Программы тренингов. Использование технологий нейролингвистического программирования в профессиональной деятельности специалиста по связям с общественностью

Любая авторская программа тренинга менеджеров может состоять из общих элементов, технических приемов, процедур. Каждый тренинг вместе с тем представляет собой творческий процесс создания чего-то нового, уникального. Попытаемся описать наиболее часто используемые нами технические приемы, методологические подходы.

Композиция программы тренинга

После индивидуальных интервью с будущими участниками тренинга и окончательного определения состава группы тренер переходит к этапу разработки программы тренинга.

1. Определение целей тренинга, выделение круга навыков, которым вы собираетесь обучать менеджеров, проблем, которые планируете поднимать и решать в процессе тренинга. (Более подробно возможные варианты и уровни тренинга рассматривались в главе 1, раздел 2.) Некоторые модули тренинга будут представлены более подробно ниже.

2. Распределение запланированных для тренинга навыков и умений по дням и часам всего процесса обучения, а также типичных проблем управления персоналом по основным блокам, близким по существу с тренируемыми коммуникативными навыками. Любой тренинг включает начальный этап, собственно тренинг и завершение.

3. Решение методических вопросов: определение методических приемов, с помощью которых будут отрабатываться те или иные навыки. Мы опишем методики и приемы, которые используем (см. ниже).

4. Разработка так называемых ориентировочных основ: краткий список и описание техник, приемов, которые планируется тренировать. Описание таких основ прилагается к каждому модулю (см. ниже).

5. Разработка информационных листов, цель которых - передать участникам в сжатой форме важную информацию в письменном виде. В них понятным, доступным для менеджеров, чаще имею-

щих техническое образование, языком излагаются установившиеся в психологии положения, теории, концепции, подходы, помогающие менеджерам в их работе. Ряд информационных листов мы также предлагаем (см. ниже).

6. Подбор ситуаций и разработка упражнений к каждой технике и коммуникативному приему. Ситуации могут быть из обычной жизни, а также из «деловой жизни» менеджеров. Мы опишем ряд ситуаций и упражнений, которые можно использовать. Постепенно у начинающих тренеров будут появляться свои.

7. Предварительное распределение упражнений среди участников так, чтобы упражнение совпадало или было близко к проблемам конкретного человека или было им созвучно. Сделать это можно, опираясь на информацию, полученную во время индивидуальных интервью.

8. Добавление индивидуальной проблемы или ситуации к общей программе дня, если, по вашему мнению, она тесно связана с тренируемыми умениями.

9. Предположительный выбор дополнительного метода, который вы будете использовать при решении индивидуальных проблем. Так, например, им может быть психодрама, причем с инверсией ролей (когда участник играет роль другого человека, с кем ему сложно общаться в определенных ситуациях, например, отказа или требования). Возможно использование видеозаписи, позволяющей менеджеру увидеть свое поведение и реакции со стороны.

Если вы проделали всю эту работу, считайте, что уже готовы к проведению тренинга.

Начальный этап тренинга

У каждого этапа тренинга, как у любой фазы деловой коммуникации, есть свои цели и задачи.

На начальном этапе главными задачами, на наш взгляд, являются:

□ создание благоприятной атмосферы: достаточно комфортной, эмоционально теплой, которая будет способствовать созданию доверительных отношений между участниками;

□ начало формирования партнерских взаимоотношений между участниками, с использованием модели взаимоотношений тренера с участниками тренинга;

О формирование деловой направленности и мотивации к обучению;

□ определение правил, рамок дальнейшего взаимодействия в процессе обучения.

Решить эти задачи поможет следующее.

Информационное сообщение

Во-первых, тренер может сделать небольшое информационное сообщение: презентацию методов обучения, где целесообразно указать на преимущества активных методов обучения:

□ сохранение большего объема информации;

П возможность экспериментирования, изменения поведения;

□ получение практических навыков;

□ приобретение новых поведенческих паттернов;

□ возможность личностного роста и др.

Такие достижения возможны за счет:

□ активности каждого участника, участия в упражнениях, что позволяет задействовать когнитивную, эмоциональную и поведенческую сферы психики человека;

□ ответственности, что подразумевает возможность каждого влиять на процесс, на программу обучения, изменять ее;

□ получения обратной связи по трем каналам: видеозапись; участники тренинга; тренер или психолог.

Достаточно четко и ясно проговаривается цель тренинга, круг навыков, умений, которые участники приобретут. Важно связать их с непосредственной работой менеджеров, с проблемами управления персоналом.

Представляем возможный вариант информационного сообщения, которое делает тренер.

«Здравствуйте! Меня зовут... Как вы уже знаете, мы будем заниматься в течение пяти дней с девяти утра до пяти вечера, с перерывами по 10-15 минут и обеденным перерывом на 40 минут.

Прежде всего мне хотелось бы сказать вам несколько слов о существующих в других странах методах обучения, а потом остановиться более подробно на том, который мы будем использовать на занятиях с вами.

Коммуникативные умения и навыки, так необходимые менеджерам при общении с людьми, у разных людей развиты в разной степени. Они предполагают

Глава 2. Разработка программы тренинга

знания, умения, навыки в сфере общения, которые обычно приобретаются человеком в ходе обучения, воспитания, познания; посредством индивидуального жизненного опыта, искусства и, наконец, специальных научных методов.

Наиболее эффективными, как оказалось, являются активные групповые методы обучения некоторым навыкам, или способам, общения. Эти методы бывают узко специализированными и общего характера. Так, выделяют группы 1) дискуссионных методов, 2) игровых методов, 3) личностный тренинг.

1. Среди дискуссионных методов выделяют группы обсуждения случаев из практики. Это могут быть случаи из реальной профессиональной практики. Группа совместно решает одну из предложенных участниками проблему, приходит к тем или иным групповым решениям, иногда проблема получает несколько решений, которые не может видеть один человек. Кроме того, групповое обсуждение стимулирует творческий потенциал у участников дискуссии, способствует повышению активности членов группы. Возможны варианты обсуждения деловых ситуаций, а также бытовых.

2. Игровые методы включают деловые и ролевые игры. При деловых играх проигрываются реальные деловые ситуации, члены группы впоследствии обсуждают оптимальность поведения того или иного члена группы в проигранной ситуации. В ролевых играх могут быть предложены различные жизненные и управленческие ситуации.

3. Существуют также другие виды тренинга, получившие название тренинга сензитивности, суть которого - в непосредственном общении между членами группы, где сопоставляются самооценки и оценки, данные другими членами группы. Таким образом, корректируется представление о себе, а также обсуждаются некоторые черты личности участников этого вида тренинга, неадекватные способы общения. Члены группы обучаются новым более адекватным формам эмоционального реагирования, межличностного общения.

Социально-психологический тренинг коммуникативных навыков, которым мы будем заниматься, был разработан в ГДР Манфредом Форвергом и Йорком Шмидтом в 1970-1980-е гг. Он существует уже более 20 лет, охватывает разные сферы: тренинг переговоров для торгов, для торговых работников, для педагогов, для руководителей, для кадровых резервов и т. д. Это тренинг партнерского общения. Вы будете учиться более эффективно общаться друг с другом, избегать некоторых приемов, которые затрудняют общение, но нами не осознаются. Теоретической основой СПТ являются: 1) положения теории установки Л. Н. Узнадзе, 2) идеи П. Л. Гальперина о формировании ориентировочных основ умственных действий, 3) теория ролевых игр С. Л. Рубинштейна, 4) положения замещающего модельного научения, разработанные А. Бандурой. Согласно этим идеям, поведение человека в основном носит импульсивный характер. Импульсивные реакции в раде житейских и производственных ситуациях нередко бывают неадекватными в контексте ситуации. Однако мы часто не осознаем этого. Если человек осознает неадекватность своего поведения, то, вероятнее всего, он будет стараться реагировать осознанно. Однако этого мало, нужно знать более оптимальные способы общения. Так на стадии объективации происходит обучение способам реагирования, общения, делающим поведение более адекватным. После некоторого закрепления новое поведение становится вновь неосознаваемым, импульсивным, но уже на новом, более эффективном уровне.

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

Предлагаемая нами методика СПТ является модификацией варианта, разработанного немецкими психологами и адаптированного психологами ЛГУ. Основные задачи СПТ: 1) обучить каждого члена группы адекватному восприятию и пониманию других людей и 2) скорректировать старые или отработать новые способы реагирования на поведение партнера по общению. Все это в целом направлено на обучение навыкам установления контакта, решения проблем, конфликтных ситуаций, в основе которых чаще всего лежат психологические причины.

Данный метод отличается тем, что мы будем ориентироваться не столько на результат, сколько на процесс ведения беседы. Импульсивное, неосознанное поведение лишь постепенно будет переходить в осознанное, в дальнейшем оно станет все более адекватным благодаря освоению новых способов общения, а затем - снова неосознанным (как идеальный вариант, поскольку не все успеют за 5 дней отработать новые способы общения до импульсивного уровня). Каждый член группы будет получать обратную связь, то есть информацию о себе, своем поведении, свойствах личности как от членов группы, так и посредством видеозаписи».

Информационный лист

Информационное сообщение может сопровождаться информационным листом, в котором отражены основные идеи сообщения.

Информационный лист «Видеотренинг»

1. Вы приглашаетесь участвовать в видеотренинге профессиональных навыков общения.

2. В отличие от привычных форм повышения квалификации в видеотренинге на первое место ставится не усвоение новых знаний, а отработка приемов общения с помощью специальной методики.

3. Тренировочный цикл рассчитан на пять учебных дней. Это минимальное время для получения заметного сдвига в практическом общении, поэтому пропуски занятий недопустимы. Это не лекции, конспект которых можно потом попросить у коллег. Сначала вы получаете новые знания, потом, участвуя в упражнениях, пытаетесь применить эти знания в своем поведении и переживаете в процессе выполнения задания. Затем получаете обратную связь от своих коллег, от психолога, от просмотра видеозаписи своего поведения и пробуете снова.

4. Для большинства участников видеотренинг в силу интенсивности обучения весьма утомителен. Поэтому ваше активное участие в упражнениях повысит эффективность тренинга лично для вас.

" Ленинградский Государственный Университет, сейчас СПбГУ.

Глава 2. Разработка программы тренинга

5. Занятия ведет психолог, прошедший специальную подготовку. В то же время в общении руководителя много и такого, в чем постороннему человеку трудно разобраться. Поэтому приветствуется любая ссылка на тонкости управленческой работы со стороны тренируемых менеджеров, которые остальным членам группы еще не известны. Тренеры, как представители другой профессии, не ставят свои навыки общения в пример руководителям. Их главное преимущество перед тренируемыми усматривается лишь в том, что глаз тренера-психолога «натренирован» замечать ошибки там, где другие их не видят. Мастерство тренера - в умении найти ошибки, поэтому не обижайтесь на него.

6. Большую часть времени тренинга тренируемые решают различные практические задачи и обсуждают результаты. Упражнения подобраны так, что большинство из них не имеет однозначного «правильного» во всех ситуациях решения: каждый менеджер имеет свой «подчерк» в работе с людьми.

7. Никто не хочет, чтобы его ошибки и недостатки, пусть даже второстепенные, были предметом всеобщего обсуждения. Тренировочная группа в этом смысле - исключение, но лишь при условии, что все участники стараются помочь друг другу и не выносят обсуждение за пределы тренировочной группы.

Правила логически вытекают из сообщения, и мы обычно их описываем, объясняем причину введения того или иного правила для принятия членами группы. Обсуждение правил и утверждение их голосованием не подразумевается. Для менеджеров правила высказываются скорее как рекомендации, которых следует придерживаться, если у участников есть желание чему-то научиться. Поэтому процедура введения правил тесно связана с убеждением, мотивированием участников соблюдать их в своих интересах. Чаще всего мы вводим такие правила:

Активность: активно участвовать в упражнениях, так как чем активнее будут участники, тем больше пользы они для себя извлекут. Можно пассивно наблюдать за поведением других и учиться «на ошибках» других, но это менее эффективно.

Ответственность: все ответственны за процесса обучения. Это не традиционная лекция, где вся ответственность лежит на преподавателе, а у слушателей довольно пассивная роль - слушать и фик-

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

сировать основные идеи. Здесь ответственность разделяется между тренером и участниками. Они могут менять программу, предлагать новые ситуации, проблемы для обсуждения, прекращать бесполезные на их взгляд упражнения, обсуждения.

Высказываясь, нужно говорить от себя, опираясь на свои чувства, мысли, впечатления, не прятаться за словом «мы». Например: «Мне кажется...; Я думаю...; Я чувствую...»

Дисциплина: не пропускать сессий, не опаздывать, не уходить раньше времени. Необходимо объяснить, что тренинг - это как жизнь, которую нужно проживать всем вместе; если кого-то не было часть дня, например, никто не сможет ему дать переписать конспект лекции, как обычно, невозможно воспроизвести все. Кроме того, в группе будут складываться определенные отношения, кому-то может быть очень важно мнение отсутствующего, и в целом атмосфера в группе изменится. Поэтому отсутствие того или иного человека отрицательно скажется не только на нем самом, но и на остальных членах группы.

Искренность: обмениваясь впечатлениями, следует говорить то, что вы действительно думаете, чувствуете. Обратная связь должна быть «чистой», свободной от помех. Ведь каждый, опираясь на полученную о себе информацию, будет модифицировать, корректировать свое поведение. Поэтому, если есть внутреннее сопротивление (опасение задеть, обидеть человека, например), лучше промолчать, чем дать неверную информацию.

«Здесь и теперь»: это правило можно ввести в том случае, если возникает сопротивление в форме ухода от обсуждения происходящего в группе, от переживаний в воспоминания и рассказ каких-то событий вне группы. Оно целесообразно и тогда, когда проводится тренинг личностного уровня с группаналитическим подходом. Любое отвлечение здесь приобретает свой смысл, который можно интерпретировать.

Конфиденциальность: это правило относится к сохранению личной информации друг о друге и ее нераспространению за пределами комнаты, где проходит тренинг. Объясняется, что наш город большой, но при этом маленький, что менеджеры могут встретиться друг с другом после тренинга, встретиться с общими знакомыми, и, конечно, никто не хочет, чтобы информация о нем, о его поведении «гуляла» по городу. Это правило безопасности, которое обеспечивает возможность самораскрытия, раскрепощения участников.

Глава 2. Разработка программы тренинга

Форма обращения друг к другу обычно обсуждается с членами группы. Тренер спрашивает мнение участников, выделяет главные точки зрения, затем принимается какая-то одна позиция, она и становится правилом для группы, действующим в стенах данного помещения. Чаще всего выбирают вариант обращения по имени и на «Вы».

Например, правила можно ввести так:

«Сейчас я вас ознакомлю с правилами, которые нужно будет выполнять в процессе СПТ.

1. Во-первых, все, что здесь будет говориться и происходить, должно остаться в пределах нашей группы. Ни в коем случае нельзя выносить информацию, касающуюся кого-либо их членов группы, за пределы нашего круга.

2. Нужно свободно выражать свои чувства, мысли, высказываясь от себя: «Я думаю, я чувствую, а не мы...» Что-то почувствовали, с чем-то не согласны, можно и нужно об этом сказать всем. Мы все здесь ответственны за то, как будет проходить тренинг. Все имеют право предложить тему, проблему для обсуждения, рассмотрения. Программа тренинга может быть изменена. Она достаточно гибкая.

3. Нужно быть максимально искренними, стараться говорить только то, что вы действительно думаете. В жизни это не всегда возможно. Кроме того, ваши слова, высказывания друг о друге будут запоминаться. У многих появится желание изменить свое поведение. Для того чтобы это стало возможным, нужна надежная обратная связь, без искажений.

4. Нужно стараться говорить о том, что происходит в настоящее время в нашей группе, а не о ком-то где-то. Мы можем обсуждать поведение, которое наблюдаем. Мы не можем обсуждать то, что не видели и не слышали.

5. Нужно активно участвовать в предлагаемых упражнениях. Чем активнее вы будете, тем больше пользы извлечете для себя. Можно, конечно, учиться на ошибках других членов группы, но это дает меньший эффект. Здесь можно пробовать, экспериментировать и получить обратную связь в отношении того, как получается.

6. Каждый имеет право поправить другого участника, если он не прав, может попросить помощи у группы, остановить обсуждение, если оно становится нестерпимо болезненным.

7. И наконец, необходимо соблюдать строгую дисциплину: не опаздывать, не пропускать занятия. Тренинг - это не лекция, которую можно переписать. Кроме того, ваше отсутствие может негативно сказаться на других членах группы, кому-то может быть важно именно ваше мнение, ваше присутствие. Обучение будет проходить интенсивно».

Знакомство

После введения правил обычно проводится процедура знакомства. Существует много способов знакомства. Мы чаще всего используем один из тех, которые опишем ниже.

________Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

Вариант 1. Члены группы с самого начала тренинга сидят в кругу на стульях или креслах. Тренер тоже сидит в кругу. Он предлагает такую процедуру знакомства: один член группы называет свое имя, одну черту характера или особенность поведения, которая ему нравится, и одну черту характера или особенность поведения, которая ему не нравится. Следующий рядом сидящий член группы (по часовой или против часовой стрелки) сначала должен повторить все, что услышал, и только после этого назвать свое имя, черту характера, которая нравится, и одну черту характера, которая не нравится. Третий рядом сидящий со вторым член группы должен повторить все, что он услышал от двух предыдущих членов группы, и только после этого говорит о себе. Можно успокоить участников, сказав, что каждому нужно будет повторять то, что сказали только два предыдущих соседа по кругу, а после этого представить себя.

Тренер может делать записи того, что говорят участники, и осуществляет наблюдение за невербальными проявлениями в поведении, это поможет ему запомнить имена каждого. Запись особенностей поведения может понадобиться в дальнейшем во время проработки индивидуальных проблем менеджеров.

Я обычно принимаю участие в этой процедуре и тоже говорю о своих особенностях характера или поведения. Нам кажется, что участие тренера в процедуре знакомства позволяет установить более демократические, партнерские отношения с участниками тренинга, а не просто декларировать таковые. Мысль о том, что тренер является живой моделью поведения, которому пытается обучить менеджеров, должна постоянно присутствовать в сознании тренера.

Вариант 2. Тренер дает инструкцию для всех участников, предлагает представиться и рассказать немного о себе, с тем чтобы члены группы лучше друг друга узнали. Нужно предупредить, что во время представления будет идти видеозапись, которую потом можно просмотреть. Поэтому члены группы познакомятся не только друг с другом, но и с оператором, отвечающим за съемку тренинга и с видеокамерой.

Такое знакомство представляет собой первое упражнение, которое может вызвать определенное напряжение. Часто возникают вопросы, что о себе рассказывать и как долго. Лучше избегать перечисления конкретных вопросов, на которые нужно ответить во время представления. Следует объяснить, что это первое задание, позволяющие решить, что именно о себе рассказывать, учитывая,

Глава 2. Разработка программы тренинга

что предстоит работать вместе довольно продолжительное время. Мы считаем, что видеозапись лучше не обсуждать, а просто дать возможность менеджерам посмотреть на себя и самим оценить свое поведение. Иногда участники группы сами стремятся к обсуждению и предлагают это тренеру. В этом случае нет оснований им отказывать. Главное - следить, чтобы участники не увлекались критическими замечаниями, давали и позитивную обратную связь друг другу; подсказывали, как можно было бы иначе себя повести, что лучше было сказать.

На подготовку к упражнению дается 3-5 минут. Само выполнение задание можно ограничить во времени 5-7 минутами. Можно не ограничивать, а потом посмотреть, кто как управляет временем. Можно после просмотра обратить внимание группы на тех, кто был слишком краток, мало о себе сказал, и, наоборот, на тех, кто был многословным, злоупотреблял вниманием группы.

Можно этот вариант знакомства провести после первого варианта, как дополнение, как первое упражнение с целью знакомства.

Вариант 3. Тренер предлагает всем разбиться на пары. Обычно пары образуются из рядом сидящих членов группы. Затем в парах участники должны побеседовать друг с другом в течение 7-10 минут. После этой беседы каждому нужно будет представить своего собеседника для всей группы. Во время этого представления можно вести видеозапись, которая просматривается сразу после выполнения задания.

Обычно это упражнение вызывает оживление в группе. Участники сразу узнают друг о друге многое из его семейной ситуации, о любимых занятиях, увлечениях, интересах, о профессиональном росте, устремлениях. Кроме того, участники меньше сопротивляются тому, чтобы эта информация дошла до других членов группы. Благодаря этому упражнению менеджеры действительно начинают устанавливать более неформальные, теплые отношения друг с другом. Такое впечатление, что со всех снимаются «погоны», маски неприступных начальников.

Вариант 4. Тренер использует небольшой мяч. Он бросает его кому-нибудь из группы, тот ловит и называет свое имя. После этого бросает мяч любому члену группы. Следующий участник, поймав мяч, также должен назвать свое имя и затем бросить мяч любому из группы. После того как все по одному разу получили мяч и назвали свое имя, задание усложняется. Нужно, бросая мяч, про-

Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров

изнести имя того человека, которому мяч предназначен. Получивший исправляет кидавшего мяч, если тот допустил ошибку, и должен сказать свое имя еще раз. После этого он (она) бросает мяч следующему, обращаясь к нему по имени, и т. д.

Рекомендации. Если в группе оказались люди с одинаковыми именами, лучше сразу договориться, как в группе к кому будут обращаться. У многих имен есть варианты, поэтому члены группы выбирают один из них для каждого. Остальным членам группы дается инструкция, запомнить, кого как договорились называть. Например, один менеджер будет Владимир, другой - Володя.

В течение первого дня можно использовать бейджи. Потом необходимость в них отпадает.

Ожидания

После знакомства можно провести процедуру выявления ожиданий и опасений от тренинга. Здесь также возможны варианты.

Вариант 1. Каждый по кругу говорит о том, что хотел бы получить от тренинга, чего опасается. Тренер может вести записи, а потом обобщить ожидания и опасения участников тренинга.

Вариант 2. Мы практически отказались от этой «классической» процедуры. Во-первых, предварительное интервью дает возможность выяснить эти вопросы заранее. Кроме того, мы разработали деловую игру (см. в Приложении ДИ «Мотивация»), которая позволяет получить важную для тренера информацию об ожиданиях участников.

Вариант 3. Часто мы просим менеджеров описать ситуацию, которая им запомнилась как сложная, трудная. Эта ситуация может иметь место в настоящее время или была в прошлом. Она может быть типичной, то есть повторяющейся с разными людьми, возникать с определенной категорией, типом людей. Менеджер как-то вышел из той ситуации, но, возможно, не лучшим образом, есть предположение, что можно иначе.

Попросите описать эти ситуации как можно подробнее с указанием имени менеджера наверху отдельного листа. Потом эти листы собираются, и тренер обещает обратиться к ним во время тренинга.

Такая процедура полезна, если у тренера не было возможности провести предварительное интервью с участниками. Полученная

Глава 2. Разработка программы тренинга

информация поможет определять действующих лиц в ролевых играх: вы можете сами назначать тех, чьи проблемы затрагивает упражнение.

Вариант 4. Тренер просит участников написать на отдельном листочке проблему из области своей профессиональной деятельности, которую те хотели бы для себя разрешить, и одну из сферы общения, чему бы он (она) хотел научиться, узнать для себя.

Эти листочки с записями участников тренинга затем собираются и служат материалом для модификации программы обучения.

День 1. Погружение в стихию

Логика первого дня:

продемонстрировать действие стихийных мотивационных сил в отвлеченной от реальности игре;

помочь участникам использовать эти силы в приближенной к реальности игре;

и в заключение вернуться в мир современного бизнеса с помощью деловой игры с подсчетом и распределением денег.

Продолжение таблицы.

Продолжение таблицы

Продолжение таблицы.

Программа первого дня рассчитана на 360 минут, то есть на 6 часов чистого рабочего времени. При 8-часовом рабочем дне (10.00-18.00) 1 час уйдет на обеденный перерыв и около 30 минут - на перерывы. 30 минут оказываются «свободными». Их необходимо предусмотреть для ответов на спонтанно возникающие вопросы и дискуссии.

День 2. Управление стихией

Логика второго дня:

систематизировать стихийные мотивационные силы путем создания их классификации;

развить навыки эффективного использования стихийных мотивационных сил;

определить удельный вес стихийных сил при заключении и выполнении договора.

Продолжение таблицы.

Продолжение таблицы.

Продолжение таблицы.

Программа второго дня рассчитана на 390 минут, то есть на 6 ч 30 мин чистого рабочего времени.

День 3. Слияние со стихией

Логика третьего дня:

способствовать осознанию своего места в «биосистеме» социальных организмов;

развить возможности согласования противоречивых побуждений и стратегического мотивационного самоуправления.

Продолжение таблицы.

Продолжение таблицы.

Продолжение таблицы.

Программа третьего дня рассчитана на 390 минут, то есть на 6 ч 30 мин чистого рабочего времени.

В конце тренинга необходимо вернуться к его целям и задачам и подвести итоги работы.

Можно сообщить участникам о целях каждого дня и воспроизвести структуру тренинга, чтобы у них было ощущение систематичности полученных знаний и опыта.

Следует понимать, что каждый серьезный процесс требует длительной и кропотливой подготовительной работы. Программы тренингов - это вершина айсберга, плод упорной и многолетней работы профессионалов. Программы тренингов вбирают весь опыт предыдущей работы, профессиональные навыки и эффективные методики. Именно программы тренингов в совокупности с тренерским составом определяют успешность и популярность того или иного вида тренинга.

Любая программа тренингов включает в себя следующие компоненты:

· цели и задачи тренинга;

· направленность тренинга (для кого);

· место и срок проведения;

· основные модули тренинга и их краткое описание;

· планируемые результаты;

· форму отчета по итогам тренинга;

· Ф.И.О., квалификацию и краткое резюме тренеров.

При выборе программы тренингов следует обращать внимание на четкое описание каждого из этих пунктов.

При выборе той или иной программы тренинга следует знать какие виды программ существуют.

На практике применяются два вида программ:

· базовые программы;

· индивидуальные программы.

Базовые программы тренингов - это проверенные на практике программы, обеспечивающие достижение необходимых результатов. Эти программы применяются без каких-то существенных доработок, они доказали свою эффективность и могут использоваться многократно.

Индивидуальные программы в отличие от базовых, разрабатываются специально под запросы заказчика, они сфокусированы на решение его конкретных специфических проблем и задач. Программы тренингов, разработанные индивидуально для клиентов более сфокусированы на проблемах заказчика, но и требует большей квалификации тренерского состава.

Кроме того программы тренингов классифицируются следующим образом:

· Программы тренингов связанных с менеджментов организации;

· Программы тренингов связанных с управлением персоналом;

· Программы тренингов связанные с организацией продаж и работе с клиентами;

· Программы тренингов связанные с маркетингом организации;

· Программы тренингов связанные с управление финансами;

· Программы тренингов связанные с логистикой;

· Программы тренингов нацеленные на развитие личностной эффективности

Как известно из психологии, человек усваивает 10% из того, что слышит, 50% из того, что видит, 70% из того, что проговаривает, и 90% из того, что делает сам. Люди склонны доверять именно своему опыту, причем примерно на 40% мы включаем «активный опыт» (то, что люди делают сейчас) и на 60% «пассивный опыт» (то, что уже делали когда-то). Поэтому при всей важности вышеуказанных подготовительных и теоретических моментов, главным в тренинге будут все же именно интерактивные компоненты. К ним относятся:

Разминки (включая психогимнастические упражнения);

Упражнения;

Ролевые и ситуационные игры;

Аналитическая часть (рефлексия, обсуждение).

Элементы так называемой разминки включены практически во все этапы тренинга - на начальном этапе они служат целям снятия напряжения участников и их внутренних барьеров, «разогрева», создания творческой и благожелательной атмосферы в группе. Далее на последующих этапах они будут выполнять роль психологической разгрузки, позволяют преодолеть усталость, вернуть внимание аудитории, а иногда и просто отвлечься от напряженной работы и отдохнуть. Но помимо всех этих вспомогательных функций, «разминочные» упражнения решают еще и самостоятельные задачи: отрабатывают навыки коммуникации, учат передавать и считывать информацию, взаимодействовать с людьми.

Часто разминки содержат нетипичные действия, которые служащие страховой компании в обычной жизни не делают - большое число движений, прикосновений друг к другу, игровых процедур и т.п. Это еще один «барьер» сопротивления, который приходится преодолевать тренеру (во избежание лишних психических усилий, упражнения, требующие большого числа тактильных контактов или артистической раскрепощенности, ставят ближе к концу тренинговой программы).

Кейсы как метод применяются не только в тренинговой, но и в семинарской работе. Участникам предлагается на проработку содержащий актуальную проблему «кейс» - ситуация из жизни (она не обязательно должна быть «настоящей», подойдет и придуманная, гипотетическая - при условии, что описанные в ней события реалистичны и вполне могли бы произойти в аналогичных условиях). Участники группы должны не только общими силами найти решение проблемы, но и обсудить возникающие в связи с кейсовой ситуацией вопросы, «проинвентаризировать» имеющиеся у каждого знания, осознать и проанализировать свои чувства и ощущения, понять принципы внутригруппового взаимодействия.

На первый взгляд, может показаться, что кейс-метод нарушает отчасти один из основополагающих принципов тренинга - принцип «здесь и сейчас». Участники действительно обсуждают то, что предлагается им в исходном описании проблемы (кейсе), но при этом фокус внимания сосредоточен на 2-х моментах, происходящих не «там», а сейчас, на тренинге: во-первых, собственно обсуждение проблемы, а во-вторых - чувства и мысли участников по поводу ее решения, их групповые роли и т.п. А это уже то, что происходит лично с ними.

Кейсовый метод применяется в 3 разновидностях: 1) Метод «Дельфи», 2) «Мозговой штурм», 3) Метод модерации. В варианте 1 участники излагают (как правило, письменно) каждый свои предложения по решению проблемы, а потом идет групповое обсуждение предложений и принятие решения. В варианте 2 участники проводят совещание, в котором каждый спонтанно и открыто оглашает все приходящие в голову мысли и способы решения проблемы, и все вместе вырабатывают решение. Вариант 3 сходен с вариантом 2, только общий «штурм» является уже не стихийным, а управляемым рукой модератора (тренера, его помощника или выдвинутого группой неформального лидера), которому даются дополнительные полномочия по сравнению с обычными членами группы. Кстати, для работы над кейсами большую тренинговую группу целесообразно разбивать на подгруппы численностью до 5 человек.

Упражнения - это повторение определенных действий по заданию тренера. Отработка навыков в «безопасной» учебной обстановке тренинга позволяет человеку «не бояться делать» и, что тоже немаловажно, «не бояться ошибаться» - ведь в лабораторных условиях позволительно учиться на собственных ошибках. Кроме того, участник тренинга смотрит, как выполняют упражнения другие члены группы, как показывает правильное выполнение сам тренер-то есть наблюдают положительный пример того, как надо делать. И наконец, он наблюдает разницу между тем, как разные люди исполняют одно и то же, и каких результатов они при этом самым добиваются, наглядно видит, от чего зависит успешное или неуспешное поведение.

Примером простейших упражнений, например, в тренинге телефонных продаж, может служить следующее упражнение: участникам по очереди предлагается произнести какую-то фразу с разной интонацией - с улыбкой, с сожалением, с радостью, с раздражением, с уверенностью и т.п. Тем самым, агент приучается контролировать, какой невербальный сигнал он дает клиенту своей интонацией в разговоре.

Ролевые и ситуационные игры - важнейший инструмент тренинга продаж, особенно для российских страховых компаний сегодня. Причина тому - специфика контингента учащихся (большая часть из них - это новички, не имеющие никакого представления о контакте с клиентом, и ролевая игра для них - в действительности первый в жизни случай «попробовать»). В обучении опытных продавцов, значимость данного компонента немного снижается, но он все равно остается серьезной частью тренинга.

Фактически, игра в данном случае представляет собой комплексное взаимодействие членов группы, из которых часть исполняет активные роли, а остальные, кому пока роли не дали, временно становятся зрителями (разумеется, игра не бывает одна за тренинг, и все участники группы по очереди попробуют себя в той или иной роли). В обсуждении действий играющих принимает участие вся группа.

По своему содержанию игра на тренинге - это моделирование реальной ситуации, возникающей в практической работе. Причем ситуации, как правило, проблемной. Очень часто в тренинге продаж тренер, инструктируя того, кто играет роль клиента, специально дает ему предписание воспроизвести, к примеру, какую-то типичную или проблемную клиентскую реакцию. И хотя сама ситуация только имитирует реальную практику, реакции у будущих продавцов при этом возникают самые настоящие, и ошибки они делают те же самые, что и в жизни. Соответственно, избавившись от них на тренинге, агент не будет совершать их в работе, а преодолев в тренировочных условиях свои внутренние барьеры, предубеждения, ограничения - сможет выходить в «поле».

В тренингах продаж для страховых компаний наиболее часто проводят следующие игры (по схеме «продавец-клиент»): «Личные переговоры», «Телефонный звонок - «продажа» встречи» (в различных вариациях: предложение пролонгировать заканчивающийся договор, «холодный» звонок, «полухолодный» звонок знакомому уже застрахованного клиента и т.п.), «Работа с возражениями» и др.

Анализ и обсуждение пронизывают все этапы тренинга. В принципе, любое значимое действие на тренинге должно рефлексироваться, и тем более обязательно это после таких больших и значимых отрезков тренинга, как ролевые и ситуационные игры.

Как правило, обсуждение состоит из задаваемых тренером вопросов и ответам участников на них, но (особенно, на второй-третий день тренинга) возможна и инициатива самих участников. Как ни странно, обсуждение вызывает наименьшее число проблем и сопротивлений, участники быстро привыкают рефлексировать свои ощущения, впечатления, единственная трудность может возникать с тем, что не каждый может сразу точно описывать происходящее словами (но развитие устной речи, согласитесь, тоже крайне полезно будущем агенту). И несмотря на то, что в обычной жизни российский гражданин, опять же, не привык открыто говорить о своих ощущениях «от первого лица», в тренинге это ему быстро начинает нравиться. В то же время, в отличие от прямой критики на обычном производственном совещании, обсуждение не затрагивает личность обсуждаемого, не оскорбляет его, не вторгается в сферу его компетенции, а напротив, конструктивно помогает ему совершенствовать какой-либо навык, у участников сохраняется позитивное восприятие информации и ощущение психологической безопасности.

Многие тренеры помимо текущей рефлексии значительную часть времени уделяют анализу того, что происходило в предыдущие дни в начале следующего тренировочного занятия, то есть в тренинге появляется целый самостоятельный аналитический этап. Преимуществами такого подхода являются, безусловно, поддержание ощущения непрерывности тренировочного процесса, контроль выполнения «домашних заданий» (если таковые были даны), напоминание о правилах тренинга и теоретических вводных, которые из-за обилия новой информации могли забыться. Недостатками - расходование учебного времени, которое и так крайне ограничено, а также некоторое поощрение несамостоятельности, инфантильности участников, которые избавляются от ответственности за свои знания - зачем напрягаться, если тренер все равно напомнит.

Каким образом вести анализ и обсуждение (неважно, глобальное, после крупных ролевых игр или при подведении итогов, или текущее, после небольших действий) участники также договариваются в начале тренинга. Например, в практике страховой компании «АСТО Гарантия» при проведении тренингов продаж принято затрагивать 3 аспекта, которые с самого начала задаются участникам как «типовая схема» обсуждения:

1. Что понравилось, вызвало положительные эмоции?

2. Что вызвало отрицательные ощущения, что хотелось бы изменить?

3. Как еще можно сделать, что можно сделать иначе?

И естественно, важнейшими требованиями к поведению в ходе обсуждения, как и для тренинга в целом, остаются активность всех участников и доброжелательное отношение друг к другу.

Тренинг помогает привести качество работы сотрудников в соответствие с корпоративными стандартами, адаптировать их деятельность к изменившимся требованиям при внедрении новых технологий, освоении нового оборудования. Но чаще всего компания заказывает бизнес-тренинг для того, чтобы повысить результаты производственной деятельности, увеличить продажи и т. п.

В такой ситуации критически важными вопросами, от которых зависит репутация тренера, являются: а решит ли компания с помощью тренинга имеющиеся проблемы? Необходим ли тренинг вообще? Кого из сотрудников стоит отправлять на обучение?

Принятие решения о проведении корпоративного обучения не относится к компетенции тренера, но менеджер по персоналу или руководитель компании тоже не всегда способны самостоятельно принять взвешенное и сбалансированное решение. В таком случае тренер может предложить руководителям совместно провести анализ результативности деятельности сотрудников.

Для этого сначала необходимо выбрать подразделения или отобрать группу работников, показывающих неудовлетворительные результаты (или ниже запланированных). Затем нужно сделать оценку профессиональных знаний, умений и навыков - и мотивации (желаний, установок) этих сотрудников: насколько они соответствуют корпоративным стандартам, необходимым для успешного выполнения работы. Оценку можно сделать, проведя аттестацию или опрос (интервьюирование, анкетирование) самих работников и их непосредственных руководителей. Результаты оценки по каждому сотруднику (в баллах от 1 до 10) обобщаются и заносятся в матрицу анализа результативности (Performance Analysis Quadrant, PAQ - рис. 1 ).

Рис. 1. Матрица анализа результативности

Каждый сотрудник, в соответствии с полученными оценками, попадает в один из четырех квадрантов :

Квадрант А (мотивация). Работник имеет достаточный уровень знаний, умений и навыков, но низкий уровень мотивации. Повысить его результативность путем дополнительного обучения невозможно , это мотивационная проблема . Лучше сосредоточиться на повышении значимости участка работ, за который он отвечает; разработать дополнительные стимулы, поощрения и награды для самого работника (или включить его в имеющуюся корпоративную систему вознаграждений).

Квадрант B (ресурсы/процессы/среда). Работник имеет достаточный уровень как знаний, умений, навыков, так и мотивации. Низкие показатели результативности связаны с проблемами, которые он не может контролировать, скорее всего - с нехваткой времени, неэргономичностью рабочего места и т. д. Повысить его результативность путем дополнительного обучения невозможно . Лучше проанализировать качество линейного менеджмента и устранить недостатки в планировании и организации деятельности.

Квадрант C (отбор). Работник имеет как низкий уровень знаний, умений и навыков, так и низкий уровень мотивации. Низкий уровень результативности, скорее всего, связан с неправильным назначением, подбором или продвижением работника. Повысить его результативность путем дополнительного обучения невозможно . Лучше перевести человека в другое подразделение, на более подходящее место или уволить.

Квадрант D (тренинг). Работник имеет низкий уровень знаний, умений и навыков, но при этом высокий уровень мотивации. Повысить результативность деятельности можно путем дополнительного обучения (тренинг, обучение на рабочем месте, наставничество и т. д.).

Матрица анализа результативности - очень полезный инструмент, он помогает понять причины неуспешности работников и принять верные решения для исправления ситуации. Как видно из анализа результатов оценки, тренинг «показан» далеко не каждому сотруднику, демонстрирующему низкие результаты в работе, в большинстве случаев нужны управленческие решения. Без такого предварительного отбора участников эффективность тренинга будет гораздо ниже. Более того, типовая программа обучения «для всех» часто может даже ухудшить бизнес-результаты.

Когда по результатам проведенного анализа оценки работников отобрана группа, для которой проведение тренинга необходимо, тренер может перейти к этапу разработки программы . Хорошую тренинговую программу нельзя написать «по случаю», ее разработке должен предшествовать серьезный анализ и планирование. Нужно, чтобы тренер ясно представлял себе, какие бизнес-цели ставит перед собой компания, какие материалы необходимо будет изучить и каковы потребности участников. В противном случае возможны серьезные ошибки, грозящие тренеру полным провалом:

• неверная фокусировка программы , в результате чего курс не соответствует бизнес-потребностям компании;
• слишком легкий/трудный курс для конкретной группы участников, который либо фрустрирует их, либо заставляет скучать;
• разработка некорректной программы курса : неполной, перегруженной либо содержащей неподходящие материалы.

Во многих странах тренеры и специалисты по разработке учебных программ используют стандартизованные процедуры - своего рода профессиональные стандарты для тренеров. К примеру, стандарт Instructional System Development (ISD ) состоит из пяти этапов (рис. 2 ): 1) анализ; 2) проектирование; 3) разработка; 4) реализация; 5) оценка.

Рис. 2. Модель разработки программы тренинга

Подобные алгоритмы четко предписывают тренеру, что нужно сделать на каждом из этапов разработки программы. В частности, очень важно еще до начала тренинга определить исходный уровень знаний и навыков, выяснить требования корпоративных стандартов, особенности поведения участников на рабочем месте. Это обязательный этап, иначе невозможно будет разработать метрики для итоговой оценки эффективности тренинга и учесть индивидуальные потребности участников (включая особенности предпочитаемых стилей обучения).

Когда четко сформулированы цели (в конкретных показателях, если это возможно), которых должны достичь участники на своих рабочих местах, и определен исходный уровень их компетентности, можно определить цели и задачи обучения (какие навыки, знания и установки должны быть усвоены и сформированы во время тренинга), а также способы измерения успешности обучения .

Правильная формулировка целей имеет критическое значение. Если цель сформулирована так: «Участники должны понимать тему (предмет, теорию, процесс и т. д.)», то каким образом «на выходе» можно будет измерить степень ее понимания? Как мы узнаем, смогут ли они применить новые знания в работе? Поэтому цели обучения должны формулироваться в терминах совершения действий или поступков, которые можно наблюдать и измерять: участник тренинга должен быть в состоянии продемонстрировать выполнение конкретных действий и процедур, владение определенными навыками или применение полученных знаний. Кроме того, необходимо разработать методы оценки изменения реального поведения участников на рабочем месте.

При разработке программы тренинга ключевым является вопрос: каким образом помочь участникам продвинуться с уже имеющегося уровня знаний и умений на уровень мастерского владения новым материалом, применения новых навыков? Сначала есть смысл описать общий дизайн будущего курса: основные содержательные блоки (темы), структуру и стратегии изложения материала.

Существует множество способов организации и представления содержания учебного курса. Например, можно использовать следующие стратегии изложения материала:

• пошаговую;
• от целостной картины - к составным частям;
• от общего - к специфическому;
• от известного - к неизвестному;
• от неизвестного - к известному и т. п.

Очень важно также правильно выстроить последовательность изложения материала. Для этого сначала каждую из задач обучения нужно сопоставить с соответствующими теоретическими знаниями и практическими упражнениями, различными видами активности и методами обучения. Все эти материалы будут объединены одной общей темой . Сгруппировав несколько логически связанных тематических блоков, мы получим учебный модуль (см. приложение ). Последовательность изложения отдельных модулей образует структуру курса . К каждому модулю нужно разработать перечень всех необходимых раздаточных и демонстрационных материалов , спланировать их подготовку, оформление и тиражирование.

Материалами могут служить слайды (для презентации и для проектора), рабочий конспект тренинга (Workbook ), планы работы, шаблоны и типовые формы различных документов, тесты, аудио- и видеозаписи, игрушки, формы для получения обратной связи от участников и их руководителей, материалы для практических заданий и экспериментов, анкеты для участников (самооценка навыков и самопроверка знаний), плакаты и т. п.

На этом же этапе планируется, какое оборудование понадобится для реализации всех видов активности: компьютеры, видеопроектор, флипчарты, видеокамеры, самоклеющиеся листочки и т. п.

Очень важно привлекать к оценке программы тренинга (и на этапе ее разработки, и на этапе реализации, и после ее окончания) менеджеров по персоналу и непосредственных руководителей участников программы обучения, учитывать их замечания и предложения.

Разрабатывая программу тренингового курса и выбирая методы обучения, нужно учитывать необходимость интеграции в тренинге теории и практики, а также фокусирования его на достижении поставленных целей. Кроме того, обязательно нужно учитывать закономерности обучения взрослых, которые отражены в известной схеме Д. Киркпатрика (Donald Kirkpatrick ):

Фаза 1. Получение практического опыта. Выбираются важные практические проблемы, конкретные ситуации. Эта информация требует оценки со стороны тренера.

Используемые методы: задавание вопросов, анализ контекстных ситуаций, групповое решение проблем, разбор конкретных ситуаций, ролевые игры, работа в малых группах.

Фаза 2. Осмысление опыта. Анализ имеющегося практического опыта и информации, полученной в первой фазе обучения.

Используемые методы: анализ полученной информации, обсуждение в малых группах и общегрупповые дискуссии, индивидуальные выступления участников, отчет о работе малых групп.

Фаза 3. Обобщение опыта. Подводятся итоги дискуссий, интерпретируются результаты, полученные во второй фазе, происходит кристаллизация новых знаний.

Используемые методы: обобщающие групповые дискуссии, итоговый обзор или мини-лекция.

Фаза 4. Практическое применение новых знаний. Они закрепляются в ходе выполнения практических заданий; устанавливаются связи между новыми знаниями и требованиями рабочих ситуаций.

Используемые методы: составление плана действий, дискуссии, практическая отработка новых навыков, выездные практические занятия.

Для получения, а главное - закрепления эффективных результатов тренинга члены группы должны пройти через все фазы цикла.

Уже полностью разработанную и скомпонованную программу тренинга обязательно нужно проверить (до начала работы с группой). При этом важно ответить на следующие вопросы:

1) относящиеся к общим целям и задачам:

• Помогает ли тренинг достичь бизнес-целей компании (основных, дополнительных и специфических)?
• Соответствует ли он уровню подготовки участников?
• Дает ли участникам требуемые знания, умения и навыки, формирует ли необходимые установки?
• Достигаются ли поставленные цели обучения?

2) относящиеся к критическим пунктам дизайна самой программы тренинга:

• Сформулированы ли специфические, измеряемые цели для каждого модуля?
• Соответствует ли содержание каждого модуля поставленным целям?
• Есть ли способ оценить, насколько каждый модуль соответствует поставленным целям?
• Все ли виды активности соответствуют определенной цели тренинга?
• Четко ли очерчены связи между различными частями программы курса?
• Позволяют ли выбранные методы эффективно обучать участников с разными стилями обучения?
• Насколько реалистичны расчеты времени, которое потребуется для каждого модуля, для каждого вида групповой активности (с учетом размера группы и ее специфики)?
• Предусмотрено ли время для объяснения группе каждого вида активности, для ответов на вопросы, для подведения итогов каждого модуля, каждого учебного дня и тренинга в целом?
• Соответствует ли уровень сложности (детализации) материала целевой аудитории;
• Соответствуют ли выбранные методы поставленным целям?
• Используются ли все виды работ: индивидуальная, в парах, в малых и больших группах?
• Соответствует ли выбранный айсбрейкер теме и задаче тренинга, его продолжительности?
• Нет ли лекционных фрагментов или дискуссий продолжительнее 15–20 минут?
• Нет ли повторяющихся паттернов в использовании различных методов (например, лекция - дискуссия - лекция - дискуссия и т. д.)?
• Предусмотрены ли интересные, увлекательные виды деятельности в первый час после обеденного перерыва?
• Есть ли учебные (справочные, методические) материалы для каждого нового/сложного вида активности?
• Есть ли письменные инструкции для каждого вида активности?
• Есть ли демонстрационные материалы (слайды, плакаты и т. п.), поддерживающие все ключевые положения курса и те, к которым придется неоднократно возвращаться?
• Предусмотрено ли составление планов деятельности или других видов самостоятельной активности участников после окончания тренинга, для того чтобы стимулировать (и облегчить) применение новых знаний и навыков на рабочем месте?

В рамках итоговой проверки желательно провести пилотное тестирование программы тренинга, при котором проверяется, развивают ли запланированные упражнения и виды активности требуемые умения и навыки участников.

С точки зрения Х. Миккина (Henn Mikkin ) при работе с группой тренеру важно отслеживать три процесса: обучение, групповая динамика и развитие личности. Под групповой динамикой понимается совокупность процессов развития группы, продвижения ее от стадии к стадии.

Начинать тренинг желательно с таких процедур, как знакомство , прояснение ожиданий и принятие правил работы в группе.

Даже если участники хорошо знакомы друг с другом, вводную процедуру знакомства лучше не пропускать. Она позволяет им адаптироваться к новой ситуации, друг к другу, к тренеру. Во время знакомства тренер также имеет возможность провести предварительную диагностику группы.

Несмотря на то, что до начала тренинга проводится оценка потребности в обучении, вопрос об ожиданиях участников очень важен. Если участники озвучивают новые запросы, у тренера появляется возможность оперативно скорректировать программу тренинга. Также работа с ожиданиями важна и с точки зрения оценки эффективности обучения участниками в конце тренинга.

Одной из ключевых психологических характеристик любой малой группы является наличие групповых норм - определенных правил, выработанных и принятых группой, которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы была возможна их совместная деятельность. Участники также должны выработать групповые санкции - меры, к которым группа прибегает, чтобы склонить своего члена выполнять групповые правила.

Далее тренер рассказывает участникам о целях и задачах тренинга, представляет его программу. Он должен четко сформулировать цели обучения и критерии оценки его результатов, рассказать обо всех видах деятельности, в которых людям предстоит принимать участие.

При организации работы в малых группах тренер должен четко формулировать задания. Листки с отпечатанным на них текстом задания и предлагаемыми к обсуждению вопросами можно раздать каждому участнику - а можно записывать задания на флипчарте или на доске. Для членов группы желательно ввести новые роли: «секретарь», «лидер» или «ведущий дискуссии», «хранитель времени» и «докладчик».

Очень важно, чтобы тренер использовал вопросы, стимулирующие и направляющие дискуссию, и побуждающие делать собственные выводы в ходе обсуждения. Это требует большого опыта и умения вести групповую работу. Тренер должен быть компетентным в предметной области, связанной с темой тренинга, служить надежным источником информации. Это не значит, что он автоматически предоставляет готовые ответы на любые вопросы, скорее - вовлекает участников в процесс их самостоятельного поиска.

При освоении практических навыков тренер выступает в роли наставника. Когда слушатели начинают выполнять задания самостоятельно, он может помогать им советами, поддерживать и побуждать к практическому применению новых знаний и навыков.

В завершении тренинга тренер должен помочь слушателям подвести итоги дискуссий и обсуждений, осознать, что нового они узнали и чему научились, сделать для себя принципиальные выводы, вынести определенные уроки. Не менее важно связать содержание обучения с реальными жизненными ситуациями и рабочими проблемами слушателей, помочь им осознать, где новые знания будут применимы и полезны. Для этого составляется план применения полученных знаний на рабочем месте .

При подведении итогов тренинга полезно обсудить с группой следующие вопросы:

• Что больше всего понравилось на протяжении обучения?
• Что показалось наиболее трудным?
• Как вы сможете применить полученные знания и навыки непосредственно на вашем рабочем месте?
• Что вам хочется сразу же попробовать применить на рабочем месте?
• Что может помешать вам это сделать?
• Сможете ли вы после обучения лучше выполнять свои рабочие задания?
• Если бы вы самостоятельно принимали решения о вашей работе, что вы теперь сделали бы по-другому (и как именно)?
• В каких умениях и навыках вы бы хотели больше попрактиковаться?
• Какие вопросы остались для вас нерешенными?

Выбор используемых методов должен соответствовать поставленным при планировании тренинга целям (зачастую - нескольким):

• для передачи новых знаний чаще всего используются лекции (в тренинге - мини-лекции) и семинары;
• профессиональные навыки и умения отрабатываются во время выполнения различных упражнений, в самостоятельной работе, при решении практических проблем;
• навыки межличностного взаимодействия и коммуникационные навыки формируются в дискуссиях, при работе в малых группах, при участии в ролевых и симуляционных играх и т. п.;
• для выработки установок нужны дискуссии, работа в малых группах, ролевые игры, рефлексивный анализ ситуаций и др.

Здесь нет и не может быть никакого шаблона: выбор правильного сочетания подходящих методов обучения для эффективной организации работы участников тренинга, лучшего понимания и усвоения ими нового материала - сложная творческая задача. Широкая палитра используемых методов помогает удерживать внимание участников, повышает степень их включенности в рабочий процесс. Адекватность выбора методов целям обучения свидетельствует о профессионализме тренера.

Наиболее сложной задачей при работе со взрослой аудиторией является формирование новых установок или изменение имеющихся. Обучение (особенно групповое) часто приводит к изменению взглядов человека на существующие проблемы и привычные пути их решения, к переосмыслению собственного опыта и поведенческих стереотипов. Тренер должен организовать деятельность группы таким образом, чтобы участие в ней стимулировало формирование у ее членов новых подходов, взглядов, оценок, отношений и установок, которые помогут изменить их привычное поведение на рабочем месте. С другой стороны, он ничего не может навязать взрослым людям: попытка предложить - пусть и эффективный, но единственно верный взгляд - вызывает у аудитории только отрицательную реакцию. Результаты обучения здесь можно измерить лишь косвенно, наблюдая за поведением обучающихся.

Чаще всего в тренингах используются следующие методы: лекция, семинар, разбор конкретной ситуации (case study ), игра, учебный кино- и видеофильм, психогимнастика, мастерская (workshop ), групповая дискуссия (см. таблицу ).

Методы обучения

К вариантам проведения групповых дискуссий можно отнести следующие методики:

«Аквариум». Команда делится на две подгруппы, одна из которых решает какую-либо проблему, а вторая наблюдает за действиями первой. Затем группы меняются местами. После выполнения задания проводится обсуждение полученных результатов и процесса групповой работы.

Дебаты. Структурированный обмен мнениями (по определенным правилам, в соответствии с установленным алгоритмом) между группами, стоящими на разных позициях, имеющими разные мнения, придерживающимися различных точек зрения.

«Мозговой штурм». Это форма групповой работы проводится с соблюдением определенных правил. Цель мозгового штурма - поиск новых вариантов решения проблемы.

Психодиагностика - выявление и измерение индивидуально-психологических особенностей личности не является, конечно, методом обучения, но различные тесты, анкеты, опросники и т. д. достаточно часто используются на тренингах как отдельный вид деятельности или практическое задание. Проводится как индивидуально (в виде самооценки), так и в групповом варианте.

Результаты психодиагностики (пусть и такой экспресс-вариант) позволяют участникам узнать о себе что-то новое, осознать полученный опыт, помогают тренеру вовлечь членов группы в рефлексивное обсуждение происходящих с ними изменений.