4 8)

표 4.8."영업 컨설턴트"직위 후보자의 답변을 기록하기 위한 샘플 양식

공통 업무 표준 – 누구를 위한 것인가요?

통합 표준은 직원의 작업을 규제하고 특정 수준의 품질을 보장하도록 설계된 기업 문서로 다양한 생산 상황에서 직원에 대한 요구 사항이 명확하게 공식화되어 있으며 "감독이 선택한다는 사실에 고개를 끄덕이는 것을 허용하지 않습니다. 나한테.”

통일된 표준은 모든 직원에 대한 동일한 행동 규칙과 고객과의 작업을 위한 특정 음성 모듈을 포함하므로 모든 고객에게 동일한 높은 수준의 서비스를 제공합니다. 본질적으로 획일적인 표준은 직원의 업무와 영업인사관리책임자의 업무를 더 쉽게 만들어준다.

대부분의 경우 통일된 표준에는 다음 섹션이 포함됩니다.

회사와 제품에 대해 필요한 최소한의 지식입니다.여기에는 다음이 포함됩니다 간단한 설명회사(매장), 목표 및 운영 원칙, 주요 관리자의 성명 회사에 대한 정보에 "우리의 관습" 원칙에 따른 상호 작용 규칙이 보완되면 좋을 것입니다. 예를 들어, 직장 동료와 분석할 때 이름으로 의사소통하는 것이 관례입니다. 갈등 상황각 당사자의 의견을 듣습니다. 제품 정보에는 제품 카테고리(컬렉션 또는 브랜드)의 목록과 간략한 설명이 포함될 수 있습니다.

노동 규정.직장 내 직원의 책임과 행동 규칙을 나열하십시오. 예를 들어 출근 절차, 거래소에서 일할 때 허용되는 행동과 허용되지 않는 행동, 대응 규칙 등이 있습니다. 전화 통화, 화폐 거래 수행 및 규제 당국과의 의사 소통 규칙 이 섹션에는 특정 상황에서 사용해야 하는 특정 문구가 포함되어 있는 것이 중요합니다. 예를 들어, 고객이 가서 통화를 교환해 달라고 요청하는 경우 "죄송합니다. 업무 규정상 이 일을 할 수 없습니다."라고 말해야 합니다.

기준 모습. 상세 설명의복을 포함한 직원의 외모(여름 및 겨울 옵션), 신발, 외모(얼굴, 손, 머리, 화장, 매니큐어, 보석 및 향수) 및 위생 문제. 외관 표준의 예는 다음과 같습니다.

거래 프로세스 구성 규칙.매장 오픈 및 마감 준비 중입니다. 예를 들어 창고의 경우 상품 배포 규칙(창고 - 판매장 - 금전등록기) - 상품 수령 및 보관, 판매용 상품 준비에 대한 규칙입니다. 상품화 규칙. 교환 및 반품 규정입니다.

판매 및 고객 서비스에 대한 규칙.필요한 조치(예: 구매자가 매장에 도착한 후 1분 이내에 구매자와 대화를 시작하기 위해 접근) 및 그와 의사소통하기 위한 구체적인 문구(예: "감사합니다")를 포함하여 고객과 협력하기 위한 기술 구매해주셔서 감사합니다. 다시 만나서 반갑습니다.")

직원은 표준의 텍스트 대부분을 암기해야 합니다. 결과적으로 그는 고객과 작업할 때 주어진 상황에서 무엇을 해야 할지 생각할 필요가 없습니다. 작업 표준에 따라 올바른 조치가 취해질 것입니다.

예 1. 노동 규율 규칙 발췌: 출근(기념품 및 선물 가게)

1. 출근은 관리자가 작성한 각 직원의 근무 요일과 시간을 나타내는 교대 일정에 따라 규제됩니다. 일정에 관한 질문이나 제안 사항을 관리자에게 문의하실 수 있습니다.

관리자와의 동의 없이는 일정에 따라 교대순서를 변경할 수 없으며, 다른 직원과 교대근무를 변경할 수 없습니다.

2. 판매자의 근무일은 ____시에 시작하여 ____시에 끝납니다.

지각하거나 일찍 퇴근하면 안 됩니다. 지연이 발생하는 경우 영업시간 최초 15분 이내에 관리자에게 전화하여 알려야 합니다.

질병이나 기타 정당한 사유로 출근할 수 없는 경우에는 반드시 근무일 전날까지 관리자에게 통보하시기 바랍니다. 긴급 상황 발생 시 자동 응답기에 귀하의 이름과 합당한 사유를 기재한 자세한 결근 메시지를 ___________ 전화로 남겨주시면 됩니다.

질병으로 인해 결근하는 경우 병가 증명서를 인사 서비스에 제공해야 합니다.

정당한 사유 없이 4시간 이상 결근하는 경우 결근으로 간주됩니다.

3. 일정에 맞춰 매장을 여는 판매자가 _______시에 출근합니다. 매장 오픈 준비 절차는 다음과 같습니다.

1) 모든 표면(선반, 걸레받이, 그림, 램프 등)에서 먼지를 닦아냅니다.

2) 지출 습식 청소판매 구역 및 다용도실;

3) 수명이 다한 램프를 교체하십시오.

4) 매장 내 상품 재고 여부, 바코드, 가격표, 상품별 알람 등을 확인합니다.

6) 마네킹을 포함하여 매장에서의 상품 진열을 개선합니다.

7) 보안 시스템 게이트의 작동을 확인하십시오.

8) CD 플레이어를 켜고 사운드 레벨을 확인하십시오.

다음에 오는 것이 가장 어려운 부분업무 - 표준의 명확화 및 구현 직원의 전문 교육 수준과 현재 상황에 대한 태도에 따라 통일된 표준을 두 가지 방법으로 도입할 수 있습니다.

판매자가 개인적으로 옳다고 생각하는 방식으로 작업하는 데 익숙하고 혁신을 매우 경계하는 경우 표준을 구현하는 것이 좋습니다. 전문적인 교육을 통해훈련의 형태로 훈련 중에 전문가는 판매자가 이러한 표준을 도출하는 방식으로 작업을 구성합니다.예를 들어 트레이너는 다음과 같은 질문을합니다. "당신이 사람과 이야기하고 있다고 상상해보십시오. 그의 팔은 가슴 위에 교차되어 있습니다. 그에 대해 어떻게 생각하세요? 그는 당신과 대화하기를 꺼리고 일반적으로 경계합니다 그리고 당신이 가슴에 팔짱을 끼고 서 있다면 구매자는 어떻게 생각할 것입니까? 맞아요, 그 사람도 당신이 자기를 별로 잘 대하지 않는다고 생각할 수도 있는데 그게 왜 중요한가요? 오픈 포즈? 그렇다면 구매자와 협력하기 위한 규칙에는 무엇을 적어야 할까요?”

예시 2. 노동 징계 규칙 발췌: 매장 근무(의류 및 신발 매장)

1. 근무일 동안 귀하는 거래 현장에 있어야 하며 직무 설명에 따라 직무 중 하나를 수행해야 합니다. 모든 책임이 끝났다고 생각되면 이 순간완료되면 관리자에게 추가로 수행할 수 있는 작업이 무엇인지 문의하세요.

거래소에서는 다음 사항이 금지되어 있으니 주의하시기 바랍니다.

팔짱을 끼고 가슴 위에 서서 손을 주머니에 넣습니다.

옷을 만지작거리고, 머리를 펴고, 손톱을 검사하는 등의 활동을 하세요.

계산대나 벽에 기대어 앉으세요.

거울 속의 자신을 보십시오.

씹다 껌또는 음식이나 음료를 섭취합니다.

휴대전화를 휴대하고 사용하세요.

통화용 신호음이 켜진 상태로 다용도실에 휴대폰을 두십시오.

금전등록기에서 유선전화를 이용하세요.

2. 매장에는 동시에 일정 수의 영업 컨설턴트가 있습니다. 판매자 한 명은 입구 근처에 있고 다른 판매자는 판매 구역 전체에 고르게 분포되도록 위치를 조정해야 합니다. 입구에 있는 판매원이 방문객에게 인사를 하고 작업을 시작합니다. 그가 홀 안으로 더 깊이 들어간 후에는 다른 영업 컨설턴트가 그의 자리를 대신해야 합니다.

3. 판매장 입구에서 가장 가까운 판매원이 방문객에게 인사합니다. (그 순간 구매자와 바쁘더라도)

인사말은 다음 패턴을 따릅니다.

1) 눈을 마주치세요.

2) 미소;

3) “좋은 오후”(아침, 저녁)라고 말합니다.

구매자와의 추가 작업은 기본 서비스 표준에 따라 이루어집니다.

4. 판매 구역의 청결과 질서를 유지하려면 다음 사항을 확인해야 합니다.

상품화 표준에 따라 상품을 주의 깊게 진열하기 위해

판매 구역에 이물질이 없는 경우(쓰레기, 포장재, 판매 컨설턴트의 개인 소지품 등)

귀하의 외모가 외모 기준을 충족하는지 확인하십시오.

5. 근무일 중 2시간마다 식사를 위한 3번의 휴식 시간과 기술적 휴식 시간을 가질 수 있습니다.

기술적 휴식이 필요한 경우 관리자(또는 교대 동료)에게 이를 알리고 동의를 얻어 퇴실할 수 있지만 15분을 초과해서는 안 됩니다. 다른 영업 컨설턴트와 동시에 작업실을 나갈 수 없습니다. 매장이 가장 바쁜 시간에는 휴식을 취할 수 없습니다.

식사는 하루에 3번 이루어집니다:

10:30부터 12:00까지 15분간;

13:00부터 15:00까지 30분간;

18시부터 20시까지 15분간.

다용도실에서 식사를 하는 경우에는 음식물 냄새가 판매장까지 침투하지 않도록 해야 합니다. 이렇게하려면 다용도실 문을 단단히 닫고 에어컨 (있는 경우)을 최대 전력으로 켜야합니다. 냄새가 강한 제품은 금지되어 있습니다.

6. 전화가 걸려오면 다음과 같이 말하세요.

1) "____________"을 저장합니다.

2) 귀하의 이름

3) 안녕하세요 ( 좋은 아침이에요, 좋은 저녁이에요).

7. 창고 책임자로 배정된 경우 다음을 확인하십시오.

물품은 창고 규정에 따라 배치/걸어져 있어야 합니다.

창고 건물은 질서정연하고 깨끗했습니다.

창고 문은 닫혀 있었습니다.

8. 규제 당국이 매장을 방문하면 즉시 이사 또는 그의 후임자를 매장으로 초대하십시오.

매장이나 회사 운영에 관한 질문이나 기타 질문을 받으면 “이제 이사님을 초대해 답변해 드리겠습니다.”라고 말하세요.

다음은 엄격히 금지됩니다.

관리자나 대리인이 부재 중인 경우 개인 전화번호를 제공하세요.

검사관을 방치하고 매장 내를 혼자 돌아다닐 수 있도록 하십시오.

도발적이고 공격적인 발언에 대해 동일한 어조로 대응하십시오.

9. 바이어가 판매장을 떠날 때 알람이 울리면 즉시 바이어에게 다가가 “죄송합니다. 알람이 울렸습니다. 계산원이 구매에 대한 모든 알람을 지웠는지 확인하세요."

고객이 구매 알람 확인을 거부하거나, 연락을 거부하는 경우(매장을 나가는 경우) 즉시 관리자에게 연락하세요.

10. 고객이 노동 규정에서 허용하지 않는 일을 하라고 요구하면 “죄송합니다. 근무 규정에서는 그런 일을 할 수 없습니다.”라고 말하세요.

영업사원이 정기적으로 교육을 받고 교육 수준이 평균 이상이고 그 수가 적으면 표준을 구현할 수 있습니다. 이사 및 관리자를 통해매장(또는 그러한 직위가 있는 경우 멘토). 이 절차에는 표준을 함께 읽고 토론하고, 세부 사항을 명확히 하고, 실제 사례를 사용하여 텍스트를 설명하고, 질문에 답하는 작업이 포함됩니다.

어떤 방법을 선택하더라도 거기서 멈출 수는 없습니다. 구현 후에는 표준에 대한 지식 수준과 실제 적용 수준을 정기적으로 평가해야 합니다.

예시 3. 샘플 외관 기준(휴대전화 매장)

판매 보조원의 의상에는 다음 요소가 포함되어 있습니다.

셔츠 비즈니스 스타일, 면, 파란색 또는 하늘색(색상 샘플 포함), 긴 소매, 깔끔하게 다림질됨. 셔츠 소매에 있는 화살표는 눌리지 않고 소맷단에 단추가 있습니다. 셔츠 주머니에는 검정색 또는 진한 파란색 브랜드의 펜이 있어야 합니다. 하루에 한 번씩 셔츠를 갈아입는 것이 좋습니다. 금지: 롤업된 셔츠 소매, 반팔, 커프스 단추, 기타 색상의 천, 금속 단추 또는 단추.

바지고급 양모, 검정색 또는 짙은 회색(컬러 샘플 포함)으로 만든 비즈니스 스타일, 화살표가 필요합니다. 바지를 접어 입는 것은 허용됩니다. 벨트는 검정색이며 눈에 띄지 않는 금속 버클이 있습니다. 바지 벨트에는 휴대폰, 라이터, 열쇠 고리 등과 같은 액세서리가 없습니다. 금지: 바지, 스포츠 스타일의 바지, 다른 색상이나 종류의 천, 거대한 금속 버클, 벨트나 주머니에 이물질이 있음.

브랜드 넥타이와 핀.고용 시작 시 발행되며 회사의 자산입니다. 넥타이는 6개월에 한 번씩 드라이클리닝하는 것이 좋습니다. 금지: 기타 다른 유형의 넥타이 및 핀. 서명 넥타이와 핀이 없으면 표준을 심각하게 위반하는 것으로 간주됩니다.

부츠와 양말검은색. 부드러운 가죽으로 제작되었으며 끈이 달린 직사각형(타원형) 발가락이 있는 비즈니스 스타일 신발입니다. 겨울에는 교체용 신발이 필요합니다. 금지: 스퀘어 토 부츠, 모카신 또는 버클 부츠, 하이힐, 신발 가죽에 무늬가 있습니다. 겨울에 교체용 신발이 부족한 것은 심각한 기준 위반으로 간주됩니다.

게시일: 2018년 5월 5일

하위 구성원 간에 책임을 분배할 수 있습니다.

법률의 진술

회사의 업무를 조정하고 보다 긍정적인 결과를 가져오려면 부하 직원 간에 책임을 분배할 수 있어야 합니다. 각 직원은 자신이 아닌 업무를 수행하는 데 에너지를 낭비하지 않고 자신의 자리를 차지합니다.

법률 해석

많은 지도자들이 결정을 내립니다. 다양한 종류기술적 또는 재정적 문제가 있는 경우 조직적, 사회적, 심리적 문제에 최대한 주의를 기울여야 할 필요성을 간과합니다. 일반적으로 상사는 부하 직원이 자신에게 할당된 업무에 대해 돈을 받기 때문에 당연히 해야 할 일을 해야 할 의무가 있다고 생각합니다. 그러나 어떤 이유로 든 모든 사람이이 활동이 특정 직원에게 적합한 지, 전문성과 경험의 정도, 나이와 성격 특성에 해당하는지 생각하는 것은 아닙니다.

한편 심리학자들은 개인에 대한 초점이 부족하고 개인적인 자질만큼 직업에 대한 관심이 부족하면 필연적으로 리더의 행동의 효과가 감소하며, 이는 무엇보다도 그의 명성과 권위에 영향을 미친다는 것을 입증했습니다. 그의 부하들.

경영진의 임무는 기업 전체의 효율성을 극대화하기 위해 직원 간의 상호 작용 프로세스와 직원 간의 책임 분배를 보장하는 것입니다. 일반적으로 많은 조직 문제와 단점 뒤에는 특정 인물, 무책임, 무질서 등이 숨겨져 있는 경우가 많습니다.

예를 들어, 일부 근로자가 활동하지 않고 주도권이 부족한 경우, 반대로 다른 근로자는 활동에 대한 갈증에 너무 집착하여 다른 사람의 작업을 수행하며 때로는 완전히 무관심합니다. 그러나 이런 유형의 사람들은 경영진의 관심을 끌거나 급여 인상을 위해 자발적으로 다른 사람의 책임을 맡는 경우가 많습니다. 그리고 이는 종종 팀 내 갈등으로 이어집니다.

그래서 리더의 활동의 본질은 조직에 있다. 협동사람들의. 일관되고 가능한 한 효과적이려면 각 직원이 처음부터 경력 사다리와 조직 전체에서 자신의 위치를 표시해야합니다 (즉, 공식적인 의무와 권리를 설명하고 책임에 대해 경고합니다) .

종종 이 또는 저 부하 직원은 자신이 실제로 해야 할 일과 할 필요가 없는 일을 실제로 알지 못하기 때문에 무능하고 성과가 없는 것처럼 보입니다. 이러한 유형의 직원은 항상 자신의 업무를 다른 사람의 어깨에 맡길 준비가 되어 있는 사람들에게 진정한 보물임이 밝혀졌습니다. 그러한 기회를 인지하고 예방하는 것은 관리자의 책임입니다. 그리고 이를 위해 그는 경험이 없는 직원(대개 초보자)에게 자신의 직접적인 책임을 설명해야 합니다.

관리자가 자신의 사업을 잘 알고 있다면 직원의 업무 품질에 대해 걱정할 필요가 없습니다. 부하 직원은 최대한 효율적으로 일하고 열정으로 가득 차 있으며 회사에 헌신하고 회사의 이익을 무엇보다 중요하게 생각합니다.

그러나 직원은 자신이 창조된 일만 하도록 설계된 기계가 아니며, 이를 아직 깨닫지 못한 관리자에게는 불행한 일입니다. 직원에게 어떤 업무를 맡길 때, 그들은 업무 성과의 질이 좋다는 것에만 전적으로 만족합니다. 생산 과정을 더 광범위하게 살펴보고 직원을 더 가치있는 직원으로 만들고 자신의 능력과 직장에서의 존재 자체를 다양한 목적으로 사용하는 것은 그들에게 발생하지 않습니다.

직원들에게 회사의 업무와 발전에 대한 관심을 심어주는 동시에 회사에도 도움이 되는 인센티브 조치를 잊지 않고 업무를 보다 효율적으로 사용하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 그 중 하나는 부하 직원 간의 책임 분배입니다. 이는 "어쨌든" 수행해서는 안되며 교육 수준과 전문성, 개인적, 심리적 특성을 고려합니다.

그리고 노동 분업이 있는 곳에는 지불 분업도 있어야 합니다. 급여는 항상 회사에 대한 직원의 중요성에 비례해야 합니다. 좋은 직원과 나쁜 직원이 같은 대우를 받아서는 안 됩니다. 임금. 관리자는 각 부하직원에게 그에 합당한 급여를 할당할 권리가 있습니다.

당연히 어떤 관리자도 자신의 즉각적인 책임(재정 및 기술 문제 해결)과 부하 직원의 활동에 대한 세심한 통제를 결합할 수 없습니다. 그러나 아무도 그에게 이것을 요구하지 않습니다. 직원 중 한 명에게 다른 부하 직원(디스패처)의 활동을 모니터링하는 책임을 할당하고 때때로 "예정되지 않은" 수표와 같은 것을 준비하여 순전히 조직적인 문제에 주의를 기울이는 것으로 충분합니다. 그리고 고대 로마의 지휘관들과 황제들의 원칙은 “분열하여 정복하라!”였습니다. – 완벽하게 준수됩니다.

법률의 증거

헌트(Hunt)라는 이름의 유명한 미국 석유 산업가(한때 그는 가장 부유한 사람들국가) 모든 사람이 세 가지 계층으로 나뉘어져 있다는 사실을 알게 된 적이 있습니다. 다리를 사용하는 사람; 방언을 사용하는 자와 머리를 사용하는 자. 전자는 좋은 우체부, 비서, 여행하는 판매원이 될 수 있지만 대규모 거래에 있어서는 완전히 무력합니다.

후자는 배우와 같습니다. 더욱이 그들 중 일부는 확실히 재능이 있고 기억된 역할의 틀 내에서 모든 것이 잘 진행됩니다. 그러나 주제에서 조금 벗어나는 것, 그들의 활동 범위에 관한 예상치 못한 질문은 그들을 당황하게 하고 혼란스럽게 하며 심지어 말문이 막히게 만듭니다. 그들은 훌륭한 성과를 거두지만 주도성, 진취성 및 독립성이 요구되는 곳에서는 전혀 쓸모가 없는 것으로 판명되었습니다.

Hunt가 지적했듯이 세 번째 범주는 머리, 즉 생각을 사용합니다. 그들은 자신이 일하는 회사에 대해 모든 것을 알고 있으며, 인간 본성에 대해서도 꽤 잘 이해하고 있습니다. 그들은 거의 모든 일을 할 수 있는 훌륭한 일꾼입니다.

실습에서 알 수 있듯이 Hunt가 직원들에게 그러한 설명을 제공한 것은 절대적으로 옳았습니다.

사람들은 아주 오래 전부터 능력과 역량의 차이에 관심을 갖기 시작했습니다. 어떤 사람들은 이러한 차이의 근원을 양육에서 보았고, 다른 사람들은 환경이나 “환경”에서 보았습니다. 그러나 지능, 근면, 노력으로 구별되는 일부 사람들이 거의 모든 분야에서 성공할 수있는 반면, 겉으로는 처음과 크게 다르지 않은 다른 사람들이 "비천한"일을하는 이유를 정확하고 설득력있게 설명하는 사람은 거의 아무도 없습니다. ” 노년까지 일하고 패자로 남아 운명, 부모, 국가 등을 저주합니다.

이 질문에 가장 가까운 답을 제시한 사람 중 한 사람은 정치 철학과 가장 현대적인 윤리적, 형이상학적 태도의 창시자인 고대 그리스 철학자 플라톤이었습니다.

플라톤은 36권의 책을 썼는데, 그 중 상당 부분은 정치 문제, 특히 국가와 사회 관리에 관한 내용을 담고 있습니다. 플라톤의 핵심 사상은 다음에서 가장 명확하게 표현되었습니다. 유명한 책이상적인 사회에 대한 그의 개념을 제시하는 "국가".

플라톤의 이론에 따르면, 어느 하나의 "능력"이 모든 사람의 영혼을 지배할 수 있습니다. 따라서 사람이 음식과 번식만을 위해 노력한다면 그의 영혼은 "감각"또는 "동물"이 될 것입니다. 플라톤에 따르면, 그러한 영혼을 가진 사람들은 책임 있는 위치를 차지할 수 없으며 장인, 상인, 농민 계층을 형성해야 합니다. 어떤 사람이 "용감한" 영혼으로 구별된다면(그는 신체적 우월성에 대한 욕구가 특징임) 전사 또는 수호자로 분류되어야 합니다. 세 번째 계급인 통치자-철학자 계급에는 "합리적인" 영혼을 가진 사람들, 최고의 지혜에 대한 지식을 위해 노력하는 사람들만 포함될 수 있습니다.

따라서 플라톤에 따르면 사회는 세 가지 주요 계층으로 구성되어야 하며, 그 중 두 계층은 집행 기능을 수행하고 세 번째 계층은 처음 두 계층의 활동을 관리합니다.

플라톤에 따르면 최고의 정부는 귀족정치이다. 이 개념으로 그는 계층적 귀족정이나 군주정을 의미하는 것이 아니라, 인간 자질의 귀족정, 즉 국가에서 가장 훌륭하고 똑똑한 사람들을 관리하는 귀족정을 의미합니다. 이런 사람들은 시민의 투표로 선출되어서는 안 되지만, 그 과정에서 보궐선거. 이미 정부의 구성원이거나 상류층에 속한 개인은 인간적 특성에 따라 추가 구성원을 받아들여야 합니다.

플라톤은 남성과 여성 모두에게 상류층의 일원이 되기 위해 자신의 능력을 발휘할 기회가 주어져야 한다고 믿었습니다. 기회의 평등을 달성하기 위해 플라톤은 국가의 모든 어린이의 양육과 교육을 주장했습니다. 특별검사는 여러 단계에 걸쳐 실시되어야 한다. 통과하지 못한 사람은 통과해야 함 경제 활동(상인, 장인 등이 됨) 및 합격 한 사람-훈련을 계속합니다.

35세가 되면 이론적 문제에 대한 숙달을 설득력 있게 입증한 사람들은 추가로 15년의 훈련을 받게 됩니다. 실무. 그리고 그들 중 이론적 지식을 현실에 적용하는 능력과 사회의 이익을 위해 행동하려는 열망을 증명할 수 있는 사람들만이 상류층에 들어갈 수 있습니다. 그렇지 않으면 그들은 '전사' 계급의 대표자가 된다.

상류층에 속한다는 것이 모든 시민에게 매력적이어서는 안 됩니다. 통치자는 부자가 될 수 없습니다. 그들은 단지 최소한의 금액토지와 부동산이 전혀 없는 개인 재산. 그들은 고정된 급여를 받아야 하며 금은을 구입할 권리가 없습니다. 이 철학자 왕에 대한 보상은 물질적 부가 아니라 국민에게 봉사하는 만족입니다.

플라톤의 모델을 모델로 삼기로 결정한 정부는 하나도없는 것으로 알려져 있습니다. 그러나 그의 사상은 많은 정치인들, 특히 헌법의 목적 중 하나로 국가를 통치할 가장 지능적이고 균형 잡힌 사람들을 선택할 수 있는 가능성을 강조한 미국 헌법 위원회의 구성원들에게 중요한 영향을 미쳤습니다. .

현재 일부 회사에서는 구직자에게 설문지를 제공하는데, 여기에는 많은 질문 중에서 다음과 같은 내용이 있습니다. 전문적인 활동육체 노동, 지적 노동, 문서 작업, 고객 작업 중 당신에게 가장 매력적인 것은 무엇입니까?” 현대의 리더직원의 능력뿐만 아니라 욕구도 파악하려고합니다. 부하 직원의 업무는 그가 정말로 관심을 갖고 있는 경우에만 효과적일 수 있습니다.

Gaius Julius Caesar는 사회 국가 체제에 큰 관심을 기울였습니다. 특히나 지난 몇 년그는 퇴역 군인과 도시 로마 가난한 사람들을 제국 전역의 새로운 공동체로 옮기는 아이디어를 내놓았습니다. 이러한 커뮤니티가 참여해야 합니다. 특정 작업따라서 유지 관리 비용을 정당화합니다. 카이사르는 여러 추가 집단에게 로마 시민권을 부여했으며 이탈리아 도시에 통일된 정부 시스템을 구축할 계획을 세웠습니다.

사람들은 돈이 필요하지만 자신의 일을 즐기고 자랑스러워하고 싶어합니다.

A. 모리타

똑똑한 도우미가 있습니다. 고통 없이 과학을 이해하고, 많은 사람에게서 많은 것을 배우고, 모든 사람의 지혜를 흡수하는 사람의 예술은 위대합니다. 현명한 조수들은 모든 과학 분야에서 최고를 선택하고 그에게 지식의 정수를 선사할 것입니다. 그리고 자신의 일에서 지혜를 지킬 힘이 없는 사람은 친구에게서 지혜를 구하십시오.

발타자르 그라시안(Baltasar Gracian)의 격언에서

영국의 유명한 과학자 존 로크는 입헌민주주의의 기본사상을 명쾌하게 정리하고 능력에 따른 책임분배의 원칙을 제시한 최초의 작가이다. 로크에게 처음으로 명성을 안겨준 책은 인간 이해에 관한 에세이(An Essay Concerning Human Understanding)였습니다. 그 책에서 그는 인간 지식의 기원, 본질, 한계에 대해 논의했습니다.

가장 중요한 작품은 로크의 정부에 관한 두 논문이다. 여기에서 로크는 모든 사람이 생명뿐만 아니라 개인의 자유와 재산을 소유할 권리를 포함하는 자연권을 가지고 있다는 확고한 믿음을 표현했습니다. 주요 목표통치자 - 사람과 재산을 보호합니다. 로크는 다수결의 원칙에 따라 권력분립의 원칙을 믿었으며, 모든 사람은 사회적 지위와 부에 관계없이 자신의 직업과 직업을 선택할 권리가 있다고 주장했습니다. 그 이유는 동시대인 중 한 사람이 말했듯이 다음과 같습니다. "세상에서 거의 발견되지 않을 것입니다." 행복한 사람들, 우리의 활동과 오락의 선택이 다른 사람들에게 달려 있었을 때.”

18세기 프랑스의 유명한 도덕주의자인 뤽 드 끌라피에 보브나르그(Luc de Clapier Vauvenargues)는 자신의 저서 '반성과 격언'에서 다음과 같이 말했습니다. .바보같은 남자라면 좋은 기억, 그의 머리는 삶과 생각의 온갖 사건으로 가득 차 있지만 결론을 내릴 수는 없습니다. 이것이 요점입니다! 평범한 능력을 가진 사람이 화려한 경력을 쌓을 수도 있지만 그의 노력과 공로는 아무 상관이 없습니다.”

Vauvenargues에 따르면 모든 사람은 게으른 바보와 열심히 일하는 현자로 나뉩니다. 그러나 실제로 한 사람의 성격에는 두 가지 특성이 쉽게 공존할 수 있습니다. 그리고 주변 사람들도 그것을 당연하게 여길 것이다. 물론 이 사람은 아무나 되는 것이 아니라 그들의 왕입니다.

이 법칙을 증명하기 위해 우리는 우연이 아닌 왕관을 쓴 사람들의 전기를 살펴보기로 결정했습니다. 결국, 인구가 많은 거대 국가의 통치자 인 그들이 아니라면 누가 그들의 의무를 다해야합니까? 국내 정책“분할하여 정복하라!”의 원칙을 적용하라. 그러나 실제로 유명한 통치자의 전기의 사실로 판단하면 동료와 주체의 욕구, 지식 및 능력에 따라 국가를 통치해야 할 필요성을 기억하는 사람은 거의 없습니다. 반대로, "이 세상의 위대한 사람들"(이반 뇌제, 피터 1세, 찰스 1세 등) 대부분은 독재와 심지어 폭정을 선호했습니다.

모든 러시아 통치자 중에서 Catherine II는 가까운 동료와 평범한 사람들에게 가장 많은 관심을 기울인 것으로 알려져 있습니다. 내가 예전에 그랬던 것처럼 그녀도 새로운 것을 많이 소개했습니다. 그녀 아래서, 총독이 통치하는 지방으로의 제국 분할이 끝났습니다. 처음으로 인구 계층이 귀족, 농민, 상인 및 도시 거주자, 마을 사람들 및 장인으로 명확하게 정의되었습니다.

그러나 Catherine II는 주변 사람들에 대한 접근 방식에서 종종 극도로 편향되었습니다. 그녀가 가장 좋아하는 말은 “우리는 살아야 하고 다른 사람들도 살려야 한다”는 말이었습니다. 예를 들어, 그녀가 가장 좋아하는 사람은 교육을 받지 못했고 높은 도덕성으로 구별되지 않는 사람일 수 있습니다. 반대로 합당한 사람은 "미친"황후의 감사를 수년 동안 기다릴 수 있습니다. 캐서린은 자신이 가장 좋아하는 것을 옹호하는 방법을 알고 있었습니다. 한번은 그녀가 수보 로프의 조카와 결혼했지만 평범한 작가이자 편협한 사람인 Khvostov를 상공 회의소로 임명했다는 비난에 대해 그녀는 다음과 같이 대답했습니다. “수보 로프가 요청하면 나도 그를 하녀로 임명하겠습니다. ”

우화

고대 슬라브인의 믿음에 따르면 볼롯(거인)은 접근하기 어려운 산, 울창한 숲, 야생 대초원에 살았습니다. 소문은 그들의 멋진 외모 (각각의 볼 롯은 소나무보다 짧지 않았고 몸 전체가 머리카락으로 덮여 있음)와 괴물 같은 힘에 대한 기억을 보존했습니다. 총 5개의 볼롯이 있었습니다. 첫 번째 - 영웅 폭풍 - 바람과 싸웠습니다. 두 번째 - Gorynya - 거대한 산을 옮겼습니다. 세 번째 - Dubynya - 가장 강력한 참나무를 뿌리 뽑았습니다. 네 번째 - Borodin - 강 전체를 덮을 정도로 긴 수염을 가졌습니다. 다섯 번째인 Usynya는 7마일에 달하는 콧수염을 갖고 있었습니다. 동화 속의 거인들은 각각 일종의 공예품을 가지고 있었기 때문에 끊임없는 번영을 누렸습니다. Volots는 하인으로 간주되었습니다. 슬라브 신들그리고 힘과 노력의 의인화였습니다.

이전에는 6명의 볼로트족이 있었는데 어느 날 그들 중 한 명이 여자 거인 소녀와 결혼하기로 결정했습니다. 그는 강력한 처녀와 결혼 할 수 있도록 Great Perun에게 의지했습니다. 하지만 페룬은 다른 형제들이 그의 지휘를 받으며 그들의 힘과 재능을 사용하여 그의 요청을 이행한다는 조건으로 동의했습니다. 이것이 Great Perun이 헌신적 인 하인을 얻은 방법입니다.

이 법칙의 증거를 요약하자면, 한 형사가 유명한 외과의사에게 그와 그의 동료들이 강요당하는 “힘든 일”에 대해 불평하는 내용의 한 영국 소설을 떠올려보고 싶습니다. 그러자 외과 의사는 그를 비난합니다. “힘든 일에 대해 이야기하지 마세요. 이는 비숙련 노동에만 적용됩니다. 예술가는 자신의 작품을 열심히 부르면 안 된다.”

이런 비난이 생각할 거리를 제공하지 않습니까? 직원의 자격과 전문성이 높을수록 피곤한 업무에 대해 불평할 이유가 줄어듭니다. 자신의 입장에 있다고 느끼는 사람은 필요한 임무를 수행하는 데 결코 지치지 않을 것이며 결코 그의 지도자를 실망시키지 않을 것입니다.

후면

때때로 관리자가 단일 작업의 실행을 여러 부하 직원에게 동시에 위임하는 경우가 있습니다. 예를 들어, 그는 첫 번째 사람에게 전화 통화를 요청하고, 두 번째 사람에게 조직 방문을 요청하고, 세 번째 사람에게 문서 작성을 요청하고, 네 번째 사람에게 이러한 문서를 특수 기관에 등록하도록 요청합니다.

그러나 작업 완료 기한이 다가 오면 문제는 "초기 단계"에 있음이 밝혀졌습니다. 동시에 한 직원은 다른 직원이 필요한 문서를 제 시간에 제공하지 않았다고 비난하고 다른 직원은 모든 것을 세 번째, 세 번째는 네 번째 등을 비난합니다. 결국 작업이 완료되지 않은 것으로 밝혀졌습니다. 부하들에게 책임을 분배하면서 상호 이해와 협력 의지가 부족할 가능성을 예견하지 못한 상사 자신의 잘못으로 부하들 사이에서 조화롭고 체계적으로 일했습니다.

영상

러시아인 일곱 시므온 민화. 그들 각각은 몇 가지를 가지고 있었다 마법의 능력, 그 결과 형제들은 기록적인 시간 내에 가장 어렵고 불가능한 작업 (예 : 하룻밤에 다리 또는 궁전 건설)에 대처할 수있었습니다. 함께 행동하고 동시에 자신의 책임만 수행하는 습관은 모든 팀을 일종의 "성공 기계"로 만들 수 있습니다.

어떤 팀에는 그룹에서 일하는 방법을 모르는 직원이 있습니다. 처음부터 그들은 완전히 혼자서 자신의 역할을 수행하는 데 익숙하고 동료와의 관계를 거의 유지하지 않습니다. 그리고 그러한 직원 (각각 자신의 이익에만 관심이 있고 회사의 이익을 고려하지 않음)이 특정 업무 수행을 맡겼고 각자의 책임이 자세히 설명되지 않은 경우 그들은 확실히 I.A. 우화의 영웅으로 변할 것입니다 Krylov-백조, 파이크, 가재는 아무리 노력해도 카트를 움직일 수 없습니다.

상사에 의한 불합리한 책임 분담 (특히 직원의 이익, 특히 개인적 자질을 고려하지 않음)은 필연적으로 부하 직원이 무언가에 대한 책임을 서로에게 전가하고 경험이 부족한 동료에게 서둘러 위임한다는 사실로 이어집니다. . 따라서 관리자는 단순히 책임 분담이 필요한 상황과 한 사람이 업무를 수행할 수 있는 상황을 구별할 수 있어야 합니다.

스탠리 완톨라

책임 분배는 소유자나 관리자에게 가장 어려운 기술 중 하나입니다. 어떤 사람들은 이것을 결코 배울 수 없습니다. 그들은 모든 세부 사항을 조사하고 초기 무덤으로 이동합니다. 다른 사람들은 구두로 동의하지만 실제로는 모든 것을 스스로 파악합니다.

소규모 기업에서는 누군가에게 업무, 책임, 권한을 맡기는 것이 매우 어렵습니다. 이는 이 "누군가"가 소유자의 돈을 어떻게 쓸 것인지 결정한다는 의미이기 때문입니다. 일이 진행되고, 보조자가 주도권을 발휘하고, 귀하가 없을 때 기업이 작동할 수 있도록 그러한 권한을 부여해야 합니다.

다음은 업무와 책임 공유의 중요성에 대해 몇 마디 말씀드리겠습니다.

이론적으로 업무분배의 원칙은 직원 25명에 관리자 1명이든, 직원 200명에 관리자 여러 명이든 관계없이 동일합니다. 그러나 이러한 원칙을 실천에 옮기는 것은 꽤 어렵습니다.

책임 분배는 아마도 사업주가 배워야 할 가장 어려운 일일 것입니다. 어떤 사람들은 이것을 결코 배울 수 없습니다. 그들은 모든 세부 사항을 조사하고 초기 무덤으로 이동합니다. 다른 사람들은 구두로 동의하지만 실제로는 모든 것을 스스로 파악합니다. 그들은 관리자에게 책임을 기꺼이 맡기고 싶지만 아무런 권한도 주지 않습니다.

얼마나 많은 힘?

동력은 업무와 책임을 위임할 때 자동차를 움직이는 연료입니다. "당신은 낯선 사람이 당신의 돈에 영향을 미치는 결정을 어느 정도까지 허용할 것입니까?"라는 질문이 생깁니다.

이 질문은 대답하기 쉽지 않습니다.

때로는 Tom Brother가 그랬던 것처럼 사업주가 일상적으로 문제를 해결해야 하는 경우도 있습니다. 그는 자신이 가장 중요하다는 사실을 너무나 자랑스러워서 자신의 책임 중 일부를 다른 사람에게 맡길 수 없었습니다. 그는 노력했지만 결과가 만족스럽지 않다는 것을 알고 실망했습니다.

어느 날, 짧은 출장을 마치고 돌아온 톰은 사무실로 들어왔다가 즉시 뛰쳐나와 수많은 진술서를 흔들었습니다. “내가 없는 동안 초과근무 수당 서류에 서명한 사람이 누구예요?” 그가 소리쳤다. “그렇습니다.” 사장이 대답했다. 생산 부서.

모두가 비명소리에 고개를 돌리는 것을 보고 톰은 대화의 톤을 낮췄습니다. 그는 생산부장을 자신의 사무실로 안내했습니다.

그곳에서 다음과 같은 대화가 이루어졌습니다.

당신은 감히 초과 근무를 승인합니다. 이 회사는 여전히 내 회사이고 어떤 초과근무 수당을 지급하고 지급하지 않을지는 내가 결정합니다! 그 가격에는 초과 근무가 포함되지 않는다는 것을 잘 알고 있습니다.

네, 그런데 제작은 제가 전적으로 담당한다고 하셨어요. 어떠한 경우에도 배송을 방해하지 말라고 하셨습니다.

오른쪽. 실제로 나는 마을을 떠나기 전에 몇 가지 주문에 관해 당신에게 편지를 썼던 것을 기억합니다.

기억해내셨다니 다행이네요. 그리고 그 중 가장 큰 것의 경우 지연이 발생하여 초과 근무에 서명했습니다.

네, 아마 나도 똑같이 했을 것입니다. 하지만 미래를 위해서는 바로 합의하자. 이제부터는 모든 초과근무를 승인합니다.

그 후 톰은 구매대행, 관리자 등 나머지 부서장들을 모았다. 사무실. 그는 그들에게 무슨 일이 일어났는지 말하고 간접비를 증가시키는 결정을 내려서는 안 된다고 설명했습니다. 오직 그만이 그러한 결정을 승인한다고 Tom은 강조했습니다. 이것은 그의 회사이고, 비용이 이익을 다 먹어치우면 그는 파산할 사람이다.

그러나 회사를 성공적으로 관리하더라도 일부 책임을 다른 사람에게 위임해야 합니다. 각 특정 경우에 어떤 부분이 결정됩니다.

최소한 다음과 같은 권한을 부여해야 합니다.

1) 일이 잘 진행되고 있었습니다.

2) 조수가 주도권을 보였다.

3) 귀하가 없을 때 기업이 일했습니다.

누구에게 주어야 하나요?

책임을 분담한다는 것은 단순히 조수들에게 “얘들아, 이제 너희는 모두 상사다”라고 말하는 것을 의미하지 않습니다. 당신이 권력과 책임을 물려주는 사람들은 반드시 이해해야 합니다. 기술적 세부 사항당신이 그들에게 맡긴 임무. 하지만 기술적인 준비가 전부는 아닙니다.

또한, 책임 있는 위치에 있는 사람은 관리자이거나 적절한 자격을 갖추고 있어야 합니다. 관리자의 주요 책임은 다른 사람의 작업을 계획, 관리 및 조정하는 것입니다.

관리자는 주도성, 흥미, 독창성이라는 세 가지 I를 갖추어야 합니다. 부서장은 업무를 시작하고 정상적인 과정을 유지할 수 있을 만큼 독립적이어야 합니다. 예를 들어 관리자는 모든 부하 직원에게 정시에 출근하도록 명령할 필요가 없습니다.

개인적인 자질도 고려해야합니다. 지도자는 필요하다면 저항을 극복하려는 강한 의지를 가지고 있어야 합니다. 그는 또한 좋은 상태에 있을 만큼 자랑스러워야 합니다. 하지만 다른 직원들로부터 적대감을 불러일으킬 만큼은 아닙니다.

책임분담을 설명하라

합리적인 사람들은 대개 자신이 책임져야 할 일이 무엇인지 알고 싶어합니다. Charles Wiley의 예를 사용하여 기업 소유자가 이를 어떻게 설명하는지 살펴보겠습니다. 그는 계층 구조를 만드는 것부터 시작했습니다. 그는 소규모 회사를 생산부, 영업부, 관리부 등 여러 부서로 나누었습니다.

생산부 관리자는 광고, 주문 접수, 고객 서비스를 담당했습니다. Mr. Wiley는 행정 부서를 다른 두 부서의 본부 보조 부서로 간주했습니다. 행정 관리자는 인사, 구매, 회계를 담당했습니다.

또한 Mr. Wiley와 그의 조수들은 주문 처리 절차를 개발했습니다. 부서장은 책임이 중복되거나 공중에 떠 있는 영역을 식별하는 데 도움을 주었습니다. 그 후 우리는 책임의 세부 목록을 종이에 작성했습니다. 따라서 각 부서장은 자신의 책임과 능력의 한계를 정확히 알고 있었습니다.

헌장에는 부서장이 스스로 취할 수 있는 조치 목록과 본사(Wiley 씨 자신 또는 부재 시 총책임자)의 승인이 필요한 조치 목록이 모두 포함되어 있습니다.

Mr. Wiley는 자신이 공장에 없을 수도 있는 상황을 생각했습니다. 모든 것이 잘 되도록 하기 위해 그는 생산 부서장을 부총괄 관리자로 임명하고 Wiley 씨가 없을 때 모든 현안을 해결하도록 권한을 부여했습니다.

책임을 할당할 때 부서의 업무가 조화롭게 이루어지도록 하세요. 또 다른 중소기업 소유주인 앤 존스(Ann Jones)의 경험을 생각해 보십시오. 그녀는 가게 주인이 긴급 주문이 쇄도하고 있다고 보고할 때까지 모든 것이 괜찮다고 생각했습니다.

“나는 빌이 한 약속을 지킬 수 없어요.” 가게 주인이 투덜거렸습니다. Bill은 영업 책임자였습니다. 빌이 전화를 받았어요. 그는 이렇게 말했습니다. “명령을 일찍 이행하겠다고 약속했어야 했습니다. 그렇지 않으면 우리는 그것을 전혀 얻지 못했을 것입니다.”

Ann은 부서장들에게 앞으로의 모든 마감일에 동의하도록 명령하여 문제를 해결했습니다. 각 관리자에게 자신의 임무와 책임을 할당할 때 부서의 업무가 조화롭게 이루어지도록 하십시오. 이것이 마감일에 대해 혼란스러워질 위험을 줄이고 이 작업 또는 해당 작업에 대한 책임이 누구인지 알 수 있는 유일한 방법입니다. 이러한 책임 분배를 통해 각 관리자는 상황이 통제 불가능해지기 전에 무엇을 해야 할지 알 수 있습니다.

통제력을 잃지 마세요

중개자를 통해 회사를 운영하는 경우 상황에 대한 통제력을 잃어서는 안됩니다. 이를 위해 각 특정 작업을 담당하는 사람을 결정하고 해당 작업을 확인합니다.

어시스턴트를 관리할 때는 중간에 충실해야 합니다. 당신은 그들의 행동에 너무 관여해서 당신의 업무를 방해하고 싶지 않지만, 당신은 또한 당신의 회사에서 무슨 일이 일어나고 있는지 추적할 수 없을 정도로 너무 멀리 떨어져 있기를 원하지 않습니다.

최신 정보를 얻으려면 피드백이 필요합니다. 보고서는 필요할 때 필요한 정보를 제공합니다. 필요한 정보에 따라 매일, 매주 또는 매월 보고서가 제공될 수 있습니다.

각 부서장은 배송 준비가 완료된 상자, 지역 내 계약, 직원당 근무 시간 등 자신에게 가장 편리한 측정 단위로 진행 상황이나 부족한 부분을 보고할 수 있습니다.

정보를 얻는 또 다른 방법은 업무 회의를 이용하는 것입니다. 그곳에서 부서장은 자신의 업무, 성공 및 어려움에 대해 이야기할 수 있습니다.

직원과 협력

기업 소유자의 경우 책임 분배는 관리자 활동에 대한 통제권 확립으로 끝나지 않습니다. 기업은 발전해야 하지만 경영능력은 저절로 나오는 것이 아닙니다. 관리자에게 가르쳐야합니다.

좋은 훈련 기술은 당신이 그들의 입장이라면 무엇을 할 것인지 관리자에게 알려주는 것입니다. 또한 상황을 적절하게 평가하는 데 필요한 정보를 받았는지 확인해야 합니다.

가르칠 때, 당신의 메시지가 듣는 사람에게 전달되는지 확인해야 합니다. 때로는 말이 생각을 정확하게 전달하지 못할 때도 있습니다. 관리자가 귀하를 이해하고 올바르게 이해했는지 확인하기 위해 질문을 하십시오. 즉, 책임 분배는 관리자와 좋은 접촉이 있어야만 작동합니다.

그리고 가장 중요한 것은 들어보세요. 사업주가 자신의 연설이나 말하려는 내용에 너무 매료되어 대담 자의 말을 전혀 듣지 않는 경우가 있습니다. 학생이 발전하기를 원한다면, 그 학생을 가르치는 이유를 설명해야 합니다. 사람이 자신의 활동 목적을 알면 더욱 지능적으로 지도할 수 있을 것입니다.

직원들에게 일할 수 있는 기회를 주세요

때로는 책임을 분배하고 일부 책임을 관리자에게 전달하기 위해 모든 조치를 취했음에도 불구하고 많은 작은 작업으로 인해 어려움을 겪고 있음을 알게 됩니다. 그러나 각 관리자의 역량 한계를 정의하고 모든 책임을 설명하고 구현을 모니터링하고 새로운 것을 가르치는 대신 일상적인 작업에서 벗어날 수 없습니다. 왜?

이것은 대개 가장 중요한 일을 하지 못했기 때문에 발생합니다.

당신은 물러서서 당신의 메커니즘을 시험해 볼 수 없었습니다.

권한을 위임해야 한다면 관리자에게도 자신의 방식으로 일할 수 있는 기회를 주어야 합니다. 관리자가 특정 작업을 당신과 같은 방식으로 수행할 수 있는지 여부를 평가하려고 하면 회사를 어려운 위치에 놓을 것입니다.

직원 간의 책임 분배에 대한 명령을 작성하는 방법

우리는 결과로 판단해야 하지만, 그것을 달성하는 방법으로 판단해서는 안 됩니다.

같은 상황에서 두 사람이 다르게 반응합니다. 당신이 하는 일과 다르게 일이 이루어질 것에 대비하십시오. 물론, 관리자가 기업의 기본 원칙에서 너무 벗어나면 다시 정상 궤도로 복귀해야 합니다. 예측할 수 없는 스턴트 더블을 감당할 여유가 없습니다.

또한 관리자에게 수준 이하의 업무를 강요하면 그들의 자신감을 잃게 된다는 점을 기억해야 합니다. 당신의 경우, 당신의 조수가 일을 하지 않고 그의 결점을 고칠 수 없다면, 간단히 그 사람을 교체하십시오. 그러나 당신의 어시스턴트가 좋은 결과를 얻고 있다면 그의 모든 움직임을 지켜보지 마십시오.

대략적인 샘플

러시아 보건사회개발부 연방의료생물학청(러시아 FMBA)

주문하다

2010년 1월 16일 42 ---- N -

모스크바

관리자 간의 책임 분배에 대해

소속사 경영진의 인사 변동으로 인해,

나는 주문한다:

합리적인 업무분배

기관장 간의 책임 분배를 다음과 같이 설정합니다.

나는 다음을 남긴다: 일반 관리; 기관 부서의 관리 및 조정 개선; 당국 및 경영진, 사법 당국과의 상호 작용; 기관 업무의 조직; 기관 부서의 활동 조정; 재정 자원의 분배; 인사관리 문제.

핵심 활동 부국장 - 기획 및 노동 조직 부서 관리, 재정 지원, 회계.

행정 및 경제 활동 부국장 - 물류 및 경제 지원 부서 관리, 운송 조직, 건물 운영.

2. 부국장은 자신의 역량 문제에 대해 기관 레터헤드를 통해 통신을 수행할 권리가 있습니다.

3. 대리의 임시 부재 기간 동안 각 특정 사례에 대한 직무 수행 문제는 관리자가 결정합니다.

V.V. 우이바

마케팅 서비스의 기능 분포 매트릭스

개선의 첫 번째 수준

합작 투자의 세분

기능	감독	석사학과	DS학과	지원 그룹	배달 서비스	엔터프라이즈 서비스
1. 판매 기능 그룹(판매 기능):	*
- 제품 유통 시스템의 조직;		*	*	*	*
목표 제품 정책을 수행합니다.		*	*	*		생산
서비스 조직;-		*	*	*	*
목표 가격 정책을 실행		*	*	*		금융 부서
2. 생산 기능 그룹	*
새로운 상품 생산 조직(시장 참신 상품)				*		디자이너, 생산
완제품의 품질관리와 경쟁력				*		품질관리부서
3. 분석 기능 그룹	*
시장을 연구하는 것;				*
소비자 조사;				*
시장의 제품 구조를 연구합니다.				*
기업 내부 환경 분석				*
4. 관리 및 제어 기능 그룹	*
기업의 전략 및 운영 계획 조직;	*					최고 관리자
영업(마케팅) 관리를 위한 정보 지원;				*		ASUP
마케팅 통제 조직(피드백, 상황 분석).	*			*

"제품 유통 시스템 구성" 기능의 예를 사용한 두 번째 수준의 설명

유통채널 구성(CD)
유통 채널 참여자와 협력
주문, 고객 서비스 업무
창고 및 재고 작업
판매시장 또는 고객 네트워크 확대

기능 그룹의 예를 사용한 세 번째 수준의 설명 "유통 채널 구성"

비즈니스 기능:

회사 제품에 대한 소매 및 딜러 판매 네트워크 조직.
CT 파트너(클라이언트) 선정.
조직(생산) 최적의 계획마케팅 서비스와 중개자 또는 구매자 간의 관계.
제조된 제품의 공급을 위한 고객과의 계약 준비 및 체결.
머천다이징 프로그램(판매용 상품 쇼룸 준비(전시) 기술 및 고객 서비스, 직원 교육) 개발 및 지원.
CT 참여자에 대한 인센티브를 통한 판매량 증대.
유통 채널 참여자의 활동 가용성과 결과를 모니터링하고 기록합니다.
완제품 배송 및 결제 관리를 계획하고 구성합니다.
일주일, 월, 분기, 연도 동안 열차, 컨테이너 및 차량 공급 신청서를 작성합니다.
완제품 잔액에 대한 표준 준수를 보장합니다.
조직 적절한 보관완제품, 분류, 조립, 포장 및 소비자에게 배송.
시장을 확대하고 제조된 제품의 새로운 응용 형태를 모색하기 위한 새로운 소비자 형성.

마케팅 서비스에 관한 규정 개발

마케팅 서비스에 관한 규정은 "목표 및 목표" 섹션에 제공된 요구 사항과 마케팅 서비스 기능의 설명 결과를 고려하여 개발되었습니다.

다음은 마케팅 서비스에 관한 규정의 일부입니다.

기업 마케팅 서비스에 관한 규정

소규모 기업에서는 다른 사람에게 업무, 책임, 권한을 부여하는 것이 매우 어렵습니다.<кто-то>주인의 돈을 어떻게 쓸 것인지 결정할 것입니다. 일이 진행되고, 보조자가 주도권을 발휘하고, 귀하가 없을 때 기업이 작동할 수 있도록 그러한 권한을 부여해야 합니다.

얼마나 많은 힘?

동력은 업무와 책임을 위임할 때 자동차를 움직이는 연료입니다. 질문이 생깁니다:<в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?>.

이 질문은 대답하기 쉽지 않습니다. 때로는 Tom Brother가 그랬던 것처럼 사업주가 일상적으로 문제를 해결해야 하는 경우도 있습니다. 그는 자신이 가장 중요하다는 사실을 너무나 자랑스러워서 자신의 책임 중 일부를 다른 사람에게 맡길 수 없었습니다. 그는 노력했지만 결과가 만족스럽지 않다는 것을 알고 실망했습니다.

어느 날, 짧은 출장을 마치고 돌아온 톰은 사무실로 들어왔다가 즉시 뛰쳐나와 수많은 진술서를 흔들었습니다.<Кто подписал документ на выплату сверхурочных, пока меня не было?>, 그는 소리쳤다.<Я>,-생산 부서장에게 대답했습니다.

모두가 비명소리에 고개를 돌리는 것을 보고 톰은 대화의 톤을 낮췄습니다. 그는 생산부장을 자신의 사무실로 안내했습니다.

그곳에서 다음과 같은 대화가 이루어졌습니다.

네, 그런데 제작은 제가 전적으로 담당한다고 하셨어요. 어떠한 경우에도 배송을 방해하지 말라고 하셨습니다.

오른쪽. 실제로 나는 마을을 떠나기 전에 몇 가지 주문에 관해 당신에게 편지를 썼던 것을 기억합니다.

기억해내셨다니 다행이네요. 그리고 그 중 가장 큰 것의 경우 지연이 발생하여 초과 근무에 서명했습니다.

네, 아마 나도 똑같이 했을 것입니다. 하지만 미래를 위해서는 바로 합의하자. 이제부터는 모든 초과근무를 승인합니다.

그러나 회사를 성공적으로 관리하더라도 일부 책임을 다른 사람에게 위임해야 합니다. 각 특정 경우에 어떤 부분이 결정됩니다.

최소한 다음과 같은 권한을 부여해야 합니다.

일이 잘 진행되고 있었습니다.
조수가 주도권을 보였습니다.
회사는 귀하가 없을 때 일했습니다.

누구에게 주어야 하나요?

책임을 분배한다는 것은 단순히 조수에게 다음과 같이 말하는 것을 의미하지 않습니다.<Ребята, теперь вы все - начальники>. 귀하가 권한과 책임을 위임하는 사람들은 귀하가 위임한 업무의 기술적 세부 사항을 이해해야 합니다. 하지만 기술적인 준비가 전부는 아닙니다.

관리자는 세 가지를 갖추어야 합니다.<И>- 주도성, 관심, 독창성. 부서장은 업무를 시작하고 정상적인 과정을 유지할 수 있을 만큼 독립적이어야 합니다. 예를 들어 관리자는 모든 부하 직원에게 정시에 출근하도록 명령할 필요가 없습니다.

책임분담을 설명하라

또한 Mr. Wiley와 그의 조수들은 주문 처리 절차를 개발했습니다. 부서장은 책임이 중복되거나 중복되는 영역을 식별하는 데 도움을 주었습니다.<висели в воздухе>. 그 후 우리는 책임의 세부 목록을 종이에 작성했습니다. 따라서 각 부서장은 자신의 책임과 능력의 한계를 정확히 알고 있었습니다.

<Я не в состоянии выполнять обещания, которые дал Билл>,-점장이 투덜 거 렸습니다. Bill은 영업 책임자였습니다. 빌이 전화를 받았어요. 그는 다음과 같이 선언했습니다.<Я должен был пообещать выполнить заказ пораньше. Иначе мы бы его вообще не получили>.

통제력을 잃지 마세요

최신 정보를 얻으려면 피드백이 필요합니다. 보고서는 필요한 정보를 적시에 얻는 데 도움이 됩니다. 필요한 정보에 따라 매일, 매주 또는 매월이 될 수 있습니다. 각 부서장은 배송 준비가 완료된 상자, 지역 내 계약, 직원당 근무 시간 등 자신에게 가장 편리한 측정 단위로 진행 상황이나 부족한 부분을 보고할 수 있습니다.

정보를 얻는 또 다른 방법은 업무 회의를 이용하는 것입니다. 그곳에서 부서장은 자신의 업무, 성공 및 어려움에 대해 이야기할 수 있습니다.

직원과 협력

직원들에게 일할 수 있는 기회를 주세요

이것은 대개 가장 중요한 일을 하지 못했기 때문에 발생합니다.

당신은 물러서서 당신의 메커니즘을 시험해 볼 수 없었습니다.

권한을 위임해야 한다면 관리자에게도 자신의 방식으로 일할 수 있는 기회를 주어야 합니다. 관리자가 특정 작업을 당신과 같은 방식으로 수행할 수 있는지 여부를 평가하려고 하면 회사를 어려운 위치에 놓을 것입니다. 우리는 결과로 판단해야 하지만, 그것을 달성하는 방법으로 판단해서는 안 됩니다.

책임 분배는 성공적인 관리자의 가장 중요한 업무 중 하나입니다. 사람을 관리하는 것은 "다른 사람을 통해 일을 처리하는 것"이라고 합니다. 여기에는 활동을 효과적이고 성공적으로 지시하고 할당된 작업의 완료를 모니터링하는 것이 포함됩니다. 책임을 할당하고 관리하고 통제하는 능력은 작업의 성공 여부에 따라 달라집니다. 많은 관리자는 준비가 되어 있지 않습니다. 또는 관리 능력이 없으며 이는 성공의 장애물이 됩니다. 관리 및 통제의 대안은 독립적인 행동으로, 그 결과 관리자가 너무 많은 책임을 맡고 모든 작업에 대처할 수 없습니다.

책임을 공유하면 할 수 있는 일을 통제하거나 관리할 수 있는 일로 변경할 수 있는 기회가 제공됩니다. 책임의 적절한 분배는 업무 결과, 직위 및 개인 직업 만족도에 가장 큰 영향을 미칩니다.

작업

이 장에서는 다음 주제를 다룰 것입니다:

책임 분배는 어떤 기회를 제공합니까?

다섯 가지 형태의 관리.

책임을 할당하는 세 가지 방법.

효과적인 위임을 위한 7가지 필수 요소.

책임 분배의 원칙.

우리는 영업 관리자가 7가지 업무를 수행하고 7가지 전문 기술을 습득해야 한다는 것을 이미 알고 있습니다. 귀하의 성공은 귀하가 이러한 각 영역에서 올바른 일을 할 수 있는지 여부에 달려 있습니다. 이러한 영역 중 어느 하나라도 불안감을 느낀다면, 이는 귀하가 갖고 있는 다른 능력과 기술의 발전을 방해하게 됩니다.

영업 관리자의 가장 중요한 업무 중 하나는 책임 분배입니다. 문제는 저와 젊은 시절의 대부분의 관리자들이 이것을 알고 있다고 생각한다는 것입니다. 그러나 실제로는 상황이 다릅니다. 책임을 위임하는 능력은 실제로 매우 중요하므로 이 문제에 특히 유능해야 합니다.

책임을 공유하면 다양한 옵션이 제공됩니다. 첫째, 다른 사람의 손을 통해 목표를 실현할 수 있습니다. 이렇게 하면 직접적인 행동에서 관리 및 통제로 이동하여 역량이 향상됩니다. 귀하의 통제 범위는 무제한일 수 있습니다. 약 35만 명의 근로자를 통제하는 Lee Iacoca가 그 예입니다. 그는 책임을 분배하는 방법을 알고 있기 때문에 성공합니다.

그러나 많은 관리자들은 직접적으로 행동하는 경향이 있습니다. 그러나 귀하의 임무는 작업을 완료하는 것이 아니라 다른 사람에게 제공하고 완료되었는지 확인하는 것입니다. 대부분의 관리자는 이것이 얼마나 중요한지 생각해 본 적이 없고 이것이 의사소통 과정에서 가장 중요한 것이며 이것이 상호 작용의 핵심이라는 것을 깨닫지 못했기 때문에 이를 수행하지 못합니다. 다음은 성과를 향상시키기 위해 실천할 수 있는 인력 관리 방법 5가지입니다.

1. 이미지와 가치를 통해 관리합니다.영업팀에 대해 가질 수 있는 가장 좋은 이미지는 그들이 최고가 되기를 원하고, 지속적으로 개선하며, 긍정적인 태도를 갖고 있다는 것입니다. 그룹뿐만 아니라 회사 전체의 이미지를 가지고 있어야 하는데, 이미지와 가치관을 통한 경영이 이에 도움이 될 것입니다.

2. 주장과 정당화를 통한 관리.이는 책임 분배와 밀접한 관련이 있습니다. 왜? 칭의는 어떤 것이 실현되는 근거이다. 영업사원에게 과제를 줄 때 해야 할 가장 중요한 일은 왜 그 일을 해야 하는지, 왜 중요한지, 무엇이 관련되는지 알려주는 것입니다. 판매 대리점의 결과는 훨씬 더 효과적입니다.

3. 부품별 제어(UPD). 직원들에게 무엇을 해야 하는지 자세히 설명합니다. 모든 것을 자세히 설명하고, 결과를 모니터링하고 구현 시간을 결정할 수 있도록 모든 것을 서면으로 공식화합니다. 새로운 복잡한 작업을 구현하고 가장 필요한 신입 직원과 협력할 때 UPD를 사용합니다. 자세한 지침, 시간이 오래 걸리더라도.

4. 목표를 지정하여 제어(UOC). 이는 작업을 완료하는 방법을 정확히 알고 있는 고도로 숙련된 전문가를 상대할 때 사용하는 기술입니다. 당신이 그들에게 공을 던지면 그들이 공을 받아 플레이할 것이라는 것을 알 수 있습니다. 부정확한 표현으로 인해 EOC를 잘못 적용하거나 역량이 떨어지는 사람에게 작업을 위임하면 실패하게 됩니다. 그러나 이것은 방법의 잘못이 아니라 그것을 잘못 사용한 사람의 잘못입니다.

5. 예외에 의한 관리(UPI). 이것이 최고의 직원과 함께 일할 때 사용하는 방법입니다. 심각한 문제가 발생하는 예외적인 상황에서만 방해를 해달라고 요청합니다. 그렇지 않으면 손을 자유롭게 두십시오. 최고의 직원이 이를 수행할 수 있으며, 최고의 영업사원은 자급자족하고, 주도권을 갖고, 스스로에게 의지하기를 원합니다. 당신이 신청하면 그들은 기뻐할 것이다

UPI. 계획대로 진행되지 않는 일이 있을 때만 보고서를 가지고 여러분에게 올 것입니다.

그래서 우리는 "준비 정도에 따른 분배"(RDP)의 원칙에 도달했습니다. 우리는 위임된 작업의 구현 가능성에 대해 이야기하고 있습니다. DRP에는 낮음, 중간, 높음의 세 가지 수준이 있습니다. 낮은 수준이 발생합니다. 누군가가 처음으로 이 작업을 수행할 때, 예를 들어 신입사원, 또는 새로운 종류일하다. 영업사원이 과거에 다른 업무를 잘 수행했지만 새로운 임무를 수행하려면 처음부터 다시 시작해야 하며 여기서는 RSP를 적용합니다. 새로운 과제에 직면한 판매 대리점이나 신규 직원을 관리하려면 UPD를 사용해야 합니다. 즉, 수행해야 할 작업을 자세히 설명해야 합니다. 이를 '책임 위임에 의한 리더십'이라고도 합니다. 올바른 책임 배분을 잘 하는 것이 중요합니다. 판매원에게 목표와 행동 방법을 자세히 설명하십시오. 이를 통해 판매원의 자아를 강화할 수 있습니다. -자신감, 행동하도록 격려하고 효과적으로 일하려는 욕구를 조성합니다. 이는 동기를 높여 더 나은 결과를 얻을 수 있게 해줄 것입니다.

RSP의 평균 수준은 사람이 작업을 이해하고 작업을 알고 있을 때 사용됩니다. 이 경우 UOC를 사용하십시오. 당신은 판매 대리인에게 정확한 목표를 제시할 것이고 그는 그것을 달성하는 방법을 알게 될 것입니다. 최고 수준 RSP는 이러한 유형의 작업을 완벽하게 숙달한 사람에게 작업을 맡길 때 사용되며 그 사람을 놀라게 할 것은 없습니다. 영업사원의 상위 10~20%가 이런 방식으로 운영될 수 있습니다. UPI가 필요합니다. 목표와 작업 방법을 공식화하고 문제가 발생할 때 나타납니다.

이제 책임을 할당하는 세 가지 다른 방법에 대해 논의해 보겠습니다. 첫 번째 방법은 훈련을 통한 책임 분배이다. 저는 24세에 관리자로 일을 시작하면서 6개국에 걸쳐 96명의 직원으로 구성된 영업팀을 만들었습니다. 나는 내가 고용한 대부분의 사람들이 자신이 무엇을 해야 하는지 제대로 이해하지 못한다는 것을 깨달았습니다. 나는 그들에게 모든 것을 가르치기 위해 많은 시간을 투자해야 했습니다. 나는 교육이 영업 관리자가 직면한 가장 중요한 업무 중 하나라는 것을 확신하기 전까지는 내가 해야 할 일에 집중하지 못하게 될 것이라고 생각했습니다. 직원 교육을 통해 우리는 직원들이 우리가 설정한 목표를 달성하도록 강요합니다. 이런 식으로 우리는 우리의 경험을 그들에게 전달합니다. 누군가가 무언가를 배우는 순간부터 그는 그 일을 스스로 할 수 있습니다. 따라서 교육은 모든 관리자의 주요 임무가 되어야 합니다.

또 다른 방법은 질문을 사용하여 책임을 할당하는 것입니다. 누군가 “문제가 있는데 도와드릴까요?”라고 묻는다면 그 사람은 아마도 그 일을 비난할 희생양을 찾고 있을 것입니다. 이 경우에는 바로 당신입니다. “잠깐만요.”라고 말하세요. 정확히 문제인가? 어떻게 이런 일이 일어났는가? 어떻게 대처할 것인가? 누가 참여했는가? 앞으로의 사건 전개는 어떻게 볼 것인가?" “나한테 맡겨, 내가 할게”라고 습관적으로 말하지 말고, 일의 책임을 다른 사람에게 맡기도록 질문하십시오. 상황을 바꾸고 싶을 때마다 질문하십시오. 그들을 위해 무엇을 하려고 합니까? 완료되면 다음과 같이 질문하십시오. "잠깐, 실제로 필요한 것이 무엇이며 어디서 찾을 수 있습니까?" 이렇게 하면 당신은 그에게 스스로 문제를 해결하도록 맡길 것입니다.

책임을 분배하는 세 번째 방법은 조언을 통한 것입니다. 의심할 바 없이 높은 자격을 갖춘 사람들과 일할 때 이 방법을 사용합니다. 그런 다음 그들에게 "이것저것 해라"라고 말하지 말고, "똑똑한 사람이면 충분하다"고 말하기 때문에 대담자의 주도권을 일깨우기 위해 제안을 하십시오. 똑똑한 사람당신의 제안을 받아들여 어떻게 해야 할지 알게 될 것입니다. 그들은 이 생각을 자신의 생각으로 쉽게 받아들일 것입니다. 그러므로 그들이 무엇을 해야 하는지에 대해 자세한 지시를 내리지 마십시오.

아래에서는 책임 분배를 위한 7가지 조건을 고려합니다.

1. 구현 명령을 내리기 전에 다시 생각해 보세요. <& 그 임무.신중함은 모든 관리자의 가장 중요한 자질로 알려져 있습니다. 중요한 일일수록 철저한 준비가 필요합니다.

2. 누가 일을 더 잘할 것인지 생각해 보세요.때때로 누군가는 자신의 전문적 발전에 도움이 될 경험을 얻기 위해 새로운 임무를 부여받습니다. 새로운 일을 받고 완수하는 사람만이 진정으로 효율적으로 일할 수 있습니다.

3. 이제 질문하십시오. 결과를 평가하는 방법은 무엇입니까?당신의 성과 기준은 무엇입니까? 생각해 보세요. 때때로 이 문제는 귀하가 과제를 맡은 사람과 논의해야 합니다.

4. 질문에 답하십시오. 작업 구현을 어떻게 제어할 것입니까?귀하가 할당된 작업을 수행하는 데 관심이 없으면 직원은 귀하가 자신과 그의 작업에 관심이 없다고 결정할 것임을 알고 있습니다. 그리고 지속적으로 계정을 요구하면 그가 자신의 업무를 잘 수행할 가능성이 매우 높습니다.

5. 작업이 언제 끝날 것으로 예상합니까?완료 기한을 명시하지 않고 작업을 할당하는 것은 공허한 말일뿐입니다. 때로는 판매 대리인이 귀하가 정한 기한에 반대할 수도 있지만 귀하는 이 문제에 대해 완전한 상호 이해를 주장하고 거래의 정확한 완료 시간을 설정해야 합니다.

6. 보고서 형식은 어떻게 되나요? 전화,서면으로, 정기 회의 중에 또는 특정 작업이 완료되었을 때? 이 문제를 해결하세요.

7. 작업을 완료하고 완료하지 않으면 어떤 결과가 발생합니까?즉, 이 직원이 작업을 완료하면 무엇을 얻을 수 있으며, 작업을 완료하지 않으면 어떤 위험을 감수하게 됩니까?

불분명하고 부정확한 책임 할당은 종종 판매 대리점의 낮은 성과와 불만의 원인이 됩니다. 지침의 명확성에 주의하십시오. 항상 모든 사람이 모든 것을 이해하는지 확인하십시오. 질문과 의견을 들어보세요. 직원의 진술에 응답하십시오. 사람들은 자신이 무언가를 이해하지 못한다는 사실을 인정하는 것을 좋아하지 않는 것으로 알려져 있습니다. 그러므로 지시 사항을 반복하도록 요청하십시오. 50%의 확률로 당신은 당신이 그들에게 말했다고 생각했던 것과 다른 것을 듣게 될 것입니다.

"대화에서 우리는 몇 가지 작업, 수행 방법, 평가 방법 및 보고 방법에 대해 논의했습니다." 상호 이해는 오해를 피하는 데 도움이 되며, 서면 합의는 심각한 오해를 피하는 데 도움이 된다는 점을 기억하십시오.

작업 완료에 할당된 시간을 항상 명확하게 확인하세요. 귀하가 달성하고자 하는 목표와 그것이 지금까지 어떻게 이루어졌는지 에이전트에게 알려주십시오. 그에게 독립적으로 행동할 수 있는 기회를 주어야 합니다. 판매 대리인이 무엇을 해야 하는지 정확히 알고 있다면 개인적으로 주도권을 행사할 여지를 남겨두십시오. 작업을 완료하는 것은 판매 대리점의 책임이지만 이에 대한 책임은 귀하에게 있습니다.

결론적으로 책임을 분배할 때 필요한 몇 가지 규칙을 제시하고 싶습니다.

1. 본 프로젝트의 구현이 어떻게 진행되고 있는지 지속적으로 관심을 가져주십시오.관심을 보이지 않으면 모든 것이 이음새에서 무너질 것입니다. 영업사원들은 해야 할 일이 더 중요하다고 믿는 경우가 많습니다.

2. 모든 것을 스스로 하려는 욕구를 없애십시오.특히 젊은 관리자들은 “내가 뭔가를 잘하고 싶다면 내가 직접 해야 한다”고 생각하는 실수를 자주 저지르는 젊은 관리자들에게 해당됩니다. 스스로 해야 합니다. 어떤 일을 할 만한 가치가 있다면 처음에는 결과가 좋지 않을 수 있다는 것을 기억하십시오. 가능한 실수를 받아들일 준비를 하십시오. 누군가가... 처음에 그 일을 할 때도 있고, 실패할 때도 있다는 것을 명심하십시오. 완벽하게 해내려면 영업사원이 실수를 하고 실수로부터 배우도록 하세요.

3. 대화의 기본은 기대되는 결과와 기준이어야 합니다. 능률.판매 대리인에게 "우리의 사명을 달성하기 위한 계약은 어떤 모습입니까?"라고 질문할 수 있습니다. 주관적인 접근 방식이 아닌 현실적이고 서면 비용 및 가격에 대해 이야기하십시오.

4. 구체적으로 설명하세요.귀하의 주요 임무는 판매 대리인이 업무를 수행하도록 돕는 것입니다. 효과적인 위임이 성공의 열쇠입니다.

수업 과정

1. 귀하를 위해 일하는 모든 직원의 목록을 작성하고 실제 업무를 고려하여 WSP를 결정하십시오.

주요 작업과 보조 작업을 고려하세요.

성

메인 퀘스트

보조 퀘스트

RSP 메인

RSP 마이너

2. 언제 UPI를 사용하셨나요?

3. 현재 무엇을 하고 있으며, 부하직원에게 어떤 책임을 위임할 수 있나요?

4. 특정 판매 대리인에게 할당할 5가지 업무를 적어보세요.

퀘스트 판매 대리점

1. _____________ ____________

2. ______________ _____________

3. ______________ _____________

4. ______________ _____________

5. ______________ _____________

회사 내 직무와 책임의 적절한 분배는 효과적이고 생산적인 작업을 위한 가장 중요한 조건 중 하나입니다. 작업에 종사하는 회사의 다년간의 경험으로 인해 많은 조직에서는 직원과 부서 간의 명확한 업무 구분이 없으며 구체적인 직무 설명도 없습니다. 결과적으로 “누가 무엇에 책임이 있는가?”라는 질문에 대한 답은 없습니다. 분업을 통해 개인의 능력, 전문적, 사업적 자질을 고려하여 인력을 직무에 배치하고 근로자의 효율성과 생산성을 높일 수 있습니다. 결과적으로, 규제 없이 조직 내 노동 분업을 합리화하고 최적화하는 것은 불가능합니다.

인사 기록 모스크바

회사의 주요 규제 문서 중 하나는 직원의 기능적 책임, 권리 및 책임을 완전하고 명확하게 반영하는 직무 설명입니다. 전체 조직의 일관성과 생산성은 조직이 얼마나 정확하고 유능하게 구성되었는지에 따라 크게 달라집니다. 직무 설명은 소위 선택 문서 그룹에 속합니다. 공식적으로 이는 필수 인사 문서는 아니지만 개발, 가용성 및 사용은 많은 정부 규정 및 명령에 의해 권장되거나 규정됩니다.

직무기술서는 경영과 업무에 필요한 정보를 담고 있습니다. 모집 회사공석에 대한 후보자를 합리적으로 선발합니다. 여기에는 다음 섹션이 포함되어 있습니다.

공통적인 부분입니다.
기능.
직무 책임.
진상.
책임.
관계(직위별 연결).

부서 규정

모든 조직의 가장 중요한 업무 중 하나는 최적의 내부 구조를 형성하는 것입니다. 부서 간 빠르고 효과적인 상호 작용 시스템, 활동 영역의 명확한 분배 및 부서 간의 특정 기능이 확립되어야 합니다. 따라서 직무 설명보다 덜 중요한 것은 지역 규제 문서입니다. 인사기록관리 실시부서에 관한 규정이다. 이 문서는 단위 생성 절차, 구조 및 내부 조직, 업무, 권리, 의무 및 책임은 물론 다른 부서와의 상호 작용 성격을 결정합니다. 일반적인 부서 규정에는 일반적으로 다음 사항이 포함됩니다.

일반 조항.
주요 목표.
기능.
경영진이 가져야 할 권리.
책임.
부서와 다른 부서 간의 관계.

소규모 회사의 책임 분배의 뉘앙스

불행하게도 회사, 특히 소규모 회사에서는 업무가 "단일 가족"이라는 원칙에 따라 이루어지며 직위는 서류상으로만 나누어집니다. 모두가 "어디서나" 일합니다. 결과적으로 누구도 다루지 않는 소유자 없는 작업 영역이 발생하고, 중복이 발생하고, 직원의 부하가 고르지 않고, 비즈니스 실패 또는 실패로 인해 범인에 대한 결실 없는 수색이 종료됩니다. 직원의 책임을 올바르게 분배하려면 정기적인 일회성 작업을 고려하여 특정 기간 동안 각 사람이 수행하는 작업 목록이 필요합니다. 거의 동일한 지식과 기술이 필요한 유사한 작업을 식별함으로써 각 영역에 필요한 수행자 수를 결정할 수 있습니다. 이는 스스로 또는 다른 사람의 도움을 받아 새로운 직원을 채용할 때도 필요합니다. 모집 회사. 일부 작업은 아웃소싱될 수 있습니다. 예를 들어, 인사기록관리 실시, 일회성 작업 등 또한 새로운 직원을 고용할 필요가 없습니다. 예를 들어, 부관리자의 기능은 적절한 권한을 가진 유능하고 정보를 갖춘 직원이 수행할 수 있습니다.

힘. 누구에게 주어야 하나요?

인사업체들은 이상적인 관리자는 무엇보다 직원과 회사 전체를 이끌어갈 수 있는 리더라고 지적한다. 그는 경험과 지식이 있어야 하고, 결정을 내릴 수 있어야 하며, 부하 직원으로부터 존경을 받고, 팀 내에서 조화로운 미기후와 업무 분위기를 조성해야 합니다. 당신은 권력을 가질 수 있지만 이끌 수는 없습니다. 그 결과 중 하나는 일반적으로 문맹의 업무 분배입니다. 특정 업무를 적절하게 위임하는 것은 조직의 더 넓은 목표를 달성하기 위한 수단입니다. 작업이 명확하게 정의되지 않고 수행자에게 할당되지 않으면 관리자가 직접 작업을 완료해야 하며 이는 대부분의 경우 불가능합니다. 올바르게 관리하는 사람은 다른 사람이 일을 처리하도록 하는 사람입니다. 사람을 리더로 만드는 것은 업무를 위임하는 능력입니다.

책임분배

관리자는 항상 부하직원의 활동에 대해 전적인 책임을 지며, 회사 내 권리와 책임의 최적 분배부터 시작해야 합니다. "헤링본" 및 "마트료시카" 시스템에 따라 책임을 분산하는 옵션이 있습니다. 헤링본 제도에서는 상위 경영진의 권리와 책임이 하위 관리자의 권리와 책임(권한) 중 일부만 흡수합니다. 이는 각 수준의 권리와 책임이 명확하게 고정된 관료적 조직 시스템입니다. 고위 관리자는 하위 관리자의 권한 중 일부에만 간섭할 수 있습니다.

조직의 인사 기록

'마트료시카' 제도는 다중 종속 제도이다. 여기에는 상위 관리자의 권리와 책임이 모든 하위 관리자의 권리와 책임(권한)을 완전히 흡수합니다. 책임의 일부를 부하 직원에게 이전하고 새롭고 더 복잡한 작업을 설정함으로써 관리자는 직원들에게 "성장"하고 추가 생산 기술을 습득하고 자신의 능력을 보여줄 수 있는 기회를 제공합니다.

따라서 직무와 책임의 유능한 분배, 업무 설명 및 부서 규정의 실행은 인사 관리와 회사 전체의 효과적인 기능을 위한 중요한 도구입니다.